چارچوب نظری و پیشینه پژوهش برنامه ریزی استراتژیک (docx) 61 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 61 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
-3086101652270
-253365-455295
دانشگاه آزاد اسلامی
واحد علوم و تحقیقات خوزستان
پایان نامه برای اخذ درجه کارشناسی ارشد M.A
رشته:
مدیریت آموزشی
عنوان:
بررسی استراتژی بلوغ سازمانی به منظور ارائه استراتژی مناسب برای اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی (ره)
استادراهنما:
دکتر محمد حسین پور
نگارنده:
آرزو افشار
سال تحصیلی 1393-1394
فهرست مطالب
1-6-تعریف واژگان و اصطلاحات8
فصل دوم : مبانی نظری و پیشینه پژوهش
2-1 -ماهيت برنامه ريزي استراتژیک11
2-2 - لزوم برقراري برنامه ريزي استراتژیک در سازمانها14
2-3 - الگوهای رایج برنامه ریزی استراتژیک16
2-3-1-الگوي برنامه ريزي استراتژیک استونر و فريمن16
۲-3-۲ -الگوي برايسون18
۲-3-۳ -الگوي برنامه ريزي استراتژیک سازمان جهاني بهداشت20
۲-3-۴ -الگوي گوداشتاين و همكاران21
۲-3-۵ -الگوي برنامه ريزي استراتژیک دانكن و همكاران24
۲-3-۶ -الگوي برنامه ريزي استراتژیک وايتمن26
۲-3-۷ -الگوي برنامه ريزي استراتژیک پيگلز و روجر27
۲-4 -تفکر استراتژیک29
۲-5-تحول رويكردهاي راهبرد29
۲-6 -تفکر استراتژیک و ابعاد آن33
۲-7 -الگوهای مدیریت استراتژیک در بخش عمومی38
۲-8 -کاربست مدیریت استراتژیک در سازمانهای دولتی40
۲-9- رشد یافتگی ورشد نیافتگی آرگریس40
۲-۱6 -پیشینه تحقیق55
۲-۱6-۱- تحقیقات انجام شده خارجی55
۲-۱6-۲ -تحقیقات انجام شده داخلی56
منابع و ماخذ
منابع فارسی
منابع غیر فارسی
چکیده:
به تازگی مفهومی جدید در مبانی نظری مدیریت مطرح شده است که از آن به بلوغ سازمانی یاد میکنند. بلوغ سازمانی بسان خط‌کشی است که اقدامات و فرآیندهای سازمانی را سنجیده و در سطوح مختلف دسته‌بندی میکند. مدلهای مختلفی برای نمایش بلوغ سازمانها ارائه شدهاند. در حالی که در سازمانهای نابالغ دستیابی به نتایج حاصل تلاشهای قهرمانه افراد در استفاده از رویکردهایی است که کم و بیش به طور خودانگیخته یا خودجوش آن ها را به وجود آورده اند، بلوغ سازمانی به اندازه‌ای که یک سازمان صراحتا و بدون تناقض، اقدامات و فرآیندهای مستند شده، مدیریت شده، اندازهگیری شده و کنترل شده را در سطوح مختلفی طبقه‌بندی کرده و پیوسته بهبود میدهد، اشاره دارد. در این تحقیق به بررسی مدل های مختلف بلوغ سازمانی و شناسایی مدل مناسب جهت پیاده سازی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی پرداخته شده است. جامعه آماری تحقیق ۱۱۰ نفر از پرسنل اداره مزبور می باشند. پرسش نامه تحقیق در بین 83 نفر از کارشناسان و مدیران اداره به عنوان نمونه آماری، توزیع و با روش های آماری تی تک نمونه ای و آزمون فریدمن داده های تحقیق تحلیل شدند. نتایج تحقیق نشان داد که از میان مدل های بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، منابع انسانی، مسئولیت های اجتماعی، رضایت ذی نفعان، قابلیت های رهبری و مدیریت، بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی و مدیریت دانش در نهایت مدل بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی بهترین مدل برای پیاده سازی و بکارگیری در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است.
واژه های کلیدی: بلوغ سازمانی، مدل بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، مدل بلوغ منابع انسانی، مدل بلوغ مسئولیت های اجتماعی، مدل بلوغ رضایت ذی نفعان، مدل بلوغ قابليت های رهبری و مدیریت، مدل بلوغ بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی، مدل بلوغ مدیریت دانش
1-7- تعریف واژگان و اصطلاحات
بلوغ سازمانی:بلوغ سازمان، توانايی حفظ يا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتيجه تداوم رضايت ذینفعان سازمان در طول زمان است(رضایی منش و دیگران، 1391). به منظور عملیاتی کردن مدل های بلوغ سازمانی از پرسش نامه محقق ساخته استفاده خواهد شد که به تایید اساتید و خبرگان رسیده و روایی و پایایی آن تایید شود.
فصل دوم
مبانی نظری و پیشینه پژوهش
250698054737000
250698080708500
شرايطي كه امروزه بر بسياري از سازمانهاي دنيا و ايران حاكم است، تفاوت شگرفي با گذشته پيدا كرده است. مديران روز به روز بيشتر متوجه اين حقيقت شدهاند كه كوششهاي پراكنده براي حل مسائل پيچيده سازماني كافي نيست. امروزه برنامهريزي جامعتري لازم است تا بتوان راهبردهاي هماهنگ شدهاي را براي توسعه سازماني تدوين نمود كه با شرايط و الزامات قابل پيش بيني و غير قابل پيش بيني سالهاي آينده منطبق و سازگار باشند(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
یکی از مهمترين عوامل در بهبود و توسعه سازمان مدیریت است؛ مديريتهاي خرد و كلان در صحنههاي جهاني، همواره با تغييراتي رو به رو هستند؛ اگر مديريتها نتوانند خود را با آن تغييرات هماهنگ نموده و از فرصتها بيشترين استفاده را ببرند، غالباً با مشكلات فراواني مواجه خواهند شد. بنابراين بايد با برنامهريزي مناسب از فراز و نشيبها به سلامت عبور كرد و تغييرات پيچيده جهان هستي را شناخت و سازمان خود را با تغييرات هماهنگ نمود. با توجه به اين تحولات شگرف، مسأله اين است كه مديران چگونه و در چه جهتي سازمان خود را توسعه دهند تا بهتر بتوانند با تغييرات و تحولات محيط هماهنگ شوند؛ چگونه به جاي داشتن حالت انفعالي (كه بگذارند وقايع بر آنها حادث شود)، حالت فعال داشته و قبلاً حوادث (تغييرات اقتصادي، سياسي، فناورانه و...) را پيش بيني و اقدامات لازم را به عمل آورند؟ چگونه آينده را آن گونه كه خودشان ميخواهند بسازند؟ (بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
در همین رابطه مديريت و برنامهريزي استراتژیک، یکی از ابزار هایی براي تمام سازمانهايي است كه درصدد هستند بدون تسليم در برابر تغييرات، حضوري آگاهانه در جامعه داشته باشند؛ زيرا به آنها اين امكان را ميدهد كه با شیوهاي خلاق و نوآورانه عمل كنند و براي شكل دادن به آينده خود منفعل نباشند (ديويد 2004، ترجمه پارسائيان و اعرابي، 1380).
برنامهريزي استراتژیک، كوششي است ساختار يافته براي اتخاذ تصميمهاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليتها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير ميبخشد (اميدوار، 1383).
برنامهريزي استراتژیک در تعريفي ديگر، عبارت است از برنامهريزي در مورد اهداف بلندمدت سازمان و انتخاب فعاليتهاي لازم جهت تحقق آنها و آماده سازي سازمان براي پاسخگويي مناسب و به هنگام در مقابل تغييرات محيطي داخلي و خارجي سازمان كه از پويايي برخوردار است (معاونت طرح و برنامهريزي سازمان بسيج، 1382).
بنابراين، برنامهريزي استراتژیک اثربخش به عوامل متعددي بستگي دارد؛ تعيين رسالت، چشم انداز، هدفگذاري صحيح، تجزيه و تحليل محيط داخلي و خارجي سازمان و ...، از عوامل و عناصر مهم برنامهريزي استراتژیک محسوب ميشوند؛ اين عوامل در فرايند برنامهريزي منطقي بايد مورد توجه قرار گيرند. این مهم در ارتباط با مفهوم بلوغ سازمانی نیز معنی پیدا می کند.
2-1 - ماهيت برنامهريزي استراتژیک
يكي از روشهاي شناسايي ماهيت برنامهريزي استراتژیک بررسي تفاوت آن با ساير روشهاي برنامهريزي است. امروزه در سازمانهاي پيشرفته و در سطوح مختلف سازمانها، برنامهريزي به سه صورت اساسي برنامهريزي استراتژیک، برنامهريزي ترفندي و برنامهريزي عملياتي به شرح زير جلوه گر ميشود.
الف) برنامهريزي استراتژیک:
در اين برنامهريزي، اهداف و خطوط كلي و رسالت سازمان در بلندمدت تعيين ميشود. اين نوع برنامهريزي جامعيت داشته و در سطوح عالي سازمان شكل ميگيرد؛ در اين نوع برنامهريزي چارچوبي مشخص براي برنامهريزي ترفندي و برنامهريزي عملياتي ترسيم ميشود. اين برنامه داراي ديد بلندمدت است. در حكم چتري است كه كل سازمان را به نحوي در بر ميگيرد.
ب) برنامهريزي ترفندي:
اين برنامهريزي كه در آغاز در سازمانهاي نظامي به كار گرفته شد، فرايندي است كه به وسيله آن، مديراندستهاي از فعاليتهاي مرتبط را در اجراي يك راهبرد تصوير ميكنند. به عبارت ديگر، برنامهريزي ترفندي به مسائلي مربوط ميشود كه براي رسيدن به هدفهايي، توسط برنامهريزان سطوح عالي سازمان ترسيم ميشوند. اين نوع برنامهريزي شامل تدوين هدفها و انتخاب وسايل لازم براي دستيابي به آن هدفها است. چارچوب زماني برنامهريزي ترفندي، كوتاهتر از برنامهريزي استراتژیک است. در نهايت، اين برنامهريزي به وسيله سطوح مياني سازمان انجام ميگيرد.
ج) برنامهريزي عملياتي:
فرايندي است كه به وسيله آن، مديران اجرايي، فعاليت و گامهاي ويژهاي را در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر ترسيم ميكنند. برنامهريزي عملياتي چارچوب زمانی كوتاهتري نسبت به دو برنامهريزي استراتژیک و ترفندي دارد؛ اين نوع اغلب توسط مديراني صورت ميگيرد كه مسئوليت محدود براي اجراي هدفهاي محدود دارند.
لازم به ذكر است كه مرز بين برنامهريزي استراتژیک، ترفندي و عملياتي كاملاً روشن نيست؛ تفاوت بين اين سه برنامهريزي نسبي است.
در خصوص تفاوت بين برنامهريزي استراتژیک و برنامهريزي بلندمدت ميتوان به موارد ذيل اشاره كرد:
برنامهريزي بلندمدت تنها بر بخشهايي از سازمان تمركز دارد؛ اما گستره برنامهريزي استراتژیک سراسر سازمان را در بر ميگيرد. تمايز ديگر اين كه برنامهريزي بلندمدت آينده را به صورت انتخابي مينگرد؛ در صورتي كه برنامهريزي استراتژیک آينده را به صورت كلي در نظر ميگيرد؛
برنامهريزي بلندمدت به طور كلي تصويري است از وضعيت مطلوب آينده و تداوم يا گستره چيزي كه از قبل وجود داشته است. اين وضعيتها يا اهداف نهايي، تصويري مطلوب از آينده يا گسترهاي از وضعيت موجود هستند. تحقق اين اهداف ممكن است نيازمند انجام تغييراتي در برخي از روشهاي انجام كار يا افزايش در هزينههاي مالي و منابع انساني باشد؛ اما فعاليت اساسي سازمان همچنان يكسان باقي ميماند؛ اين امر در برنامهريزي استراتژیک صادق نيست؛
برنامهريزي استراتژیک، به دليل بروز تغيير يا تغييرات مهم در محصولات يا خدمات آينده سازمان مطرح ميشود. با تغيير محيطي كه سازمان در آن عمل ميكند، كاركنان سازمان احساس ميكنند فرصت جديدي براي انجام برخي امور تازه يا متفاوت وجود دارد كه در واقع تداوم امور قبلي نيستند. اين حركت به سوي زمينهاي جديد يا بعدي تازه، گام يا جهش به درون چيزي ناشناخته است؛ اين همان چيزي است كه از آن به عنوان برنامهريزي استراتژیک نام برده ميشود؛
برنامهريزي استراتژیک درصدد شناسايي و حل مسايل استراتژیک است؛ در حالي كه برنامهريزي بلندمدت بر تعيين اهداف، مقاصد و تدوين برنامههاي عملياتي براي نيل به اين اهداف تأكيد دارد؛
برنامهريزي استراتژیک بيشتر از برنامهريزي بلندمدت بر ارزيابي محيط داخل و خارج سازمان تأكيد دارد؛
برنامهريزي استراتژیک نيازمند تغييرات كيفي بوده و شامل تعداد زيادي برنامه است كه براساس مقتضيات محيط انجام خواهند شد؛ در حالي كه برنامهريزي بلندمدت شامل انتظارات معيني است كه براساس وضعيت موجود تدوين ميشود.
برنامهريزان استراتژیک معمولاً محدوده احتمالي از آينده ممكن را در نظر گرفته، تصميمات و فعاليتهاي خود را در اين محدوده به عمل ميآورند؛ در حالي كه برنامهريزان بلندمدت يك آينده قطعي را براي خود در نظر گرفته، برنامهها و فعاليتهاي خود را براي آيندهاي كه بيشترين احتمال وقوع را دارد، تنظيم مينمايند؛ در صورت بروز تغييراتي در آينده فرضي، امكان اصلاح چنين برنامهاي وجود ندارد؛
برنامهريزي استراتژیک بيش از برنامهريزي بلندمدت، آيندهمدار است؛
برنامهريزي استراتژیک، يك فعاليت پيچيده بوده و نيازمند مشاركت مديران تمام سطوح سازماني است. اين مديران نقش فعالي در برنامهريزي استراتژیک و سنجش عملكردها (شامل تنظيم و گسترش نظام مديريت عملكرد سازمان) دارند؛
برنامهريزي استراتژیک بايد پاسخگوي فعاليتهاي سازماني در قبال تغييرات محيط باشد؛ چرا كه محيط در بخشهاي غير انتفاعي ميتواند به شكل پيشبيني نشدهاي تغيير كند. تأكيد برنامهريزي استراتژیک بر تصميمگيري است؛ چرا كه تصميمگيري مناسب، توانايي سازمان را در واكنش به تغييرات محيط افزايش ميدهد.
برنامهريزي استراتژیک به دليل ويژگيهاي خود همچنين با برنامهريزي عملياتی تفاوتهاي بنيادي دارد؛ در زير به برخي از آنها اشاره ميشود:
اصولاً برنامهريزي عملياتي در سطوح مياني و پايه شكل ميگيرد؛ در حالي كه برنامهريزي استراتژیک در سطوح عالي سازمان تدوين ميشود؛
تأكيد برنامهريزي عملياتي بر كارايي و بازدهي است؛ در حالي كه برنامهريزي استراتژیک بر اثربخشي تأكيد دارد. منظور از اثربخشي آن است كه هدفهاي اصلي و اساسي تعيين شوند و به آنها دست يابيم؛ اما در كارايي، غرض آن است كه با بيشترين بازدهي به هدفهاي تعيين شده برسيم. به تعبير ديگر، در برنامهريزي استراتژیک با هدف اثربخشي ميكوشيم تا كارهاي درست را انجام دهيم؛ در حالي كه در برنامهريزي عملياتي، با هدف كارايي، تلاش در اين است كه كارها به درستي انجام پذيرند؛
در برنامهريزي عملياتي بيشتر بر منافع فعلي سازمان تأكيد ميشود؛ در حالي كه در برنامهريزي استراتژیک توجه بر منافع آينده است. به عبارت ديگر، ديد برنامهريزي عملياتي كوتاه مدت و ديد برنامهريزي استراتژیک بلندمدت است. در برنامهريزي عملياتي منابع و امكانات موجود سازمان در نظر گرفته ميشود؛ در حالي كه در برنامهريزي استراتژیک به منابع و امكانات آينده سازمان چشم ميدوزيم؛
در برنامهريزي عملياتي ساختار سازماني و شرايط محيطي، با ثبات نسبي در نظر گرفته ميشود؛ در حالي كه در برنامهريزي استراتژیک ساختار سازماني منعطف و متناسب و همراه با تغييرات در طول زمان است؛
در برنامهريزي عملياتی روشهاي كار غالباً تجربه شده بوده و متكي به دستاوردهاي گذشته است؛ در حالي كه در برنامهريزي استراتژیک، روشهاي نو و تجربه نشده نيز پا به عرصه مينهند؛
برنامهريزي عملياتي در مقايسه با برنامهريزي استراتژیک خطر كمتري به همراه دارد (طبيبي و ملكي، 1382).
2-2 - لزوم برقراري برنامهريزي استراتژیک در سازمانها
شرايط متحول و متغير محيطي موجود در فضاي كنوني سازمانها باعث شده كه تعيين دقيق راستا و جهت حركت سازمانها به راحتي امكانپذير نباشد و نيازمند وجود تفكري چند بعدي، فراگير وخلاقانه باشد. در محيط و دنيايي كه ما زندگي ميكنيم دو خصوصيت عمده ديده ميشود كه عبارتند از: تغييرات مداوم و پيچيدگي(گرود و اهلستروم،1997). تغييرات مداوم زمينهاي را ايجاد ميكنند كه ما به عنوان افراد، شركتها و ملتها مجبوريم راستا و جهت حركت خود را مشخص نماييم و از طرفي ديگر، پيچيدگي موجود در محيط باعث ايجاد چالشهايي در توانايي ما در شناخت و انتخاب راستا و جهت حركت خود ميشود. از اين رو ما نيازمند رويكرد جديدي در راهبردهاي خود نسبت به محيط و آينده كسب و كار خود هستيم كه دربرگيرنده نوع نگرش و تفكر ما نسبت به محيط و آينده است و نه صرفاً مجموعهاي از پيش تعيين شده كه قابليت انطباق آنها با تغييرات مداوم محيطي و هماهنگي آنها با پيچيدگيهاي محيطي بسيار مشكل است. به بيان ديگر، ما نيازمند نوعي چارچوب نگاه و نگرش هستيم كه ميتوان به آن تفكر استراتژیک اطلاق نمود. در عرصه بسيار پيچيده فعاليتهاي صنعتي، بازرگاني، اقتصادي و نظامي، تعدد عوامل تأثيرگذار، سرعت تغيير و تحولات، علاقهمندي سازمانها به كسب موفقيت و پيشرفت و بقاي بلندمدت، برنامهريزي استراتژیک را ضرورتي اجتناب ناپذير كرده است. پيشرفت و توسعه سريع در جهان امروز و تغييرات پر شتاب محيطي، آگاهي از تحولات را ضروري ساخته است(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷).
اهميت امر برنامهريزي بر كسي پوشيده نيست. مديران سازمانها، بدون ترسيم دورنماي آينده فعاليتهاي خود، قادر به رهبري و هدايت صحيح در اين عرصه پيچيده نيستند. در اين عصر از پيشرفت علم و فناوري، برنامهريزي استراتژیک، ابزاري سودمند براي مديران و كارشناسان سازمانها و رشته فعاليتهاي مرتبط است. برنامهريزي استراتژیک عواملي اساسي خطرآفرين محيطي را تحليل كرده و راهحلهايي را كه با احتمال بيشتري براي رسيدن به هدف مناسبتر است ارائه ميدهد. به عبارتي برنامهريزي استراتژیک فرايند تعيين اهداف سازمان و اتخاذ تصميم درباره طرحهاي جامع عملياتي و اجرايي براي تحقق آنهاست. با وجود اهميت برنامهريزي استراتژیک، هنوز در بسياري از سازمانها تأثير حياتي آن در رسيدن به اهداف سازمان به خوبي درك نشده است؛ حتي در بعضي از مواقع مديران آن را يك امر تجملي و پر هزينه مي‌دانند. به عقيده بعضي از انديشمندان، برنامهريزي استراتژیک بيانگر قدرت خلاق مديران و ساختن آينده است؛ يعني مديران از طريق برنامهريزي استراتژیک به امر آينده سازي ميپردازند.كاربرد برنامهريزي استراتژیک، همراهي همه بخشها و توسعه منابع انساني را ميطلبد كه بايد آن را به عنوان يك تحول در بهبود و توسعه سازمان بر شمرد(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
امروزه سازمانها، با توجه به گستردگي جغرافيايي، حجم نيروي انساني، تنوع تهديدات داخلي و خارجي، نوع مأموريتهاي تعريف شده و ساير ويژگيهاي خود، بايد از نوعي آينده نگري مناسب برخوردار بوده و با انعطافپذيري در اهداف، برنامهها و منابع، بتوانند مأموريتهاي خود را به گونه مطلوب به انجام برسانند.
اين مهم، نيازمند داشتن نوعي برنامهريزي استراتژیک قوي است كه بايد با دقت به طراحي و سرانجام اجراي آن پرداخت. براي استقرار مطلوب برنامهريزي استراتژیک در سطح يك سازمان، پيروي از يك فرايند مناسب كه براساس شرايط و اقتضائات آن سازمان طراحي و تدوين شده است، ضرورتي دو چندان پيدا ميكند.
به طور كلي از جمله مزاياي برنامهريزي استراتژیک ميتوان به موارد زير اشاره نمود:
براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده، بستر مناسب ايجاد ميكند؛
به مديران كمك ميكند كه درك روشنتري از سازمان داشته باشند؛
شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسانتر ميسازد؛
ديدي هدفمند از مسائل مديريتي ارائه ميدهد؛
قالبي براي بازنگري اجراي برنامهها و كنترل فعاليتها ارائه ميدهد؛
به مديران كمك ميكند تا در راستاي اهداف تعيين شده، تصميماتي اساسي بگيرند؛
زمان و منابع را به گونهاي كاراتري به فرصتهاي از پيش تعيين شده تخصيص ميدهد؛
هماهنگي در اجراي فنوني كه برنامه را به سرانجام ميرسانند به وجود ميآورد؛
زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل ميرسانند؛
قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود ميآورد؛
ترتيبدهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم ميآرود؛
مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست ميدهد؛
تفكر آينده نگر را تشويق ميكند؛
براي داشتن يك روش هماهنگ و يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد ميكند (شركت توسعه خدمات مديريت بهار، 1387).
2-3 -الگوهای رایج برنامهریزی استراتژیک
در این قسمت به معرفی و بررسی الگوهای رایج در برنامهریزی استراتژیک و نقاط قوت و ضعف هر کدام از آنها پرداخته میشود.
2-3-1 -الگوي برنامهريزي استراتژیک استونر و فريمن
استونر و فريمن در كتاب خود با عنوان «مديريت» الگوي برنامهريزي استراتژیک را در نه مرحله به شرح ذيل بيان ميكنند (پارسائيان و اعرابي، 1380)
مرحله 1- تعيين هدف؛
مرحله 2- شناسايي راهبرد و هدفهاي كنوني؛
مرحله 3- تحليل محيط؛
مرحله 4- تحليل منابع؛
مرحله 5- شناسايي فرصتهاي استراتژیک و تهديدها؛
مرحله 6- تعيين ميزان تغييرات استراتژیک؛
مرحله 7- تصميم گيري استراتژیک؛
مرحله 8- اجراي استراتژیک؛
مرحله 9- اندازهگيري و نظارت بر پيشرفت.
2978151428751- تعیین هدف2- شناسایی راهبرد کنونی3- تحلیل محیطی4- تحلیل منابع: نقاط قوت و ضعف سازمان6- تحلیل تغییرات:تعیین میزان تغییراتی که در راهبرد کنونی باید صورت گیرد7- تصمیمگیری استراتژیک:ارائه راهحلها، ارزیابی راهحلها، انتخاب راهحلها8- اجرای استراتژیک9- اندازهگیری و کنترل پیشرفت001- تعیین هدف2- شناسایی راهبرد کنونی3- تحلیل محیطی4- تحلیل منابع: نقاط قوت و ضعف سازمان6- تحلیل تغییرات:تعیین میزان تغییراتی که در راهبرد کنونی باید صورت گیرد7- تصمیمگیری استراتژیک:ارائه راهحلها، ارزیابی راهحلها، انتخاب راهحلها8- اجرای استراتژیک9- اندازهگیری و کنترل پیشرفت مسئولیتهای اجتماعی ارزشهای مدیریت
1031239146050019799301028705- شناسایی تهدیدات راهبرد 005- شناسایی تهدیدات راهبرد
284924412255500
282828941084500
مسئولیتهای اجتماعی ارزشهای مدیریت
شکل (۲-۱): الگوی برنامهریزی استراتژیک استونر و فریمن
نقاط قوت الگو: توجه به اندازهگيري و كنترل پيشرفت، از نكات بارز اين الگو است كه نويسنده آن را در مراحل پاياني الگو در نظر گرفته است. تصميم گيري استراتژیک كه در حقيقت همان تنظيم راهبرد است، با توجه به تحليلي كه نويسندگان ارائه مينمايند، بسيار مفيد است.
نقاط ضعف الگو: يكي از نقاط ضعف اين الگو، داخل كردن «اجراي استراتژیک» در فرايند برنامهريزي استراتژیک است؛ زيرا اجراي برنامه به عنوان بخشي از مديريت استراتژیک تلقي شده و خارج از حوزه برنامهريزي است. همچنين شروع فرايند برنامهريزي استراتژیک با مرحله «تعيين هدف» جاي بحث و تأمل دارد. اگر در ابتداي فرايند برنامهريزي استراتژیک، هدف مشخص باشد، فرايند با سهولت و صرف منابع محدودتر به پايان ميرسد؛ اما نارسايي آن اين است كه شايد چيزي كه در آغاز فرايند برنامهريزي استراتژیک به عنوان مشكل تلقي ميشود، مشكل حقيقي نباشد و يا مشكلهاي جديتري نيز مطرح باشد. در نتيجه، اين الگو اين امكان نميدهد كه در آغاز با بررسيهاي محيطي، مشكلات استخراج و براساس اولويتبندي، تعيين هدف صورت گيرد. با توجه به اين كه اين الگو به صورت يك طره طراحي شده است، در صورت بروز نقض در تعيين هدف، عوارض آن تا پايان برنامهريزي تداوم مييابد.
۲-3-۲ -الگوي برايسون
برايسون در كتاب خود تحت عنوان «برنامهريزي استراتژیک براي سازمانهاي دولتي و غيرانتفاعي» الگوي برنامهريزي استراتژیک خود را در چندين مرحله ارائه كرده است. اين الگو شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامهريزي) و تكرارپذير ميباشد؛ اين الگو پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مييابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده ميشود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله ميتواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش آزمون از آن، مورد استفاده قرار گيرند (اميدوار، 1383).
مراحل فرايند برنامهريزي استراتژیک در الگوي برايسون به شرح زير است:
مرحله 1- توافق اوليه؛ مرحله 6- تعيين موضوعات استراتژیک پيش روي سازمان؛
مرحله 2- تعيين وظايف؛ مرحله 7 - تعيين راهبردها؛
مرحله 3- تحليل ذينفعان؛ مرحله 8- شرح طرحها و اقدامات؛
مرحله 4- تنظيم بيانيه مأموريت سازمان؛ مرحله 9- تنظيم درونماي سازماني براي آينده؛
مرحله 5- شناخت محيط سازمان؛ مرحله 10- برنامه عملياتي يك ساله
-209550-41910- ارباب رجوعان- مشتریان- مالیات دهندگانتنظیماستراتژی اقدام اجر راهبردها:گزینههای علمی: - موانعپیشنهادهای اصلی: - اقدامات – برنامه کارتوصیف سازمان در آینده چشم انداز موفقیتنتایج-منابع- مردم- اقتصاد- اطلاعات- صلاحیت و توانمندی- راهبرد موجود- موقعیت عمومی- کارکردهای واحد- عملکرد- نتایج- تاریخفشارها/روندها- اجتماعی- اقتصادی- فنی- سیاسیرقبا- فشارهای رقابتی- فشارهای مساعدتکالیف و دستورهاتکالیف و دستورهامسایل استراتژیکمحیط داخلیمحیط خارجیتوافق مقدماتی(تصمیم برای برنامهریزی استراتژیک)00- ارباب رجوعان- مشتریان- مالیات دهندگانتنظیماستراتژی اقدام اجر راهبردها:گزینههای علمی: - موانعپیشنهادهای اصلی: - اقدامات – برنامه کارتوصیف سازمان در آینده چشم انداز موفقیتنتایج-منابع- مردم- اقتصاد- اطلاعات- صلاحیت و توانمندی- راهبرد موجود- موقعیت عمومی- کارکردهای واحد- عملکرد- نتایج- تاریخفشارها/روندها- اجتماعی- اقتصادی- فنی- سیاسیرقبا- فشارهای رقابتی- فشارهای مساعدتکالیف و دستورهاتکالیف و دستورهامسایل استراتژیکمحیط داخلیمحیط خارجیتوافق مقدماتی(تصمیم برای برنامهریزی استراتژیک)-273685-32004000
226758537846000
شكل (۲-2): الگوي برنامهريزي استراتژيك برايسون
نقاط قوت الگو: در الگوي اجرايي برايسون، امكان انجام تغييرات و اصلاحات احتمالي قبل از اجراي برنامه
استراتژیک و در زمان تدوين برنامه فراهم است. همچنين تعامل دو سويهاي كه در بين مرحله تعيين مسائل استراتژیک و مرحله تنظيم راهبردها تعريف شده است، از ديگر نقاط قوت اين الگو است.
نقاط ضعف الگو: در الگوي برايسون، به اين سؤال كه «چگونه متوجه شويم به مقصد رسيدهايم؟» پاسخي داده نشده است. به عبارت ديگر، در اين الگو به اين كه شاخصهاي نيل به اهداف و رسالت چيست و اين كه اين شاخصها چگونه بايد پايش شوند، پرداخته نشده است.
۲-3-۳ -الگوي برنامهريزي استراتژیک سازمان جهاني بهداشت
توسعه بهداشت كشور جهت گيريهاي خود را در زمينه برنامهريزي استراتژیک منتشر ساخته است. مراحلي را كه اين سازمان در الگوي خود تشريح كرده است به شرح ذيل است (سازمان جهاني بهداشت، 1365):
مرحله 1- اقدامات مقدماتي براي برنامهريزي؛
مرحله 2- تحليل وضع موجود؛
مرحله 3- بررسي مشكل، تعيين اولويتها و هدف؛
مرحله 4- تنظيم راهبردهاي بهداشتي و درماني؛
مرحله 5- تنظيم برنامههاي بهداشتي و درماني؛
مرحله 6- ارائه طرحهاي عملياتي.
455295762004- تنظیم راهبردهای بهداشتی و درمانی5- تنظیم برنامه بهداشت و درمان 6- ارائه طرحهای عملیاتیمراحل اجرایی برنامهریزی استراتژیک در نظام بهداشت و درمان1- اقدامات مقدماتی2- تحلیل وضع موجود3- بررسی مشکل، تعیین اولویت و هدف004- تنظیم راهبردهای بهداشتی و درمانی5- تنظیم برنامه بهداشت و درمان 6- ارائه طرحهای عملیاتیمراحل اجرایی برنامهریزی استراتژیک در نظام بهداشت و درمان1- اقدامات مقدماتی2- تحلیل وضع موجود3- بررسی مشکل، تعیین اولویت و هدف
شكل (۲-۳): الگوي برنامهريزي سازمان جهاني بهداشت
نقاط قوت الگو: توالي مراحل در اين الگو از تناسب بسيار خوبي برخوردار است. به ويژه تعاملي كه بين هر يك از مراحل با مراحل بعدي و همين طور كل الگو وجود دارد، بسيار مفيد است. در اين الگو بر خلاف الگوي استونر، پس از پايان مرحله سوم كه مشكلات استراتژیک مشخص شده و براساس اولويت، اهداف برنامه تعيين ميشود. تعاملي كه در اين الگو ديده ميشود، اين مزيت را دارد كه اگر در هر يك از مراحل مشخص شود امكان تحقق اهداف يا راهبرد وجود ندارد، بلافاصله نسبت به اصلاح مراحل پيشين اقدام ميشود. به عبارت ديگر، مراحل برنامهريزي در اين الگو حالت يك سويه نداشته و كاملاً پوياست. اين الگو از اولين برنامهريزي استراتژیک است كه براي حوزه بهداشت و درمان طراحي شده است.
نقاط ضعف الگو: با وجود اين كه بخشي از رسالت در هدف مطرح ميشود، در اين الگو بر خلاف الگوهاي ديگر، در خصوص تبيين رسالت و دورنما به صورت واضح و شفاف بحث نشده است.
۲-3-۴ -الگوي گوداشتاين و همكاران
الگويي كه گوداشتاين و همكاران ارائه نمودهاند، براساس الگوهاي رايج برنامهريزي استراتژیک است، تنها با تفاوت در محتوا و تأكيد بر فرايندها. اين الگو، به ويژه براي سازمانهاي متوسط و كوچك بيشتر مفيد است. همچنين براي واحدهاي دولتي و سازمانهاي غيرانتفاعي و حتي براي سازمانهاي تجاري و صنعتي نيز كاربرد دارد. كاربرد اين الگو، جهت و انرژي تازهاي به سازمان ميدهد.
مراحل برنامهريزي استراتژیک براساس اين الگو به شرح ذيل است:
مرحله 1- برنامهريزي براي برنامهريزي استراتژیک؛
مرحله 2- تحليل ارزشها؛
مرحله 3- تدوين رسالت؛
مرحله 4- الگوسازي براي كارهاي استراتژیک؛
مرحله 5- ارزيابي عملكرد؛
مرحله 6- تحليل شكاف؛
مرحله 7- تدوين برنامه عملياتي؛
مرحله 8- برنامهريزي اتفاقات (رويدادها)؛
مرحله 9- اجرا (گوداشتاين و همكاران، به نقل از طبيبي و ملكي، 1382).
-125095-19177000
552068923241000353695379730002156460104775برنامهریزی برای برنامهریزی استراتژیک00برنامهریزی برای برنامهریزی استراتژیک
308800513144500
2242185157480شناسایی ارزشها00شناسایی ارزشها
55397395899150030880043238500034480522987000ملاحظات اجرایی پایش محیطی
2172970247650تدوین رسالت00تدوین رسالت
308800526035000
2097405176530الگوسازی کارهای استراتژیک00الگوسازی کارهای استراتژیک
387350831850035369511874500881380415290005529579920750039598609207400
36258514541500218440014541500879475351790ممیزی اجرا00ممیزی اجرا378904515240003796665369570تحلیل شکاف00تحلیل شکاف
36258586995002182495958850087122028384500509968512192000379666529210000
3625855524400217424028574001440814170180002242185243205برنامه عملیاتی00برنامه عملیاتی
29413194019550046062891885950037522159969500
2322830325755برنامهریزی اتفاقات00برنامهریزی اتفاقات
295020920447000
232283080645اجرا00اجرا
شكل (۲-۴): الگوي برنامهريزي استراتژیک گوداشتاين و همكاران
-27305133223000
ويژگي و نقطه بارز اين الگو، توجه به ارزيابي اجراي كارهاي استراتژیک است. حاصل اين ارزيابي، مقايسه مرحله اجرا با وضعيت مطلوب و تحليل شكاف بين وضع موجود و شرايط مطلوب است. اگر فاصله اين دو وضعيت قابل قبول باشد، مرحله تدوين برنامه عملياتي آغاز ميشود. در اين الگو به تدوين اهداف عالي و ويژه، و انتخاب شاخصهاي سنجش عملكرد به صورت مستقل پرداخته نشده است.
۲-3-۵ -الگوي برنامهريزي استراتژیک دانكن و همكاران
اين الگو كه توسط دانكن و همكارانش در سال 1995 ارائه شده است، از جامعترين الگوهاي برنامهريزياستراتژیک است كه در قالب فرايند مديريت استراتژیک ارائه شده است. در زير به مهمترين مراحل اين فرايند اشاره ميشود (دانكن و همكاران، به نقل از طبيبي و ملكي، 1382).
-5334010096500
4886960104140تحلیل وضع موجود00تحلیل وضع موجود465645510795001381760-21272500
5177790219710003390900206375تحلیل محیط داخلی00تحلیل محیط داخلی1651635278765تحلیل محیط خارجی00تحلیل محیط خارجی
259842016446500
344614576200020199358191500
5521960363855تدوین راهبرد00تدوین راهبرد2499360127000رسالت، دورنما، ارزشها و اهداف00رسالت، دورنما، ارزشها و اهداف
184658023495000301434438481000388683522034500
1095375339090راهبردهای تحکیم راهبردهای ورود به راهبردهایموقعیت بازار (جامعه) سازشی00راهبردهای تحکیم راهبردهای ورود به راهبردهایموقعیت بازار (جامعه) سازشی
167513037972900309435541211400
12026904826000
5124450319405002598420411480راهبردهای بازاریابی00راهبردهای بازاریابی
1654810249555راهبردهای فرهنگی00راهبردهای فرهنگی3665220212725راهبردهای سازمانی00راهبردهای سازمانی340677527051000193484523939500
304800012001500
5399405363220اجرای راهبرد00اجرای راهبرد2426335429260001513205233045راهبردهای نظامهای اطلاعات00راهبردهای نظامهای اطلاعات3806190212090راهبردهای سیستم مالی00راهبردهای سیستم مالی
1226185499745راهبردهای تسهیلات و تجهیزات00راهبردهای تسهیلات و تجهیزات3572510212090راهبردهای اجتماعی اخلاقی00راهبردهای اجتماعی اخلاقی2666365160655راهبردهای منابع انسانی00راهبردهای منابع انسانی35090105842000196723012192000
شكل (۲-۵): الگوي برنامهريزي استراتژیک دانكن و همكاران
مرحله 1- تحليل محيط داخلي؛
مرحله 2- تحليل محيط خارجي؛
مرحله 3- تعيين رسالت، دورنماي آينده، ارزشها و اهداف سازمان؛
مرحله 4- تنظيم راهبردها؛
مرحله 5- كنترل.
نقاط قوت الگو: در اين الگو اجزاي اساسي برنامهريزي استراتژیک به چشم ميخورد و بين اجزاء تعامل مناسب طراحي شده است. ابعادي كه در ارزيابيهاي محيطي ارائه شده، از كفايت مناسب برخوردار است. پرداختن به تدوين راهبرد از ابعاد مختلف، يكي از نقاط بسيار بارز اين الگو است. براساس اين الگو، اجراي برنامه نيازمند طراحي راهبردهاي لازم در اين خصوص است. سنجش عملكرد، ارزشيابي و اقدام براي تصحيح براساس روابطي كه در الگو پيشبيني شده است، كاملاً قابل اجرا است.
نقاط ضعف الگو: تعيين رسالت، چشم انداز، ارزشها و اهداف در يك مرحله و همچنين تحليل محيط قبل از تدوين رسالت را ميتوان از نقاط ضعف اين الگو دانست.
۲-3-۶ -الگوي برنامهريزي استراتژیک وايتمن
يكي ديگر از الگوهاي سادهاي كه براي برنامهريزي استراتژیک ارائه شده است، متعلق به وايتمن است. براساس الگوي مذكور، برنامهريزي استراتژیک از دو قسمت مستقل برنامهريزي و اجرا تشكيل ميشود.
1428752781300018961108877300042862549530ممیزی داخلیوضعیت مطلوب وضعیت فعلی00ممیزی داخلیوضعیت مطلوب وضعیت فعلی-4057653238500013335026860500129540027813000
-15240030416500-152401297180004924425351790برنامه اجرایی00برنامه اجرایی3095625323215مشخص کردن انتخابها00مشخص کردن انتخابها
250507513017400428625014922500552450040640000
-142875434974001885950403860001333503467100018954752705090070485080010ممیزی خارجی00ممیزی خارجی مرحله برنامهریزی
4981575258445اجرا00اجرا-161925461010003152775248920پیگیری00پیگیری مرحله اجرا
42386253937000
شكل (۲-۶): الگوي برنامهريزي استراتژیک وايتمن
در مرحله برنامهريزي، عوامل داخلي و خارجي سازمان براي شناسايي وضعيت فعلي و طراحي وضعيت مطلوب مورد ارزيابي و بررسي قرار ميگيرند. بديهي است كه شرايط مطلوب داراي گزينههايي است كه مشخص كردن گزينهها و انتخاب مناسبترين گزينه گام بعدي در مرحله برنامهريزي است. اين مرحله با تدوين برنامه اجرايي و عملياتي پايان ميپذيرد؛ سپس اجرا و پيگيري برنامهها و اقدام اصلاحي ادامه مييابد (طبيبي و ملكي، 1382).
۲-3-۷ -الگوي برنامهريزي استراتژیک پيگلز و روجر
اين الگو شامل هشت مرحله متوالي و شش وظيفه موازي براي پشتيباني برنامههاست. پيگلز و روجر در الگوي خود به صورت تفضيلي و تحليلي به محيط، بازار و خدمات اشاره نموده و همچنين به ارزيابي منابع انساني، ارزيابي منابع مالي و ارزيابي عوامل دروني در الگوي خويش پرداختهاند. آنها در تعيين اهداف، هدفهاي عالي و كلان را از اهداف ويژه جدا نمودهاند تا تدوين راهبردهاي كلي با دقت بيشتري انجام پذيرد. از ويژگيهاي بارز اين الگو، توجه به تحليل فرصتها و تهديدهاي محيط خارجي و ارزيابي نقاط قوت و ضعف محيط داخلي در قالب شش وظيفه پشتيباني است (همان منبع، ص 191).
الگوي پيگلز و روجر نيز در جاي خود قابل ملاحظه است. اين الگو بنا به شرايط خاص برخي سازمانها، ميتواند مورد استفاده قرار گيرد. در اين الگو نيز اجزا و مراحل مختلف برنامهريزي استراتژیک به صورت مناسب طراحي شده است. شايد يكي از نقاط ضعف الگوي مذكور، عدم توجه به شاخصهاي سنجش عملكرد است؛ بدون توجه به اين نكته، مرحله تدوين هدفهاي ويژه در الگو، موضوعيت خود را از دست ميدهد. نقطه ضعف ديگر الگو، يك طرفه بودن آن است. در اين الگو پيشبيني نشده است كه به عنوان مثال اگر در مرحله تدوين هدفهاي عالي، ضرورت تغيير رسالت مطرح شود، آيا امكان انجام اين امر وجود دارد يا خير.
3041014102235002090420-372110توصیف سازمان00توصیف سازمان-186055410845ارزیابی منابع انسانی00ارزیابی منابع انسانی-42418032766000461264034734500
125984019240500390525031623000481711049530تحلیل محیط00تحلیل محیط217170011430تدوین رسالت00تدوین رسالت
30480008509000-176530415290ارزیابی منابع مالی00ارزیابی منابع مالی
1276350416560001259840416560004893310121285تحلیل بازار00تحلیل بازار2124075235585تعیین مسائل00تعیین مسائل
127635013970001259840234950038862001377950038354001092200039052501187450038354008064500308609929972000-176530447040ارزیابی عوامل درونی00ارزیابی عوامل درونی
489331093980تحلیل خدمات00تحلیل خدمات2085975316230تعیین، ارزیابی و انتخاب گزینههای استراتژیک00تعیین، ارزیابی و انتخاب گزینههای استراتژیک
32385039941500
545782514922500307657513017500
2162175137160تعیین هدفهای عالی و کلان00تعیین هدفهای عالی و کلان
307657520129500
2139950341630تدوین هدفهای ویژه00تدوین هدفهای ویژه
305689040259000-333375215265شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی00شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی4627880171450شناسایی فرصتها و تهدیدهای خارجی00شناسایی فرصتها و تهدیدهای خارجی
2185035244475تدوین راهبردهای کلی00تدوین راهبردهای کلی
304863529273500
219456053340اجرا00اجرا
شکل (۲-۷): الگوی برنامهریزی پيگلز و روجر
۲-4 -تفکر استراتژیک
در تكامل رويكردهاي مرتبط با راهبرد ميبينيم كه مفهوم تفكر استراتژیک جايگاه مهمي يافته و نوع نگاه و رويكرد ما در چارچوب تفكر استراتژیک است كه نشان دهنده افق حركت و نحوه حركت ماست. در چنين رويكردي، لزوم وجود تفكر استراتژیک براي مواجهه با محيط متغير و پيچيده بسيار مهمتر از وجود برنامههاي مدرن و گام به گام براي رسيدن به اهداف در قالب برنامهريزي استراتژیک ميباشد. اين تفكر استراتژیک به نوعي توصيف كننده فضاي حركتي سازمان است و برنامههاي استراتژیک را در بر ميگيرد و آنها را هدايت ميكند.
در فضاي تفكر استراتژیک ابزارها و رويكردها متفاوت شده و لازم است به رويكردهايي پرداخته شود كه خصوصيات مورد نظر در تفكر استراتژیک مانند خلاقانه بودن، كل نگر بودن، جمعي بودن، چند بعدي بودن و ... را به همراه داشته باشند. از اين رو، رويكردهايي مانندآينده نگاري كه مبتني بر اين خصوصيات شكل گرفتهاند، ميتوانند بسيار مورد توجه بوده و كارايي داشته باشند(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷).
۲-5-تحول رويكردهاي راهبرد
همان طور كه گفته شد، تحولات مداوم و پيچيدگي بسيار زياد محيط در شرايط كنوني، فضاي تصميمگيريهاي استراتژیک سازمان را دچار تحول نموده است. برخي از اين تحولات و پيچيدگيها در شكل ۲-۸ نشان داده شده است.
4503420120650افزايش اهميت دانش و محتواي پنهان آن00افزايش اهميت دانش و محتواي پنهان آن2438400120650ذينفعان و بازيگران مختلف و لزوم تفكر سيستمي00ذينفعان و بازيگران مختلف و لزوم تفكر سيستمي32766095250عقلانيت محدود در تصميمگيريهاي فردي00عقلانيت محدود در تصميمگيريهاي فردي46062901066165افزايش رقابت و تحولات سريع اقتصادي و تكنولوژيك00افزايش رقابت و تحولات سريع اقتصادي و تكنولوژيك3765551022985تغيير در رويكردهاي مديريتي و توجه به مديريت توزيع شده00تغيير در رويكردهاي مديريتي و توجه به مديريت توزيع شده46062901958975فرايند دموكراسي و تصميمگيريهاي جمعي00فرايند دموكراسي و تصميمگيريهاي جمعي22688551925320پيوند نزديك همه ابعاد اجتماعي، اقتصادي، سياسي، ارزشي و تكنولوژيك00پيوند نزديك همه ابعاد اجتماعي، اقتصادي، سياسي، ارزشي و تكنولوژيك3765551925320اهميت يادگيري جمعي، اجماع و تعهد00اهميت يادگيري جمعي، اجماع و تعهد2113280808990تغييرات اساسي در فضاي تصميمگيريهاي استراتژیک00تغييرات اساسي در فضاي تصميمگيريهاي استراتژیک31229295937250031229291710055003941445344805004123055126301500394144515392400017227551582420001722755126301400178562026733500
شكل (۲-۸): تغييرات اساسي در فضاي تصميمگيريهاي استراتژیک
اين فضاي پيچيده و متحول باعث شده است كه مجموعهاي از محركها به وجود آيند كه اين محركها تبيين كننده دلايل و لزوم توجه به رويكردهاي جديدي در ترسيم آينده سازمان هستند. بخشي از اين محركها در واقع نشأت گرفته از محيط كلان كسب و كار بوده و بازتابي از واقعيتهاي كلاني در ابعاد اقتصادي، سياسي و اجتماعي هستند(آنديو،2005). مانند:
ظهور و گسترش اقتصاد دانش محور
افزايش رقابت در بازارهاي جهاني
تعامل گسترده بين بخشهاي سياسي، اجتماعي، اقتصادي، ارزشي و تكنولوژيك
اهميت توسعه پايدار و همه جانبه
افزايش تأثير روابط و تعاملات در سطح كلان
توجه گسترده به برنامهريزيهاي بلندمدت و چشم انداز سازي در سطح كلان
گسترش دموكراسي و فرايندهاي تصميمگيري جمعي در سطح ملي و بين المللي بخش ديگري از اين محركها مربوط به محيط خرد كسب و كار و ابعاد مرتبط با سيستمهاي مديريتي و تصميمگيري هستند.
رويكردهاي تكاملي مبتني بر عقلانيت محدود و وابستگي به مسير
افزايش توجه به رويكردهاي سيستمي و اهميت بهينه كردن سيستمها و زنجيرههاي تعاملي
افزايش اهميت ذينفعان در تصميمگيريها
روابط پيچيده و چندگانه ميان ذينفعان و بازيگران
تغيير در رويكردهاي مديريتي و تصميمگيري و توجه به روابط از پايين به بالا
توجه به فرايندگرايي در كنار نتايج
مديريت توزيع شده
اهميت يادگيري جمعي و تعاملي در فرايند تصميمگيري
اهميت دستيابي به همكاري، اجماع و تعهد ميان ذينفعان
تغيير در نقش سياستگذاران و تبديل شدن آنها به تسهيل كنندگان فرايند سياستگذاري
از اين رو، ما يك تغيير ديدگاه از رويكرهاي عقلايي به سمت رويكردهاي تكاملي در برنامهريزي مشاهده مي کنیم. در رويكرد عقلايي، وجود نقطه تعادل براي يك سيستم، يك پيش فرض اساسي بود. همچنين پايداري يك سيستم و رسيدن به پايداري به عنوان حالات مطلوب سيستم در نظر گرفته ميشدند. در اين رويكرد سعي ميشود تا تغييرات حداقل شوند و فرض ميشود هنگامي كه سيستم به نقطه تعادل خود ميرسد تغييرات حداقل ميشوند. به اين ترتيب، تغيير، امري پذيرفته شده نيست و به آن به صورت وضعيتي نامطلوب نگريسته ميشود. تغيير تنها زماني اتفاق ميافتد كه سيستم در نقطه تعادل خود نيست. اما در رويكرد تكاملي وجود عدم اطمينان به عنوان يك هنجار و به عنوان امري طبيعي شناخته ميشود. پذيرش عدم اطمينانها و تغييرات مداوم در يك سيستم، مفهوم برنامهريزي استراتژیک سنتي را به چالش ميكشاند. اين تحول از رويكردهاي عقلايي به سمت رويكردهاي تكاملي را ميتوان در علوم اقتصادي و مديريتي به وضوح مشاهده نمود(فورن،2001). بر اين اساس، پريكلش ادعا ميكند: « نيازي نيست تا آينده را بشناسيم، كافي است براي آينده آماده شويم»(مسكي و مسكران،2004). به عبارتي ديگر، وي آمادگي براي مواجهه با آينده يا آيندههاي متفاوت را بر شناخت كامل و دقيق آينده ارجحيت ميدهد. به نظر وي اينكه ما آينده را دقيق و با قطعيت كامل بشناسيم و آن را پيشگويي كنيم، نه امكانپذير و نه حائز اهميت است، آنچه مهم است اين است كه براي آينده يا آيندههاي مختلف آماده ومهيا باشيم؛ حتي اگر آينده قطعي را كامل و جامع نشناسيم و تمامي ويژگيهايش را كشف نكرده باشيم. از سويي ديگر ميتوان يكي از اين آيندهها را آينده مطلوب خود بدانيم و خود را براي تحقق آن آينده مطلوب مهيا كنيم. به اين ترتيب است كه برنامهريزي استراتژیک جايگاه قبلي خود را از دست ميدهد و مفهوم تفكر استراتژیک در فضا راهبرد اهمیت بیشتری مییابد. در برنامهریزی استراتژیک سعی میشود که در یک فرایند رسمی و مشخص، مجموعهای از گزینهها برای حرکت سازمان در افق معمولاً کوتاه مدت بیان شوند و از این رو یک رویکرد تجویزی، ساختاریافته و مبتنی بر این پیش فرض است که محیط نه چندان پویا و پیچیده است.
اما تفکر استراتژیک در مورد ساختن آینده است. از این بابت از خلاقیت و ابتکار برای چارچوببندی و تدوین یک منظر یکپارچه یا چشم انداز یکپارچه در مورد آن چه سرلوحه یک سازمان است، استفاده میشود(برك و ورس،2004). تفکر استراتژیک معمولاً مبتکرانه، تجربی و ساختارشکن است و سعی دارد تا از آن چه تفکر منطقی و عقلایی به ما اطلاعات میدهد، فراتر برود(گودت،2004). این نوع از تفکر در شرایط محیطی متغیر و پویا و همراه با پیچیدگی سعی میکند که تصویری از فضای استراتژیک سازمان ارائه کرده و در چارچوب این فضا، تصمیمات و فعالیتهای استراتژیک سازمان را هدایت کند.
میتنزبرگ با بررسی رویکردهای موجود راهبرد به 10 مکتب اصلی در راهبرد اشاره میکند که با بررسی سیر تحول آنها میتوان تغییر از رویکردهای تجویزی به سمت رویکردهای توصیفی را مشاهده نمود که در جدول (۲-۱) به آنها اشاره شده است (میتنزبرگ، 1384).
جدول( ۲-۱): مکاتب 10 گانه راهبرد از دیدگاه میتنزبرگ
رديفعنوان مكتبمفهوم راهبردنوع مكتب1مكتب طراحي (Design School)فرايندي مفهوميتجويزي2مكتب برنامهريزي (Planning School)فرايندي رسميتجويزي3مكتب جايگاهيابي (Positioning School)فرايندي تحليليتجويزي4مكتب كارآفريني (Entrepreneurial School)فرايندي آرمانيتوصيفي5مكتب شناختي (Cognitive School)فرايندي ذهنيتوصيفي6مكتب يادگيري (Learning School)فرايندي غير منتظرهتوصيفي7مكتب قدرت (Power School)فرايندي مبتني بر مذاكرهتوصيفي8مكتب فرهنگي (Cultural School)فرايندي جمعيتوصيفي9مكتب محيطي (Environmental School)فرايندي واكنشيتوصيفي10مكتب تركيببندي (Configuration School)فرايندي مبتني بر دگرديسيتوصيفي
در بررسی این مکاتب و سیر تحول آنها میتوان به برخی نکات کلیدی که تبیین کننده ابعاد تفکر استراتژیک هستند، دست یافت. همان طور که در جدول (۲-۱) دیده میشود، توسعه رویکردهای توصیفی، مبتنی برفعالیتهای جمعی و مذاکرهای و تأکید بر جنبههای ذهنی، آرمان گرا و شناختی در مکاتب راهبرد کاملاً به چشم میخورد. این مفاهیم تبیین کننده ابعاد مهمی از تفکر استراتژیک است که تحول از رویکردهای تجویزی برنامهریزی استراتژیک سنتی، که درمحیطهای ساده و قابل پیش بینی کاربرد بیشتری داشتند، به سمت رویکردهای توصیفی در فضای تفکر استراتژیک، که در محیطهای پیچیده و متحول و غیر قابل پیش بینی کاربرد دارند، دیده میشود.
البته باید به این موضوع اشاره نمود که در این فضای جدید، تفکر استراتژیک و برنامهریزی استراتژیک میتوانند به عنوان مکمل عمل کرده و در واقع تعامل متفکران استراتژیک و برنامهریزان استراتژیک است که میتواند هنر و علم مدیریت استراتژیک را با یکدیگر تلفیق نمایند. ترکیبی از تفکر خلاق و واگرا در نزد متفکران استراتژیک و تفکر تحلیل و همگرا در برنامهریزان استراتژیک است که میتواند منجر به پیوند میان تفکر و عمل در راهبرد شود. ولی به هر حال در این فضای جدید ماهیت اصلی راهبرد، نشأت گرفته از تفکر استراتژیک است و برنامهریزی صرفاً سعی میکند که شرایط را برای اجرای راهبرد در سازمان فراهم کند و به طور قطع این نوع از برنامهریزی بسیار اقتضایی و متغیری از تفکر استراتژیک سازمان است (میتنزبرگ، 1384؛ غفاریان، 1384).
۲-6 -تفکر استراتژیک و ابعاد آن
از تفکر استراتژیک تعاریف مختلفی شده است که برخی از آنها عبارتند از:
از تفکر استراتژیک طرح ریزی اقدامات براساس یادگیریهای جدید است .
تفکر استراتژیک یک فرایند سنتز ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچهای از کسب و کار در ذهن ایجاد میکند .
معماری هنرمندانه راهبرد بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم ناپیوستگیهای کسب و کار .
948795100203000همان گونه که در این تعاریف دیده میشود؛ تفکر استراتژیک دربرگیرنده خصوصیاتی مانند خلاقیت، یادگیری، شهود، کل نگری و یکپارچه نگری است. این خصوصیات کلیدی را میتوان از سه بعد مورد بررسی قرار داد که در شکل (۲-۹) به آنها اشاره شده است(غفاریان، 1384).
شکل (۲-۹): ابعاد تفکر استراتژیک
بنابراین، میتوان گفت که تفکر استراتژیک از نظر ماهیت از جنس بصیرت و فهم است که منجر به ایجاد ساختاری از معانی و ایجاد یک الگوی ذهنی در نگاه به محیط میشود. این نوع از تفکر، کل نگر و یکپارچه بوده و به دنبال تکامل ارزشها و تغییر پارادایمهای موجود است، بنابراین یادگیری دو حلقهای را در بر میگیرد. مهمترین کارکرد این نوع از تفکر، خلق چشم انداز بوده و سعی میکند اولویتها و تمرکز فعالیتهای سازمان را تعیین کند که از طرفی منجر به ایجاد یک رفتار تمایزگرا در سازمان میشود(کرامت زاده و محمدی،۱۳۸۷).
اگر به تفکر استراتژیک به عنوان یک نوع نگاه توجه کنیم و این نکته را درک کنیم که این نوع از تفکر چه بینشی به ما میدهد و در چه چارچوبی به محیط سازمان نگاه میکند، میتوان آن را وسیله 6 عامل به شرح زیر بیان نمود: (میتنزبرگ، 1384).
تفکر استراتژیک به معنای پیش بینی یا نگاه به جلو است که این نگاه به جلو مبتنی بر شناخت گذشته و نگاهی به عقب میباشد.
تفکر استراتژیک مبتنی بر کل نگری و یکپارچهنگری است و بنابراین از بالا به پایین نگاه میکند و مبتنی بر نوعی از بالانگری میباشد.
تفکر استراتژیک برای دستیابی به یک منظر یکپارچه و کلنگر، نیازمند توجه به جزئیات و ارائه تصویری کامل از جزئیات است. از این رو، تفکر استراتژیک به معنای تفکر استقرایی نیز است که پایین نگری باید از بالانگری حمایت کند.
تفکر استراتژیک مبتنی بر خلاقیت در پی شناخت راههای جدید است و سعی در ایجاد تمایز دارد. بنابراين، این تفکر خلاق میتواند منجر به شناخت راههای جانبی گردد و به نوعی جانبنگری منجر شود.
تفکر استراتژیک به دنبال فراسونگری و ساختن آینده مطلوب است، بنابراین، با نوعی از انتخاب و اولویتگذاری در ساختن آینده همراه است و نه صرفاً پیشبینیهایی که مبتنی بر گذشته هستند.
تفکر استراتژیک باعث میشود که مجموع این نگاهها (آینده نگری، گذشته نگری، بالانگری، پایین نگری، جانبنگری و فراسونگری) از درون یک چارچوب نگاه دیده شوند. این چارچوب نگاه است که به تفکر استراتژیک معنا میدهد.
495300725170با در کنار هم قرار دادن این ابعاد میتوان تفکر استراتژیک را تحت عنوان یک نوع نگاه تبیین نمود که در شکل (۲-۱۰) به آن اشاره شده است.
شکل (۲-۱۰): تفکر استراتژیک به عنوان یک نگاه(مینتزبرگ، ۱۳۸۴)
بنابراین میتوان گفت که تفکر استراتژیک یک نگاه پویا، چندجانبه و جامع است که سعی دارد ابعاد مختلف محیط را پایش نموده و دریچهای جدید برای سازمان بگشاید که این دریچه جدید نوع نگاه سازمان به محیط و تحولات آن را دچار دگرگونی میکند و در شرایط محیط متغیر و پیچیده راهنمای سازمانها میباشد.
با بررسی الگوهای تفکر استراتژیک میتوان به خصوصیات کلی اجرای تفکر استراتژیک دست یافت. این الگوها دارای مجموعهای از گامهای اجرایی هستند که از یک سود میتوانند راهنمای تفکر استراتژیک در مرحله عمل باشند و از طرفی دیگر، تبیین کننده ابزارها و رویکردهای مناسب برای این نوع از تفکر باشند. در جدول (۲-۲) سه الگوی تفکر استراتژیک و مراحل توصیفی آنها بیان شدهاند (غفاریان، 1384).
جدول( ۲-۲): الگوهای تفکر استراتژیک و فرایند آنها
الگوی عناصر تفکر استراتژیک (j.Liedtka)الگوی نوآوری استراتژیک (G.Hamer)الگوی هزینههای آینده (P.Williamson)1) دیدگاه سیستمی1) گوش دادن به صداهای جدید1) آشکار نمودن محدودیتهای پنهان2) اولویت گذاری و تمرکز بر اهداف2) تعاملات و گفتگوهای جدید2) ایجاد فرایندهای لازم3) فرصت جویی هوشمندانه3) ایجاد انگیزه و شوق جدید3) بهینه کردن سبد گزینهها برای آینده4) حرکت براساس فرضیهها4) استفاده از ایدهها و تجارب جدید4) تلفیق برنامهریزی و فرصت جویی5) تفکر در زمان (تحلیل تاریخی و آیندهسازی)5) ترسیم چشم انداز و چارچوب فکری جدید
بنابراین، این الگوها و فرایند اجرایی آنها تبیین کننده استفاده از رویکردهایی خاص در تفکر استراتژیک است و میتوان اینگونه استنتاج نمود که این رویکردها باید دارای خصوصیات زیر باشند:
اهمیت یادگیری از محیط (یادگیری مستمر و در عمل)
کشف نیازهای پنهان (آینده سازی خلاقانه)
توجه به اهداف نهایی و بلندمدت
قاعده شکنی و خلق مسیرهای جدید
تفکر چندگانه (سناریویی) به آینده
تفکر جمعی و تلاش برای ایجاد اجماع
تحلیل تاریخی و تصویرپردازی برای آینده
بنابراین، الگوهای تفکر استراتژیک در برابر الگوهای برنامهریزی استراتژیک سنتی خصوصیات ویژهای دارند که برخی از آنها در جدول (2-3) آمده است.
جدول(۲-۳): مقایسه تفکر استراتژیک سنتی برنامهریزی استراتژیک
رویکرد سنتی برنامهریزی استراتژیکرویکرد تفکر استراتژیکمحیطساده و با پیچیدگی کم، امکان ارائه تصویر ثابت و عکس العمل در برابر آنپیچیده و متحول، ارائه رویکردی فعالانه نسبت به محیطنوع رویکرد به آیندهآینده ادامهای از گذشته (رویکرد اکتشافی)آینده نه صرفاً ادامه از گذشته بلکه امکان تغییر در آینده و دیدن فراسو و جوانب (خلاقیت و آیندهسازی)نوع خروجیاهداف و برنامههای اجراییچشم اندازی سازی و توجه به یادگیری و اجماعنحوه تصمیمگیری و برنامهریزیعموماً فردی و از بالا به پایینجمعی و گروهی و با درگیر نمودن همه ذینفعان و مبتنی بر خلاقیت و دوجانبهبازه زمانیاغلب کوتاه مدت و میان مدتبلندمدتنحوه تصویر نمودن آیندهاغلب مبتنی بر یک آینده محتملچند آینده محتمل و سناریویی
بنابراین، در این فضای جدید، ابزارها و رویکردهای جدیدی برای تفکر استراتژیک لازم هستند که دارای خصوصیات مورد نیاز این تفکر هستند. این رویکردها، تصویر کننده فضای محیطی سازمان بوده و شرایط را برای تفکر استراتژیک فراهم میکنند. برخی از آنها عبارتند از:
سناریونویسی و برنامهریزی بر پایه سناریو
آینده نگاری
نگرش بلندمدت و چشم انداز نویسی
مدلهای ذهنی
(Wild Cards)
برنامهریزی بر پایه فرض
سازمان یادگیرنده(ايوان كلنيك،2004).
۲-7 -الگوهای مدیریت استراتژیک در بخش عمومی
برنامهریزی استراتژیک را میتوان تلاشی منظم و سازمان‌یافته در جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد. برنامهریزی استراتژیک ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزشهای ناهم‌گرا را با یکدیگر هم‌سو و منطبق کرده و تصمیمگیری منظم و اجرای موفقیت‌آمیز را ترویج و تشویق خواهد کرد(برایسون، ترجمه منوریان، 1372).
میلوارد معتقد است که با توجه به شرایط موجود، وظایف و نقش دولت‌ها به عنوان نقش‌آفرینان خدمت‌رسان به جامعه تغییر کرده است؛ این بدان معنا است که دولت را نمی‌توان تنها دستگاه مسئول به شمار آورد؛ دستگاه‌های متعددی در این کار دارای مسئولیت هستند(دس و همكاران،2005). بنابراین اهمیت مدیریت استراتژیک در بخش عمومی در این است که این فرایند به طور عاقلانه، سازمان یافته، فراگیر و موثر به تغییرات پاسخ میدهد؛ همچنین کمک میکند تا مسائل با اولویت شفاف‌سازی شده و با تمرکز کردن بر منابع کمیاب و فعال کردن دستگاه‌های ذی‌نفع در بخش عمومی آنها را قادر میکند تا به هم‌افزایی دست یابند (داوری و شانه‌ساز، 1380). لذا برنامهریزی استراتژیک را میتوان مترادف با واژه‌ی مدیریت عالی سازمانهای دولتی و غیردولتی درنظر گرفت. این بدان معنا است که مدیریت استراتژیک به تنهایی دراختیار دستگاه‌ها و سازمانهای خصوصی قرار نگرفته و دستگاه‌های دولتی نیز میتوانند از مزایای بالقوه‌ی آن بهره‌مند شوند.سازمانهای دولتی نیز باید در محیط پرتلاطم امروزی به شکلی استراتژیک –که در گذشته هرگز وجود نداشته است- تفکر کنند. آنها باید یافته‌ها و ادراکات خود را برای سازگاری با محیطهای تغییریافته خود، به راهبردهای کارساز مبدل سازند. درنهایت نیز برای تطبیق و اجرای راهبردهایشان با تعقل و تفکر، بستر مناسب را فراهم سازند. لذا برنامهریزی استراتژیک در بخش عمومی، یک رشته تصمیمات و اقداماتی است که با تهیه و اجرای برنامه‌هایی، به اهداف ملی یک کشور می‌انجامد. برایسون مساله‌‌ی اصلی در مدیریت استراتژیک را تفکر، اقدام و یادگیری می‌داند؛ همچنین مدیریت و برنامهریزی استراتژیک بدون اجراء را تلاشی بیهوده دانسته که منجر به در رفتن منابع و فرصتها میشود. وی معتقد است که هدف نهایی برنامهریزی استراتژیک در سازمانهای عمومی، خلق ارزش عمومی است. ایجاد ارزش عمومی به معنی ایجاد سیاست‌ها، طرحها و خدماتی است که باعث پیشرفت منافع عمومی میشود. این الگو بیان‌گر این است که سازمان چگونه میتواند از آن‌جایی که هست به آن‌جایی که می‌خواهد، برود(دس و همكاران،2005).
برایسون رویکرد خود را در برنامهریزی استراتژیک با عنوان چرخه‌ی تحول راهبرد معرفی میکند؛ او معتقد است که هدف کلی مدیریت استراتژیک توسعه و تعهد مستمر به ماموریت و چشم‌انداز سازمان است. در نهایت تمرکز بر برنامههای استراتژیک سازمان، از طریق فرایند تصمیات و فعالیت‌ها است(دس و همكاران،2005).
برایسون الگوی خود را در ده مرحله به شرح زیر بیان می‌دارد:
شروع و تفاهم بر روی فرایند برنامهریزی استراتژیک؛
شناسایی الزامات سازمانی؛
توضیح چشم‌انداز و ماموریت سازمان؛
ارزیابی محیط داخلی و خارجی برای شناسایی نقاط قوت و ضعف، تهدیدات و فرصتها؛
شناسایی مسائل استراتژیک‌ای که سازمان با آنها روبه‌رو است؛
تدوین راهبرد برای مدیریت مسائل؛
بازنگری و مشروعیت‌بخشی راهبردها یا برنامههای استراتژیک؛
تدوین چشم‌انداز اثربخشی سازمانی؛
توسعه‌ی فرایند اجرایی اثربخش؛
ارزیابی مجدد راهبردها و فرایند برنامهریزی استراتژیک.
الگوی برایسون میتواند در نحوهی تفکر و اقدام استراتژیک تحولاتی اساسی ایجاد کند؛ همچنین موجب درگیر شدن بازیگران اصلی شده و در تدوین و اجرای راهبرد، از نظر علمی و عملی و نیز از نظر سیاسی هوشمندانه عمل میکند. کلی معتقد است که تئوری مدیریت استراتژیک در سازمانهای انتفاعی به منظور برآورده کردن نیازهای سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی ناکافی بوده، درنتیجه مدیریت استراتژیک سازمانهای دولتی و عمومی متفاوت از سازمانهای انتفاعی است؛ چرا که سازمانهای عمومی نمی‌توانند در مسئولیتهای فرد تنوع ایجاد کنند. ذینفعان اینگونه سازمانها بسیار متنوعند؛ همچنین مدیران سازمانهای دولتی همانند ماهی در تنگ هستند؛ از این رو لازم است که محیط سیاسی را در فرایند مدیریت استراتژیک وارد کرده و از آن به عنوان ورودی استفاده نمایند تا پشتیبانی لازم از سوی ذینفعان متعدد به دست آید(ريگسباي و گريكو،2003). از دیدگاه استراتژیک، سازمانهای دولتی از استقلال و آزادی عمل کم‌تری برخوردار بوده و نمی‌توانند به فعالیتهای غیرمرتبط بپردازند. دستگاه‌های بخش عمومی باید به آینده به چشم فرصت نگاه کرده و برای سازمان خویش یك دید استراتژیک، وسیع و بلندمدت نسبت به آینده داشته باشند (انسوف و مک دانل، ترجمه زندیه، 1381).
الگوی السون و اودی (به نقل از علی احمدی و دیگران، 1382) فرایند مدیریت استراتژیک در بخش عمومی را چنین بیان میکنند:
بیان ماموریت کلی و اهداف؛ بررسی یا تجزیه تحلیل محیطی؛ ممیزی وضع داخلی ومنابع؛ تدوین، ارزیابی و گزینش راهبردها؛ در پایان اجرا و کنترل طرح استراتژیک.
نات و بک‌آف الگوی پنج نکته‌ای را که برای تدوین راهبردها بخش عمومی معرفی کرده‌اند عبارت است از:
توصیف و ترسیم زمینه‌ی تاریخی سازمان برحسب روندهای محیطی؛
ارزیابی موقعیت و شرایط برحسب نقاط قوت و ضعف داخلی؛
طراحی راه‌کارهای استراتژیک برای مدیریت مسائل براساس اولویتها؛
ارزیابی راه‌کارهای استراتژیک؛
اجرای راهبردهای اولویت‌دار همراه با بسیج منابع و مدیریت صاحبان منابع(به نقل از کاپلان و نورتون2004، ترجمه بختیاری، 1383).
۲-8 -کاربست مدیریت استراتژیک در سازمانهای دولتی
پیاده‌سازی برنامه‌ی استراتژیک در سازمانهای بخش عمومی دارای مزایایی مانند بهبود فرایند تصمیمگیری در سازمان در جهت دستیابی به راهبردها و اهداف بلندمدت، اثربخشی سازمان در درازمدت و ترویج تفکر استراتژیک و دید آینده‌نگر در مدیران دولتی است.
به طور کلی سه مرحله‌ی اساسی به منظور کاربست مدیریت استراتژیک در سازمانهای دولتی عنوان شده است.
الف) تدوین راهبرد. شامل ارزیابی فرصتها و تهدیدات بیرونی و همچنین ارزیابی نقاط قوت و ضعف درونی است. در این مرحله چشم‌انداز، فرهنگ، رسالت و ماموریت سازمان، ارزشها و اهداف بلندمدت باید مورد توجه جدی قرار گرفته و متناسب با آن، راهبردهای مناسب در حوزهی شیوه‌های نوین آموزش، تحقیق و پژوهش، توسعه و ترویج آموزش عالی، تامین مالی فعالیت‌ها و غیره در نظر گرفته شود.
ب) اجرا و پیاده‌سازی راهبردها. بعد از تدوین راهبرد و فراهم‌آوردن ابزار و امکانات لازم، نوبت به اجرا درآوردن این راهبردها می‌رسد.
ج) ارزیابی راهبرد. در این مرحله نیز عملکرد مورد کنترل و ارزیابی قرار میگیرد. اطمینان یافتن از تحقق برنامههای از پیش تعیین شده را میتوان از مهمترین اهداف این مرحله دانست. بررسی عوامل درونی و بیرونی، اندازهگیری عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی را میتوان از مهمترین فعالیتهای این مرحله به شمار آورد(رحمانيان و همكاران،2005).
۲-9- رشد یافتگی ورشد نیافتگی آرگریس
کریس آرگریس ضمن مطالعه سازمانهای صنعتی تأثیر اعمال و اقدامات مدیریت بر رفتار فردی و رشد شخصی را در محیط کار آشکار ساخته است. به زعم آرگریس برای اینکه یک فرد طی سال‌‌‌های رشد خود به یک شخص پخته و بالغ مبدل شود هفت نوع تغيیر در شخصیت او به وجود میآید. اول فرد از یک حالت منفعل دورهی طفولیت به یک حالت فعال در دوره ی بزرگسالی تغيیر پیدا میکند.
دوم، فرد در کودکی به دیگران وابستگی دارد ولی ضمن رشد و در بزرگسالی به یک استقلال نسبی می‌رسد. سوم، در کودکی فرد فقط به چند طریق رفتار میکند و در بزرگسالی قادر است به چندین طریق رفتار کند. چهارم، در کودکی فرد علایق سطحی، اتفاقی دارد، در بزرگسالی علایق عمیق‌‌‌تر و قوی‌‌‌تری پیدا میکند. پنجم، چشم‌انداز زمانی کودک محدود است و فقط حال را دربر میگیرد ولی ضمن رشد چشم‌انداز زمانی گسترش یافته گذشته و آینده را نیز دربرمی‌گیرد. ششم، در کودکی فرد نسبت به‌‌‌هر کسی تابع و زیر دست است ولی ضمن رشد و بزرگسالی به موقعیتی مساوی یا برتر دست مییابد. هفتم، در کودکی فرد به خود، آگاهی ندارد ولی در بزرگسالی نه فقط به آن آگاه است بلکه قادر به کنترل آن است. آرگریس فرض میکند که این تغییرات بر یک پیوستار از رشد نیافتگی (عدم بلوغ) به رشد یافتگی (بلوغ) تغییر میکند. شاید آرگریس اولین کسی بود که اذعان می‌دارد که عدهی قلیلی به بلوغ کامل میرسند (الوانی، ۱۳۹۱).
۲-۱6 -پیشینه تحقیق
كار پژوهش پس از انجام دادن مرحله مطالعه آغاز ميشود؛ به عبارتي پژوهش در بستري از آگاهي براي كشف مجهول انجام ميپذيرد (حافظ‌نيا، 1383). هر پژوهش بر مبنای بدیهیاتی انجام میگیرد که در مطالعه‌های قبلی روشن شده است و کلیه مطالعه‌هایی که فرض‌ها و بدیهیات و خاستگاه پژوهش را بوجود آورده‌اند، جزء پیشینه پژوهش محسوب می‌شوند (بیانی، 1374). در ادامه تحقیقات داخلی و خارجی انجام شده در زمینه پژوهش مرور شده اند.
۲-۱6-۱-تحقیقات انجام شده خارجی
در تحقیقی تحت عنوان «تجارب به دست آمده از به کارگیری مدل PCMM که توسط انستیتو مهندسی نرم افزار صورت گرفت، نتایج زیر به عنوان مزایای مدل به دست آمد: مزایای بکارگیری مدل PCMMبستگی به سطح بلوغ به دست آمده دارد. سازمانهایی که به سطح دوی بلوغ میرسند، به طور قابل توجهی افزایش اصول اخلاقی نیروی کار و کاهش تغییر شغل اختیاری کارکنان را گزارش میکنند(كارتيس و همكاران،2009).
در تحقیق دیگری که تحت عنوان «کاربرد اتوماسیون جهت به کارگیری مدل PCMM در هند صورت گرفت، بیان شده است ما با PCMM سیستمی داریم که استانداردی را فراهم و کیفیت را به سومین بعد سازمان یعنی کارکنان تزریق میکند.PCMMکیفیت را برای فرایندهای سازمان به ارمغان میآورد و به شما اطمینان میدهد که سازمان شما دارای پرسنل مناسب در جای مناسب برای شغل مناسب میباشد. از دید کارمند موجب رضایت او میشود، چون انتظارات و نیازهای نیروی کار را شناسایی و برآورده میکند از دید حرفهای اطمینان میدهد که نیروی انسانی مهارت دیده و مناسب برای شغل مورد نظر وجود دارد». محقق بیان کرده است که به عنوان یک نتیجه کلی به کارگیری PCMM هم برای سازمان و هم برای کارکنان یک موفقیت به شمار میآید. در نهایت، اذعان شده است که کاربرد اتوماسیون و نرم افزارهای خاص در به کارگیری PCMM در هند، یک اصل محکم بوده است و به کارگیری آنها در تعیین شکافها و نیازمندیهای مختلف حوزههای فرایندی مشخص شده است(مالهوترا و همكاران،2007).
تحقیقی تحت عنوان « مدل بلوغ دولت الکترونیکی با استفاده از مدل بلوغ قابلیت یکپارچه» انجام پذیرفته است. این پژوهش هدف خود را ارائه یک چارچوب برای ارزیابی سطح بلوغ دولت الکترونیک قرار داده است که چارچوب مفهومی آن براساس دو مدل مدیریت سرمایه های فکری و مدل بلوغ قابلیت یکپارچه می باشد.چارچوب این چژوهش از 4 ناحیه ورودی شامل (سزمایه انسانی، سرمایه ساختاری، سرمایه ارتباطی و سرمایه گذاری فن آوری اطلاعات) و5 مرحله بلوغ شامل حضور وب، تعامل، تراکنش، یکپارچگی و بهبود مستمر) تشکیل شده است که این نواحی به وسیله 2 مدل مدیریت سرمایه های فکری و مدل بلوغ قابلیت یکپارچه ارزیابی شده اند. یافته های تحقیق مفاهیم مدیریت سرمایه های فکری را در مطالعات دولت الکترونیک روشن کرده و از مدل بلوغ قابلیت یکپارچه به عنوان یک ابزار مفید برای ارزیابی سطح بلوغ یاد می کند و بیان می دارد که ارزیابی عوامل ورودی می تواند دولت ها را به درک چگونگی اولویت بندی استراتزی ها و منابع آگاه سازد(كيم و گرانت،2010).
تحقیقی تحت عنوان «اندازه گیری سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها »انجام پأیرفته است. هدف این پژوهش توسعه یک مدل برای اندازه گیری سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها بوده است. این تحقیق به تعریف مدیریت دانش و عوامل موثر و عصاره های شاخص در زمینه مدیریت دانش پرداخته و سپس عامل های موثر را اولویت بندی و وزن دهی کرده است. در این پژوهش به ارزیابی مدل های مدیرت دانش موجود پرداخته شده است(خطيبان و همكاران،2010).
۲-۱6-۲ -تحقیقات انجام شده داخلی
سلطانی و بهرامی نژاد جونقانی به بررسی تاثیر بلوغ سازمانی بر سر آمدی سازمان در شرکت فولاد مبارکه پرداختند.آن ها در این مطالعه بلوغ سازمانی را در سه سطح فردی،فرآیندی و سازمانی مورد بررسی قرار داده اندو تاثیر این سه سطح را بر روی هشت دستاورد خروجی بلوغ مورد بررسی قرار دادند.نتایج نحقیق نشان داد که بلوغ سازمانی بیشترین تاثیر را بر سرآمدی سازمان دارد(سلطانی و بهرامی نژاد جونقانی، 1389).
در پژوهشی به نام سنجش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها از طریق یک مدل بلوغ توسعه یافته مدیریت دانش پرداخته اند. امروزه دانش به عنوان یک منبع ارزشمند و استراتژیک است. برای هدفمند کردن استفاده از دانش به عنوان یک مزیت رقابتی و استراتژیک و نیز سازاندهی مراحل توسعه مدیریت دانش در سازمان، شناخت وضعیت موجود سازمان در زمینه مدیریت دانش و تعیین عوامل موثر بر تصمیم گیری یک سازمان برای به کار گیری و بهبود مدیریت دانش امری ضروری است(قلی پور و عابدی جعفری، 1390).
حاتم پور و دیگران به شناسایی نیازهای سطوح بلوغ سازمانی بر اساس مدل بالندگی توانمندی کارکنان دربخش مدارک پزشکی بیمارستان های دولتی شهر اصفهان پرداختند. نتایج این تحقیق حاکی از آن بود که میانگین مهارت و توانمندی کارکنان بخش مدارک پزشکی اغلب بیمارستان ها در حوزهی فرایندی کارگزینی در سطح بالا و در حورزه ی آموزش و توسعه و محیط کار در سطح پایینی قرار دارد. استفاده از این مدل، موجب افزایش دقت مسولین و کارکنان در شناسایی نقاط ضعف عملیات و فعالیت های جاری می شود. توجه دقیق بر روی فرایندها به این منظور، زمینه های بهبود و ارتقای فرایندها را فراهم میآورد(حاتم پور و همکاران، 1390).
قوچانی و قوچانی به بررسی رابطه بین بلوغ سازمانی و وسبک رهبری در شرکت های تولیدی استان قزوین پرداختند. نتایج حاصله حاکی از عدم بلوغ سازمانی کارکنان و اعمال سبک رهبری استبدادی –خیرخواهانه در شرکت های تولیدی مورد مطالعه بودند(قوچانی و قوچانی، 1391).
مانیان و همکاران به ارزیابی بلوغ سازمانی برای همراستایی استراتژیک فناوری اطلاعات و کسب و کار در سه شرکت پرداختند. در این پژوهش از روش گروه کانونی بهره گرفته شد. برای این کار نشستی با حضور 13 نفر از مدیران ارشد این سه سازمان برگزار شد و درجهی بلوغ همراستایی آنها تعیین شد. نتایج نشان داده که این شرکتها از نظر بعد مشارکت و ارتباطات وضعیت مناسبی دارند؛ ولی از لحظ نحوهی ادارهی امور، وضعیت چندان مناسب نیست(مانیان و همکاران، 1392).
منابع و ماخذ
248920087757000
منابع فارسی
آذر، عادل .1392. آمار و كاربرد آن در مديريت. تهران : انتشارات سمت .
استونر جیمزفری من ادوارد (1375). مدیریت. ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.
استيمن رابينز.1943. تئوري سازمان.ترجمه مهدي الواني و حسن دانائي فرد، چاپ 35، تهران: انتشارات صفار.
اصولی، سید حسین. 1384. بررسی مدلهای ممیزی پروژه و ارائه مدلی جامع برای ممیزی پروژه‌های پتروشیمی. دومین کنفرانس بین‌المللی مدیریت پروژه ، تهران.
الواني، مهدي .1391. مديريت عمومي . تهران: نشر ني.
آلادپوش،حمید. 1382. مفاهیم وکلیات دانش مدیریت پروژه. انستیتو مدیریت پروژه. مرکز فرهنگی. چاپ سوم. تهران: انتشاراتی حامی.
امیدوار، مجید.1383. خلاصهای از برنامهریزی استراتژیک و مدل برایسون.
انسوف، ایگور اچ. و مک دانل، ادوارد جی. (1381). استقرار مدیریت راهبردی. ترجمهی عبدالله زندیه. تهران: سمت.
ایزدی یزدان آبادی، احمد. 1385. بررسی رابطه بین ویژگیهای ساختار سازمانی و سطح بلوغ کارکنان صف و ستاد دانشگاه تربیت معلم و ارائه الگوی ساختاری مناسب، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی، دانشگاه تربیت معلم تهران.
بخشی ج، نایبی م، محمدی الیاسی ق .1385. تعیین سطح بلوغ قابلیتهای منابع انسانی شرکتهای سازنده قطعات خودرو براساس الگوی P- CMM ، مجموعه مقالات هفتمین کنفرانس بین المللی مدیران کیفیت تهران.
برایسون، جان. ام. 1372، برنامهریزی راهبردی رای سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی. ترجمهی عباس منوریان، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.
بياني، احمد (1374). نگرش و روش در پژوهش .چاپ اول. تهران: دنياي پژوهش.
جوادي ، سيد رضا .1390. مباني سازمان مديريت. تهران: انتشارات نگاه دانش.
حاتم، پور فرزانه. 1389. شناسایی نیازهای سطوح بلوغ سازمانی براساس مدل بالندگی توانمندی کارکنان در بخش مدارک پزشکی بیمارستان های دولتی شهر اصفهان،ماهنامه تدبیر و مدیریت.
حافظ‌نيا، محمدرضا .1383. مقدمه‌‌اي بر روش پژوهش در علوم انساني .چاپ دهم، تهران: سمت.
حنفی زاده، پیام؛ اعرابی، سیدمحمد؛علی، هاشمی.1384. برنامهریزی استراتژیک استوار با استفاده از برنامهریزی سناریو و سیستم استنتاج فازی، فصلنامه مدرس علوم انسانی.
داوری، دردانه؛ شانه‌ساز، محمدحسن .1380. مدیریت راهبردی: از تئوری تا عمل. تهران: نشر آتنا.
دیوید، فرد آر .1380. مدیریت راهبردی. ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.
رازینی، صالح؛ مقدس تفرشی، سید مسعود؛ بطحایی و سیدمحمدتقی. 1390. تصمیم گیری چند معیاره مبتنی بر سناریو برای برنامه ریزی بلند مدت تولید برق در ایران. نشریه انرژی ایران، دوره 14، شماره ۱.
رضائیان، علی .1384. ایجاد و استقرار مدل چشم‌انداز سازمانی در پرتو چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایران. کمال مدیریت، شماره‌های 8 و 9.
رنجبران، س ؛ صبحیه، م ح. 1383. مدل بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه، اولین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه، تهران.
سازمان جهانی بهداشت .1365. برنامهریزی کلی برای توسعه بهداشت کشور. ترجمه بیژن صدری زاده، تهران: گلکاری.
سلطانی ،ایرج.1390. تاثیر بلوغ سازمانی بر سرآمدی سازمان در شرکت فولاد مبارکه.ماهنامه تدبیر.
طبیبی، سید جمال الدین ؛ ملکی، محمدرضا .1382. برنامهریزی راهبردی، تهران: ترمه.
علی‌احمدی، علیرضا؛ فتح‌الله، مهدی و تاج‌الدین، ایرج .1382. نگرش جامع بر مدیریت راهبردی. تهران: تولید دانش.
غفاریان، وفا، کیانی، غلامرضا.1384. تفکر استراتژیک.انتشارات فرا.
فراهانی، مجید ؛ منتظری، ایمان. 1380. مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه.چاپاول. تهران: گروه پژوهشی صنعتی آریا.
قلی‌پور، آرین .1384. جامعه‌شناسی چشم‌اندازگرا، فرهنگ گذشته‌نگر و ساختار آینده‌نگر، کمال مدیریت، شماره‌های 8 و 9.
کاپلان، رابرت اس؛ و دیوید، پی‌نورتون .1383. سازمان راهبرد محور، ترجمهی پرویز بختیاری. تهران: سازمان مدیریت صنعتی.
گودرزی، غلامرضا .1389. افق جهانی، مدل مدیریت راهبردی موعودگرا. تهران: دانشگاه امام صادق و عالی دفاع ملی.
معاونت طرح و برنامه سازمان بسیج .1382. فرهگ واژه ها و اصطلاحات اداری و مدیریتی. تهران: مدیریت نظامها و روشها.
معینی، علیرضا. 1384. آشنایی با استانداردهای جهانی مدیریت پروژه و معرفيPRINCE II . دومین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه. تهران.
میتنزبرگ، آلستراند، لمپل.1384. جنگل استراتژی . ترجمه احمدپور داریانی محمود. انتشارات پردیس 57.
واحدی، علی.1386. بسته آموزشی دوره مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه. تهران: مؤسسه مدیریت پروژه آریانا.
منابع غیر فارسی
Baricelli p., Lucas., Messina E., Mitra G.1996. A model for strategic planning under uncertainty: Sociadad Estadistica e Investingacian Operative.
Beck p.w.1982.Corporate planning for an uncertain future: Long Range planning Vol,15.
Belt J.E., Bashor E.2000. Mnaged care strategic planning: the reality of uncertainty: Healthcare Financial Management.
Chadwick, P.1996. Strategic Management of Educational Development: QualityAssurance in Education, Vol. 4 No. 1, pp:5-21.
Chang CL. 2009. A modified VIKOR method for multiple criteria analysis. Environmental Monitoring and Assessment. DOI: 10.1007/s10661-009-1117-0.
Chang: 2010. 193–202.
Curtis B, Hefley WE, Miller S.2003. Experiences Applying the People Capability Maturity Model [Online]. Available from: URL: http: www.crosstalkonline.org/storage/issue archives.
Curtis, B., Hefley, W., & Miler, S. 1995. Overview of the People Capability Maturity Model. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegie Mellon University.
Curtis, B., Hefley, W., & Miler, S. 2001. People Capability Maturity Model PCMM Version 2.0. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegie Mellon University.
Curtis, B., Hefley, W., & Miler, S. 2009. People Capability Maturity Model PCMM Version 2.0. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegie Mellon University.
Dess, Gregory ; Lumpkin, G.T. ; Eisner, Alan.2005. Strtegic Management:Creating Competetive Advantagesm, McGraw-Hill-irwin, 2nd Edition.
Epstin J.H. Scenario planning an introduction"; The Futurist, Vol. 32, 1998
Fahey L.2000. Scenarios learning: Management Review, vol. March.
Foster M.J., Kitchening J.1989. measuring the effectiveness of strategic planning: Occational paper, vol 10.
Garud R., Ahlstrom D.1997.Technology assessment: a socio-cognitive Perspective. journal of engineering and technology management, No 4, pp 25-48.
Hagen, R.2002. Globalisation, University Transformation and EconomicRegeneration, The International. Journal of Public Sector Management, Vol. 15No. 3, pp:204-218.
Huang JJ, Tzeng GH and Liu HH.2009. A revised VIKOR model for multiple criteria decision making - The Perspective of Regret Theory, Y. Shi et al. Springer-Verlag Berlin Heidelberg.
IPTS.2001.Strategic Policy Intelligence: Current Trends, the State of play and Perspectives.
IPTS.2002.RTD Evaluation Toolbax.
Ivan Klince.2004. Strategic Thinking in the Information Age and Art of Scenarion Designing: The First prague Workshop On Futures Studies Methodology CESES, Charles University: Pargue September 16-18.
John S. Ratcliffe.2006.Challenges for corporate foresight: towards strategic prospective through scenario thinking. foresight, Vol. 8 Iss: 1, pp.39-54.
Kerzner, H. 2001.Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. 1st Edition, United State of America.
Kerzner, H. 2005.Using Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management. 2nd Edition, United State of America.
Kim, D. Y, Grant, G.2010.E-government maturity model using the capability maturity model integration. Journal of Systems and Information Technology, Vol. 12, No.3,pp.17-29.
Malhotra S, Ramesh P, Tejpal A.2007. Automation For PCMM implementation [Online]. Available from: URL: http: www.qaiindia.com/conferences/presented/sidharth_csc.
McNulty C.1997.Scenario development for corporate planning.Futures, Vol 9, 1977.
Mercer D.1995. Scenarios made easy. Long Range Planning Vol.28.
Opricovic S and Tzeng GH. 2004. Compromise solution by MCDM methods: A comparative analysis of VIKOR and TOPSIS. European Journal of Operational Research. 156, 445˚ 455.
Opricovic S and Tzeng GH. 2007. Extended VIKOR method in comparison with outranking methods. European Journal of Operational Research. 178, 514˚ 529.
Paulk, M., Curtis, B., Chrissis, M., & Weber, C. 1996. Capability Maturity Model for software version 1.1. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegi Mellon University.
Project Management Institute.2003. Organizational Project Management Maturity Model OPM3, 1st Edition.
Project Management Institute.2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd Edition.
Quinn, R.E, Cameron, K.1983. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence. Management Science, vol. 29, No.2,pp.50-58.
Rahamain, Fariborz; Castka, p. & Sharp, J.M. 2005 .Towards Understandingthe Impeders of Strategy Implementation in Higher Education , Journal ofAssurance Education, Vol. 13 No. 2, pp:132-147.
Rigsby J.A. & G, Greco. 2003. Mastering Strategy: Insight from World’sGreatest Leaders and Thinkers, McGraw-Hill-Irwin.
Sayadi MK, Heydari M and Shahanaghi K.2009. Extension of VIKOR method for decision making problem with interval numbers. Applied Mathematical Modeling. 33, 2257˚ 2262.
Schoemaker P.J.H.1995.Scenario planning: a tool for strategic thinking, sloan Management Review, Vol. 36 1995.
Simpson D.G.1992.Key lessons for adopting scenario planning in diversified companies, planning Review, Vol. 20.
Sven Hirsch, Paul Burggraf, Cornelia Daheim. 2013.Scenario planning with integrated quantification – managing uncertainty in corporate strategy building", foresight, Vol. 15 Iss: 5, pp.363 – 374.
Tucker K.1999. Scenario planning; Association Management, Vol. 51.
Tzeng GH and Opricovic S. 2002. A comparative analysis of the DEA-CCR model and the VIKOR method. Yugoslav Journal of Operations Research, 18, 187˚ 203.
Tzeng GH, Teng MH, Chen JJ and Opricovic S. 2002. Multicriteria selection for a restaurant location in Taipei. International Journal of Hospitality Management. 21, 2, 171˚ 187.
Tzeng GH, Tsaur SH, Laiw YD and Opricovic S. 2002. Multicriteria analysis of environmental quality in Taipei: Public preferences and improvement strategies. Journal of Environmental Management. 65, 2, 109˚ 120.
UNIDO, UNIDU technology foresight manual, volume 1, 2005.
Vahdani B, Hadipour H, Salehi Sadaghiani J and Amiri M. 2009. Extension of VIKOR method based on interval-valued fuzzy sets. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology.
Van – Der- Heijden K.1996. Scenario: the art of strategic conversation; New York, NY: John Willey & Sons.
Vecciato, Riccardo. 2012. Enviremental uncertainty, foresight and strategic decisionmaking:An integrated study, Technological Forecasting & Social Change, volume 79, pages 436-447.
W. Bodwell, T.J. Chermack, Organizational ambidexterity: integrating deliberate and emergent strategy with scenario planning, Technol. Forecast. Soc.
Wack p.1985. Uncharted waters ahead"; Harvard Business Review, Vol September/October.
Wright A.D.2000. Scenario planning a continuos improvement approach to strategy; Total Quality Management, vol. 11.
Yang YPO, Shieh HM and Tzeng GH. 2009. A VIKOR Technique with Applications Based on DEMATEL and ANP, Y. Shi et al. (Eds.): MCDM 2009, CCIS 35, pp. 780˚ 788, 2009. Springer-Verlag Berlin Heidelberg.
قیمت: 59٬000 تومان
قیمت: 59٬000 تومان
قیمت: 59٬000 تومان
قیمت: 59٬000 تومان
قیمت: 59٬000 تومان
قیمت: 59٬000 تومان
قیمت: 59٬000 تومان
قیمت: 59٬000 تومان
قیمت: 59٬000 تومان
قیمت: 59٬000 تومان
