صفحه محصول - پیشینه تحقیق و مبانی نظری تاريخچه جانشين پروري

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..docx) ( قابل ويرايش و آماده پرينت )
تعداد صفحه : 38 صفحه

 قسمتی از متن word (..docx) : 
 

‏تاريخچه جانشين پروري‏ -Succession planning
‏تاريخچه انتخاب جانشين مناسب به هزاران سال پيش، زماني كه پادشاهان قبل از مرگ خود به فكر‏ ‏انتخاب جانشيني براي اداره مملكت بعد از خود مي افتادند باز می گردد. خانواده كشاورزانِ مالك هم به نوبه خود همواره درگير مسأله جانشيني بوده اند و زمين معمولا به جانشيني ارث مي‏ ‏رسيده كه از نظر نوبت تولد، جنسيت و مهارت‏ ‏هاي خاص، امتيازاتي داشته باشد‏.‏ ‏فایول‏ -Fayol
‏ (1916) از جمله اولين نويسندگاني است كه نياز به برنامه ريزي جانشين پروري را در سازمان ها شناسایی کرد.‏ ‏یکی از 14 نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بیان شد آن است كه ‏ ‏مديريت براي‏ ‏تداوم ثبات شغلي كاركنان مسؤوليت دارد. فايول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام‏ سمت‏ ‏های‏ ‏کلیدی‏ ‏توسط‏ ‏کارکنانی‏ ‏که‏ ‏به‏ ‏روش‏ ‏غلط‏ ‏آماده‏ ‏شده‏ ‏اند،‏ ‏اشغال‏ ‏خواهد‏ ‏ شد‏. ‏( بخشی ، 1387 )
‏بخش‏ ‏قابل‏ ‏توجهي‏ ‏از‏ ‏ادبيات‏ ‏حوزه‏ ‏جانشين‏ ‏پروري‏ ‏به‏ ‏جانشيني‏ ‏رهبري‏ ‏سازمان‏ ‏ا‏شاره دارد؛ در اين خصوص‏ ‏کنسر‏ -Konser
‏ و‏ ‏سیور‏ا‏ -Sevra
‏ (‏1995‏)‏ ‏سه فاز‏ ‏متمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسايي نمودند: دهه 1960، فاز ظهور مطالعات اين حوزه كه در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشين، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشيني، نرخ جانشيني و عملكرد ‏سازمان‏ ‏پس‏ ‏از‏ ‏جانشيني‏ ‏و‏ ‏شرايط‏ ‏رخداد‏ ‏جانشيني‏ ‏متمركز‏ ‏بود‏. ‏در‏ ‏دهه‏ 70 ‏با‏ ‏فاز‏ ‏رشد‏ ‏مطالعات،‏ ‏تلاش‏ ‏هاي‏ ‏محققان‏ ‏علاوه‏ ‏بر‏ ‏خاستگاه‏ ‏جانشين،‏ ‏بر‏ ‏ويژگي هاي‏ ‏جانشين،‏ ‏تناوب‏ ‏انتخاب‏ ‏جانشين،‏ ‏ارتباط‏ ‏جانشينان‏ ‏و‏ ‏هيأت‏ ‏مديره‏ ‏و‏ ‏چارچوب‏ ‏و‏ ‏گونه‏ ‏شنا‏سي جانشيني متمركز بود. در دهه هاي 80 و 90 ، يعني فازهاي مرور مطالعات و رشد فزاينده تحقيقات مربوطه، محققان، حوزه هايي مانند واكنش بازار سهام به تغيير مديريت سازمان، برنامه ريزي جانشين پروري، فرايند جانشين پروري، نتايج جانشيني، و تطابق مديران را مورد توجه قرار دادند. همانطور كه مشخص است نياز به برنامه ريزي
‏ ‏سيستماتيك براي جانشين پروري و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه 80 به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته است. ‏( اتحادنژاد ، 1380 )
‏مفهوم شناسی جانشین پروری
‏در مورد ‏جانشین‏ پروری‏ تعاریف مختلفی وجود دارد. هوانگ‏ -Houang
‏ (‏ 2001‏) ‏جانشین پروری ‏را ‏همانند امتداد جانشینی تخت سلطنتی بر طبق برنامه ریزی فرد قبلی ‏می داند‏. ‏جانشین‏ ‏پروری‏ ‏در‏ ‏برگیرنده‏ ‏انتخاب‏ ‏مناسب‏ ‏ترین‏ ‏کارکنا‏ن برای احراز پست های بالاتر مدیریتی در ‏سازمان‏ ها از میان جمعی از ‏کاندید های با مهارت است. این تعریف تنها به انتخاب افراد با مهارت اشاره دارد اما در مورد این که این افراد چگونه و به چه دلیل انتخاب می شوند توضیحی نمی دهند‏. ‏(‏حسيني‏ ‏نيا‏ ، 1385 )
‏کیوین‏ -kevin
‏ (‏ 200‏6) ‏در یک تعریف‏ دیگر ‏جانشین پروری‏ را عبارت‏ ‏از‏ ‏برنامه‏ ‏ریزی‏ ‏برای‏ ‏جایگزین‏ ‏های‏ ‏بالقوه سمت‏ ‏های‏ ‏فعلی‏ ‏رهبری در‏ ‏سازمان‏ ‏های‏ ‏پیشرو‏ ‏جهان می داند.‏ ‏مدیریت‏ ‏جانشین‏ ‏پروری از‏ ‏طریق‏ ‏فرآیندی‏ ‏انجام‏ ‏می‏ ‏پذیرد‏ ‏که‏ ‏مدیریت‏ ‏استعداد‏ ‏نام‏ ‏دارد. ‏از طریق این فرآیند استعداد های انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در سال های آینده شناسایی شده و از طریق ‏ ‏برنامه های متنوع آموزشی به تدریج برای به عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت ها آماده می شوند. در این سازمان ها فرض بر این است همه کارکنان دارای استعداد ها و شایستگی هایی هستند اما به دلیل وجود آمدن برخی محدودیت ها آن ها فقط می توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعداد های برتر و مرتبط با جهت گیری های استراتژیک سازمان هستند سرمایه گذاری های بلند مدت انجام دهند‏.‏ ( نصیری ، 1389 )
‏استعداد انساني‏ -Talent
‏ در ارتباط با اهداف و برنامه هاي استراتژيك سازمان تعريف مي شود و موضوعيت مي يابد براي مثال سازماني كه تنوع و نوآوري در محصول را به عنوان هدف و جهت گيري بلند مدت خود برگزيده است،‌ آنگاه استعداد انساني عبارت از فردي خواهد بود كه به صورت باالفعل يا بالقوه توانايي برجسته اي در خلاقيت،‌
‏ ‏ابتكار و نوآوري داشته باشد. ‏( جوانمرد، 1380 )
‏هدف اصلي‏ مديريت‏ ‏کردن استعدادها
‏1‏- ترجمه برنامه استراتژيك شركت به فهرستي از نيازهاي آن در حوزه قابليت ها و مهارت هاي انساني‏.
‏2‏- تبيين و تعيين وضع موجود سازمان از نظر قابليت ها و مهارت ها و يافتن كمبودها و نيازها‏.
‏3‏- اندازه گيري و پيگيري قابليت هاي موجود و فاصله آن با قابليت ها و مهارت هاي مطلوب از طريق استراتژيها و برنامه هاي‏ آموزشي‏ ‏و‏ ‏پرورشي.
‏4- ‏مديران استعداد يابي مي توانند استعدادهاي انساني را در سازمان بر دو اساس و پايه شناسائي كننداول بر‏ ‏اساس قابليت هاي بالقوه دوم بر‏ ‏اساس آمادگي هاي فعلي،‌ پس از شناسائي اين استعدادها،‏ ‏‌بايد‏ ‏آنها‏ ‏را در خزانه استعدادهاي انساني سازمان ‏و‏ارد كرده و در فرآيندي كه بين 2 تا 5 سال به طول‏ ‏مي انجامد،‌‏ ‏آنها را براي تصدي مشاغل و پست هاي كليدي سازمان تربيت كنند.‏ ‏براي انتخاب مديران آينده سازمان از بين استعدادهاي انساني آن،‏ ‏‌مي توان شاخص ها و معيارهاي مختلفي به شرح زير در نظر‏ ‏گرفت:
‏الف‏- سبك رفتار شخصي و قابل اعتماد بودن از نظر افكار عمومي‏.
‏ب‏- توانايي سازگاري با موقعيت‏.
‏ج‏- اشتياق و آرمانگرايي. ‏( مارسی‏ -Marsy
‏ ، 2008 )