صفحه محصول - ارائه الگویی مطلوب برای ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان

ارائه الگویی مطلوب برای ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان (docx) 176 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 176 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

centercenter دانشگاه علامه طباطبایی عنوان استاد راهنما: جناب آقای دکتر سنجری استاد مشاور: جناب آقای دکتر حسین پور استاد داور: جناب آقای دکتر صوفی دانشجو: سید مصطفی حسینی شکوه مقدمه 10 2-1- مفهوم ارزیابی عملکرد . 11 2-1-1- تعریف ارزیابی عملکرد . 11 2-1-2- تعریف ارزیابی عملکرد کارکنان . 11 2-2- تاریخچه ارزیابی عملکرد . 13 2-2-1- اهمیت ارزیابی عملکرد کارکنان 16 2-2-2- ارزیابی عملکرد از نظر اسلام 18 2-3- اهداف ارزیابی عملکرد کارکنان 20 2-4- معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان 24 2-4-1- تعریف معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان . 24 2-4-2- اهمیت و ضرورت معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان 26 2-5- شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان . 26 2-6- رویکردهای ارزیابی عملکرد کارکنان . 28 2-7- روش ها و فنون ارزیابی عملکرد کارکنان 29 2-8- مدیریت عملکرد 41 - مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان3 1- مدل جایزه تعالی منابع انسانی ایران4 نمودار2-3- مدل تعالی منابع انسانی(راهنمای متقاضیان پنجمین دوره جایزه تعالی منابع انسانی، 1392)6 2- منابع انسانی در مدل بالدریج7 در مدل بالدریج، حوزه منابع انسانی بر سه محور کلیدی زیر تاکید دارد:8 نمودار2- 4- مدل سرمایهگذاری در منابع انسانی 16 5- مدل تعالی عملکرد تنسی17 6- مدل استاندارد توسعه گر منابع انسانی(پی، دی. اس) این الگو در کشور سنگاپور در سال 1997 برای بهبود و توسعه منابع انسانی این کشور به وجود آمد و دارای 3 اصل و 11 بعد است که عبارتند از:17 7- مدل محیط کار عالی18 نمودار 2-5- مدل محیط کار عالی (قلیچلی، 1386، 180)19 8- مدل جوایز بهترینها19 حوزههای دهگانه جوایز بهترینها عبارتند از:20 9- مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(پی. سی. ام. ام)21 نمودار2-6- حوزههای مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(قلیچلی،1386، 184)23 10- مدل تی. ئی. ای. ام23 11- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در وزارت نیرو28 12- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در سازمان تامین اجتماعی28 نمودار2-7- مدل قابلیتهای مدیران سازمان تامین اجتماعی، منبع ؛ طراحی الگوی شایستگی های مدیران29 جدول2-4 - فهرست معیارهای هاي اصلي ، شاخصها و توصيف رفتاري قابليت هاي مديران سازمان29 13- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی های مدیریتی در بخش نظامی، دولتی و عمومی کشور کانادا32 نمودار2-8- مدل پنج شايستگي اصلي مديريت در ارتش کانادا به همراه قابليت هاي مورد نظر33 جدول شماره 2-5- الگوي شايستگي هاي مديريتي در بخش عمومي کشور کانادا33 14- الگوی ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی مدیران اجرایی بخشهای دولتی در استرالیا35 جدول شماره 2-6- الگوهاي قابليت مديران دولتي در بخشهاي دولت و حکومت در استراليا36 15- مدل ارزیابی عملکرد شرکت فورد38 جدول شماره 2-7- معیارهای ارزیابی مدیران شرکت فورد38 16- مدل اونت47 تاريخچه مدل ONET47 مشکل بودن نگهداري DOT48 مشکل بودن به روز رساني DOT48 مدل مفهومي اونت49 جدول 2-8- مدل مفهومي اونت ( به انضمام عوامل، ابعاد و مولفه ها )50 17- مدل ارزیابیهای نوین منابع انسانی در ایران خودرو51 چگونگي شکل گيري ارزيابي 360 درجه در شرکت ايران خودرو51 نمودار2- 9- الگوی مفهومی فرآیندهای ارزشیابی (فریس) و اقدامات مهارتهای لازم در هر مرحله(فریس، 1990، 192)56 جدول 2- 9- خلاصه مدلهای ارزیابی منابع انسانی57 2-10- ارزیابی عملکرد کارکنان در ارتش جمهوری اسلامی ایران . 91 2-10-1- اهداف ارزیابی عملکرد کارکنان در ارتش جمهوری اسلامی ایران . 92 2-11- ارزیابی عملکرد کارکنان در دانشگاه علوم پزشکی ارتش 94 2-11-1- اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکرد 94 2-11-2- ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه علوم پزشکی 96 2-12- پیشینه تحقیق . 97 2-12-1- تحقیقات در داخل کشور . 97 2-12-2- تحقیقات در خارج از کشور . 102 2-13- بازنگری ادبیات و پیشینه تحقیق و ارائه الگوی نظری و تحلیلی تحقیق . 109 جدول شماره 2- 11- معیارها و اشتراکات مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان78 جدول شماره 2-12- معیارها و اشتراکات پیشنه تحقیقات انجام شده در داخل و خارج از کشور79 جدول شماره 2-13- برگرفته از جدول 2-11 و جدول 2-1279 جدول 2-14- الگوی تحلیلی تحقیق80 مقدمه ارزيابي عملكرد در تسهيل اثربخشي سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني تلقي مي‌شود. در سالهاي اخير به نقش ارزیابی عملکرد کارکنان توجه زيادي معطوف شده است. به عقيده صاحبنظران يك سيستم اثربخش ارزیابی عملكرد مي‌‌تواند انبوهي از مزيت‌ها را براي سازمان‌ها و كاركنان آنها ارزاني دارد. سازمانها اصولا به منظور رسیدن به هدفهایی ایجاد گردیدهاند که میزان موفقیت آنها در دستیابی به این هدفها ارتباط مستقیم با نحوه عملکرد کارکنان دارد، بنابراین ارزیابی عملکرد کارکنان و عملکردشان در مدیریت منابع انسانی، از جایگاه مهمی برخوردار است(ابطحی،1389،266). ارزیابی عملکرد به دلیل ارتباطش با انتخاب کارکنان، جبران خدمات، آموزش پرسنل و سایر موضوعات حوزه منابع انسانی، یکی از کلیدیترین رویههای سازمان به شمار میآید(فریس و دیگران، 2008). ارزیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفعیات، تعیین شایستگی و ارزشیابی عملکرد و نظایر اینها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است. ارزیابی عملکرد ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آنکه سازمانها با کارایی به اهداف خود میرسند، منافع کارکنان نیز تامین میگردد. در جریان ارزیابی عملکرد کارکنان، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تعیین شده ارزیابی میکند و نتایج حاصله را ثبت کرده و آنها را به اطلاع کارکنان میرساند. در عين حال، امروزه بسياري از نظام‌هاي ارزیابی عملکرد منابع انساني و مديريت معمول، مناسب به نظر نمي‌رسند و الگوهاي قديمي ناكارآمد تلقي مي‌شوند. طي دهه اخير، بسياري از سازمانها دريافته‌اند كه در عمل فاقد نظام ارزشيابي عملكردي كه بتوان از طريق آن اولويت‌ها و اهداف خود را به كاركنان انتقال داد و بهسازي آنها را پي گرفت، هستند. انسان به دليل گستردگي حيطه‌هاي شناختي و استفاده از ابزار‌هاي مختلفي نظير احساس، مشاهده، ادراك، تجربه و قدرت تعلق و تفكر در موضوعات مختلف بويژه در ارزيابي و تفسير رفتار و عملكرد كاركنان حساس بوده و مجموعه اين عوامل كار دستيابي مديران به ارزيابي عملكرد مؤثر را تحت الشعاع قرار داده است(استردويك ،2005). مسئله ارزیابی عملکرد از دیرباز به عنوان یکی از عوامل مهم موفقیت در نظامهای مختلف به خصوص ارگانهای نظامی مطرح بوده است. از جمله مهمترین مسائل در برنامه ارزیابی عملکرد کارکنان، تعیین معیارهای شایستگی و مکانیزم سنجش آنهاست. برای این منظور عموما معیارهای مختلف در رابطه با صفات افراد، ویژگیهای رفتاری آنان و نتایج کار، تعیین شده و برای سنجش آنها مقیاسهای متعدد مورد استفاده قرار گرفتهاند. این معیارها و مقیاسهای بکار رفته هر کدام، فواید و مضرات خاص خود را داشتهاند و متاسفانه هیچ یک از آنها تا به حال نتوانسته است به تنهایی، حد قابل قبولی از اثربخشی را نشان دهد و رضایت سازمانها را در برنامههای ارزیابی کسب کند. برای این منظور در ابتدا کلیات و مفاهیم اولیه، اهمیت و ضرورت، اهداف ارزیابی، معیارها و شاخصهای ارزیابی، رویکردهای ارزیابی، فنون و روشهای ارزیابی و ارزیابی عملکرد کارکنان در ارتش جمهوری اسلامی ایران و دانشگاه علوم پزشکی ارتش، مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان و مقایسه مدلها مورد بحث قرار خواهد گرفت و سپس تحقیقات پیشین انجام شده در خصوص موضوع تحقیق ارائه میگردد. در انتهای پس از جمع بندی تحقیق ،الگوی مفهومی و الگوی تحلیلی بیان شده است. 2-1- مفهوم ارزیابی عملکرد 2-1-1- تعریف ارزیابی عملکرد - ارزيابي عملكرد عبارتست از فرآيند سنجش و اندازهگيري عملكرد در دستگاههاي اجرايي در چارچوب اصول و مفاهيم علمي مديريت براي تحقق اهداف و وظايف سازماني و در قالب برنامههاي اجرايی(هینگفت 2000 و پادوک1997). - ارزیابی عملکرد به عنوان فرایندی است برای سنجش اثربخشی سازمانی(جزایری، 1385،4). - ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق میگردد که بمنظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع جهت دستیابی به اهداف به شیوهای اقتصادی توأم با کارایی، اثربخشی صورت میگیرد، بطوری که ارزیابی در "بعد سازمانی" معمولا اثربخشی فعالیتها میباشد. منظور از اثربخشی، میزان دستیابی به اهداف و برنامهها با ویژگی کارا بودن فعالیتها و عملیات است(رفیع زاده،1392،285) 2-1-2- تعریف ارزیابی عملکرد کارکنان واژههای ارزیابی، ارزیابی لیاقت، ارزشیابی کار، ارزیابی عملکرد، ارزشیابی کارکنان همگی در مبحث ارزیابی منابع انسانی به کار برده میشوند و تعاریف مختلف و متنوعی از سوی صاحبنظران بیان شده است(دعائی،1374،200). تعاریف زیر دقیقاً از زبان صاحب نظران مطرح میشوند: - سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها برای رشد و بهبود(میرسپاسی،1369،89). - تشویقات و تنبیهات از مبانی موثق و قابل دفاع برخوردار میشوند و در نتیجه ضابطه شایستگی در وضعیت خدمتی و سرنوشت اداری کارکنان بکار گرفته شده و کلا مناسبات منطقی و عاقلانه در سازمانها حاکم خواهد شد(مهدویان،1370،150). - ارزیابی عبارتست از سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه به منظور برنامهریزی در جهت فعلیت در آوردن آنها(حاجی شریف،1371،93). - سینگر ارزیابی عملکرد را فرایند رسمی فراهم آوردن بازخورد تشخیص مثبت یا منفی از نتایج عملکرد کارکنان میداند(سینگر، 1990). - ارزیابی عبارتست از فرایند جمع آوری و تفسیر سیستماتیک شواهدی که در نهایت به قضاوت ارزشی یا چشمداشت به اقدامی بیانجامد(اردبیلی،1376،15). - فرایند مطلع کردن افراد از چگونگی انجام کارشان را ارزشیابی عملکرد مینامند. فرایند رسمی آگاه کردن کارکنان در تشخیص نتایج مثبت و منفی عملکردشان را ارزشیابی مینامند(جزنی،1378، 68). - فرایندی است که بوسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و بطور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار میگیرد(سعادت،1383، 214). - فرایند رسمی برای سنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد خصوصیات و نحوه انجام فعالیتهایشان و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور شکوفایی آنها در آینده(فوت و هوک ،1999). - ارزيابي عملکرد فرآيندي استراتژيک و يکپارچه است که با بهبود عملکرد افرادي که در سازمانها کار ميکنند و با توسعه قابليتهاي فردي و گروهي، موفقيت پايدار سازمانها را فراهم مينمايد(آرمسترانگ، 1384). - عبارتست از سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند و کارگر در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتاری مورد نظر(سید جوادین، 1386، 327). - عبارتست از فرایند ارزیابی و برقراری ارتباط با کارکنان در نحوه انجام شغل و استقرار برنامه بهبود آن(بایرز و رو، 2008). - ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی است که در سازمانها جهت اندازهگیری اثربخشی پرسنل و همچنین در راستای برنامهریزی میزان پیشرفت و سیاستهای پرداخت حقوق آنان مورد استفاده قرار میگیرد(آندرس و دیگران،2010). - ارزیابی عملکرد کارکنان یک فرایند رسمی سازمانی است که بر اساس یک رویکرد سیستماتیک و به منظور انجام مقایسه بین افراد و یا بخشها و براساس اهداف مشخص سازمانی، انجام میگیرد.(جیانگرکو و دیگران،2010). - فرایندی رسمی است که مدیران، نحوه انجام وظیفه، رفتار و استعداد کارکنان خود را در مقاطع زمانی معین، با استانداردهای تعیین شده مقایسه میکنند و با اصلاح عملکرد آنان، اثربخشی و کارایی سازمان را ارتقا میدهند(شهلایی، 1391، 281). 2-2- تاریخچه ارزیابی عملکرد توجه به عملکرد افراد در کار را شاید با قدمت تاریخ پیدایش دولتها در جهان مقارن دانست. دولتها در اجرای وظایف عمومی و به ثمر رساندن مقاصد و اهداف خود ناگزیر از افرادی استفاده میکردند که شایستگی و کارایی لازم را داشته باشند. افلاطون در 25 قرن پیش نوشت " هرگز دو فردی همانند هم متولد نشدهاند که یکی از دیگری در خصایص روانی و بدنی مشابه باشد. یکی برای شغلی مناسب است و دیگری برای شغل دیگر، زمانی که هر فرد به شغل خاص بپردازد که با مواهب طبیعی او سازگار است آنگاه همه کارها را در حد اعلای کمیت و کیفیت خود پیش میبرد"(اردبیلی، 1376،19). ارسطو نیز در کتاب سیاست خویش اعلام کرده: " طبع انسانها طوری است که باید به اجتماع زیست کنند و به یکدیگر یاری رسانند و کارهای حیاتی را بین خود تقسیم نمایند تا حوائج ایشان برآورده شود اگر جامعه خواهان سعادت است پس باید کار بدست کاردان داده شود و قدرت محدود گردد، مسئولیت معلوم شود و قانون حاکم باشد"(اردبیلی، 1376،19). حضرت علی (ع) در 14 قرن پیش به مالک اشتر میفرماید : " نباید نیکوکار و بدکار نزد تو یکسان باشد که این وضع نیکوکاران را از نیکویی کردن بی میل میسازد و بدکاران را به بدی کردن وادار میکند پس هریک را به آنچه خود گزیده است پاداش یا جزا عطا کند"(علی (ع)، 1371،209). در کشورهای اروپایی چون آلمان، فرانسه، هلند، و سوئد سالهاست مسئله ارزشیابی به عنوان جزء مهمی از عملیات استخدامی مورد استفاده قرا گرفته است. در کشورهای یاد شده، ارزشیابی چنان با دقت و علاقهمندی انجام میشود که نتایج آن در همه موارد قابل استفاده است برای نمونه در سازمان خدمات کشوری انگلستان کتاب، فیلم های کوتاه و جزوههای راهنمایی ارزشیابی تهیه شده و در موقعیت مناسب برای کارکنان نمایش داده میشود، در فرانسه و آلمان نیز ارزشیابی جزئی از سنت فرهنگی این کشور به شمار میآید. کارکنان رسمی آلمان از مزایای ویژهای برخوردارند و این مزایا از ابتدای ورود به خدمات دولتی براساس ارزشیابی عملکرد تعیین میشود، در کشورهای هلند و سوئد، هرچند شیوههای استخدامی تا حدودی با سایر کشورهای اروپایی متفاوت است ولی به ارزشیابی عملکرد کارکنان به عنوان یک امر مهم بها داده میشود(حاجی شریف،1371،13و14). در ایران نیز، ارزیابی بصورت کلاسیک، توسط خواجه رشیدالدین فضل الله در اواخر قرن هفتم هجری قمری مطرح گردیده است وی که بیش از بیست سال مقام وزارت مغولها را برعهده داشت، ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را در نظام مدون مدیریت ربع رشیدی، اینگونه توصیه میکند: "مجاوران و عمله و محصلان و عمال و کارکنان موقوفات را تجریه کنند، هرکس که در او بیامانتی و بیدیانتی ببینند مالش داده و بیرون کنند و کسی را که آن خصال نامحمود در او نباشد نصیب گردانند و ایشان باید تماما صالح و امین و متعهد باشند و از تمام مسکرات مجتنب و محتزر..."(حاجی شریف،1371،14). عملا در ایران، تا سال 1301 هجری شمسی قانون مدون و مصوبی برای اداره امور استخدامی و وضع کارکنان دولتی وجود نداشته است. در این سال بعد از مطالعات زیاد در دستگاه دولت و با استفاده از وجود متخصصان اداری و مالی کشورهای پیشرفته آن زمان و قوانین آنها، اولین دریچه استخدام کشور تدوین و برای تصویب به مجلس شورای ملی تقدیم شد که با 5 فصل و 74 ماده در جلسه 22 سال 1301 شمسی به تصویب مجلس شورای ملی رسید، در موارد این قانون از سال 1301 تا 1345 شمسی که دومین قانون استخدام کشوری به تصویب کمیسون مشترک مجلس شورای ملی و سنای آن زمان رسیده است به کرات تجدید نظر شده و اصلاح و تکمیل یا تغییر و تبدیل یافتهاند، لیکن در هیچ یک از موارد ارزشیابی از کارکنان و اثر آن در ارتقاء و انتصاب با تشویق و تنبیه اشارهای نشده است(اردبیلی، 1375،21و22). تغییر و تحولات بعد از جنگ جهانی دوم و بالاخص تحولات اجتماعی و سیاسی در ایران در دهه 1330 و دهه 1340 توأم با دروس و مباحث نوینی که در علوم ادرای و استخدامی در دانشگاهها و کلاسهای آموزشی و کار آموزش مطرح میشد و با تفاصیلی که در قانون استخدام کشوری سال 1301 و اصلاحات آن وجود داشت زمینه را برای تدوین و تهیه قانون مدیریتی که با ازدیاد مشاغل و طبقهبندی آنها وفق دهه مهیا کرد و سرانجام لایحه جدید استخدامی کشور در خردادماه 1345 به تصویب کمیسون مشترک مجلس رسید و از آن تاریخ به بعد جانشین کلیه قوانین و مقررات استخدامی کشوری شد و در قانون جدید استخدامی کشور دو اصل بیش از سایر اصول مورد توجه واقع شد، یک اصل حقوق مساوی برای کار مساوی و دیگر اصل لیاقت و شایستگی(اردبیلی، 1375،23). در اوایل سال 1349 سازمانی تحت عنوان مرکز ارزشیابی سازمانهای دولتی در تشکیلات نخست وزیری دولت تأیید شد، مرکز مزبور در سال 1352 به سازمان برنامه و بودجه ملحق شده و تا سال 1354 به امر ارزیابی عملکرد کارکنان وزراتخانه و سازمانهای دولتی پرداخت این مرکز در سال مزبور از سازمان برنامه و بودجه جدا شد و به مجموع تسهیلات سازمان امور اداری و استخدامی کشور پیوست. مرکز ارزشیابی سازمانهای دولتی براساس بند6 از قسمت ب ماده 42 قانون استخدام کشوری تحت عنوان دفتر ارزشیابی سازمانهای دولتی عهدهدار انجام دادن وظایف مزبور شد. دفتر مزبور در سال 1359 منحل شد و اقدامات مربوط به ارزشیابی عملکرد سازمانها عملا متوقف گردید و از این سال به بعد فعالیت در زمینه ارزشیابی منحصرا در چارچوب ارزشیابی کارکنان صورت گرفته است(توحیدی، 1375،64). در زمینه جایگاه تشکیلاتی واحدهای ارزشیابی، هئیت وزیران در جلسه مورخه 21/5/1365 بنا به پیشنهاد شماره 1206/. در مورخه 22/3/1363 سازمان امور ادرای و استخدامی کشور را تصویب نمود که در کلیه وزارتخانهها و سازمانهای دولتی واحد ارزشیابی زیر نظر بالاترین مقام دستگاه ذیربط به رعایت مقررات مربوط قرار گیرد(طرح ارزشیابی کارکنان دولت، سازمان امور ادرای و استخدامی کشور،1375،154). در همین سالها شورای عالی ادرای در چهل و سومین جلسه مورخه 28/3/1372 بنا به پیشنهاد سازمان امور ادرای و استخدامی کشور در جهت تحقق اهداف برنامه اول توسعه اقتصادی اجتماعی فرهنگی، جمهوری اسلامی ایران مبنی بر استقرار نظام مصوب ارزشیابی و در اجرای ماده 9 آئین نامه اجرایی قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت طرح جدید ارزشیابی کارکنان دولت را تصویب نمود(طرح ارزشیابی کارکنان دولت، سازمان امور ادرای و استخدامی کشور،1375،146). سرانجام سازمان امور ادرای و استخدامی کشور طی بخشنامه 2446/. مورخه 5/5/1372 طرح ارزشیابی کارکنان دولت (ضوابط، دستورالعملها، فرمها) را جهت اجرا به کلیه سازمانهای دولت ابلاغ کرد این طرح از تاریخ 1/1/1373 به مرحله اجرا درآمد و از این تاریخ کلیه ضوابط و مقررات مغایر با آن تلقی گردید(طرح ارزشیابی کارکنان دولت، سازمان امور ادرای و استخدامی کشور،1375،150). در ادامه روند بهبود و اصلاح ارزیابی کارکنان دولت، نظام جاری ارزیابی مجددا طی سالهای 1378-1377 مورد ارزیابی قرار گرفت و آسیبهای آن در ابعاد ماهوی، اجرایی و اثربخشی شناسایی شد و براساس مجموعه مطالعات به عمل آمده در این خصوص، سرانجام «نظام جدید ارزیابی» با رویکرد استفاده از منابع ارزیابی چندگانه و توجه ویژه به توسعه فردی تهیه و در سال 1382 به دستگاههای اجرایی ابلاغ گردید(رفیع زاده، 1392، 354). در چند سال اخیر نیز که قانون خدمات کشوری به دولت جهت اجرای آزمایشی 5 ساله ابلاغ شد. یکی از فصول این قانون به مبحث مدیریت عملکرد کارکنان دولت اختصاص دارد. در این فصل به بررسی روشهای بهبود عملکرد کارکنان پرداخته شده است، یکی از روشهای بهبود عملکرد کارکنان، ارزیابی عملکرد مستمر و دائمی کارکنان است. 2-2-1- اهمیت ارزیابی عملکرد کارکنان اندازهگیری عملکرد پرسنل جزء مهمترین و حساسترین امور سازمانی است(لیلی و هیندوجا، 2007). مدیران منابع انسانی در سازمانها غالبا به انجام ارزیابی عملکرد در سازمانشان میپردازند به این امید که به دستاوردهایی همچون بهبود عملکرد، ایجاد بستر مناسب جهت ارتباط رئیس و مرئوس و فراهمآوری اطلاعات مناسب جهت تصمیمات پرسنل، دست یابند(بوسکیلا- یام و کلاگر، 2010). مديريت سازمان جهت ايجاد سازماني با نيروي انساني كارآمد و توانمند راهي جز توجه به امر آموزش، تقويت قدرت خلاقيت و ابتكار، بالا بردن روحيه و انگيزه، رشد شخصيت كاركنان و مسائلي از اين دست ندارد. جهت دستيابی به اين اهداف، در مرحله نخست بايد عملكرد كاركنان به نحو مطلوب مورد ارزيابي و سنجش قرارگيرند و پس از مشخص شدن نقاط ضعف و قوت كاركنان در زمينههاي فوق، نسبت به رفع نقاط ضعف و تقويت نقاط قوت اقدام نمود. به عبارت بهتر با ارزيابي عملكرد بايد در بهسازي و پرورش نيروي انساني كوشيد(مورگان، 2007). بدون کسب اطلاع از میزان دستیابی به اهداف تدوین شده و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و بازخورد آنها به سازمان مربوطه، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد و تمامی موارد مذکور بدون اندازهگیری و ارزیابی دقيق امکان پذیر نميباشد. علم مدیریت مؤيد آنست كه آنچه را که نتوانیم مورد ارزیابی قرار دهيم، نمیتوانیم کنترل نماييم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم، نميتوانيم بر آن اعمال مديريت كنيم. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیلهای سازمانی، عملکرد است و بهبود عملكرد در گرو ارزیابی است. از این رو هيچ سازمانی بدون سیستم ارزیابی نميتواند به حيات خود ادامه بدهد. ارزیابی عملكرد کارکنان، يكي از مهمترين وظايف فرماندهان، مدیران و سرپرستان است. اگر افراد بازتابي درباره عملكرد خود نداشته باشند، يادگيري يا بهبود رفتار به ميزان كمي رخ ميدهد. براي افزايش رفتار مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب ضرورت بسيار مهم آن است كه كاركنان از اثربخشي نحوه انجام وظايف و مسئوليتهاي خود اطلاعات صحيحي در اختيار داشته باشند. اصل بنيادي براي استفاده از ارزيابي عملكرد کارکنان به حداكثر رسانيدن كارايي كاركنان از طريق شناسايي و سرمايه گذاري بر تواناييهاي آنان است(جزني،1391،304). ارزیابی عملکرد میتواند آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد و در نتیجه، انگیزه و فرصت لازم برای ارتقاء کیفیت عملکرد سازمانها را فراهم نماید. در مدیریت منابع انسانی در یک سازمان، ارزیابی عملکرد پرسنل در هر جایگاه سازمانی جزء یکی از کارهای اساسی محسوب میشود(مون و دیگران،2010). از ديگر دلايل ضرورت و اهميت ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان، نقش مهم اين فرايند در برنامهريزي نيروي انساني است. بديهي است که يکي از منابع تأمين نيروي انساني مورد نياز، نيروهاي موجود در درون هر سازمان است. براي استفاده صحيح از اين نيروها لازم است کيفيت و کميت عملکرد آنها و نيز استعدادها و تواناييهاي آنان به درستي شناخته، و اطلاعات لازم در مورد آنها جمع آوري گردد. هرگاه سيستم ارزشيابي به صورت صحيح و دقيق طراحي و اجرا شود، اطلاعات به دست آمده ميتواند استعدادها و تواناييهاي نيروهاي درون سازمان را مشخص، در نتيجه معلوم کند که آيا فرد، شرايط لازم به منظور احراز سمتي بالاتر را دارد و براي ترفيع شغلي آماده است يا نه(سعادت، 1383، 215). نکات گفته شده و دلايلي از اين نمونه، بيانگر ضرورت ارزیابی عملکرد کارکنان، و دليل اهميت و جايگاه ويژه آن در مديريت منابع انساني سازمان است. اگر در سازمان، نظام ارزیابی عملکرد کارکنان وجود نداشته باشد و يا عملکردها به درستي ارزیابی نشود، کارکنان سازمان انگيزهاي جهت دستيابي به اهداف سازمان نخواهند داشت و اين پديده تباه شدن نظام مديريت را به دنبال خواهد داشت. در صورت فقدان سيستمي دقيق و مناسب براي ارزيابي، کساني که نسبت به سازمان متعهد بوده و براي رشد و پيشرفت آن تلاش وافر ميکنند، دل سرد ميشوند؛ و در مقابل، کارکناني که تعهدي نسبت به سازمان نداشته و تلاش چنداني براي دستيابي به اهداف سازمان نميکنند گستاخ ميگردند. 2-2-2- ارزیابی عملکرد از نظر اسلام در قرآن و ساير كتب ديني آيات، احاديث و روايات متعددي در مورد ضرورت ارزيابي عملكرد ارائه شده است كه در ادامه به تعدادي از آنها اشاره ميكنيم: قرآن مجيد ، سوره توبه آيه 120: "جنگجويان اسلام نه تنها در برابر ضرباتي كه در ميدان نبرد بر دشمن وارد ميكنند و بلكه جراحاتي كه از دشمن بر آنها مي نشيند، پاداش الهي دارند، بلكه هر قدمي به سوي ميدان جهاد و به هنگام بازگشت از آن بر ميدارند، از هر تپه اي بالا ميروند، از هر درهاي عبور ميكنند ، هر تشنگي و گرسنگي كه در اين مسير (به هنگام رفتن و بازگشتن) به آنها ميرسد، و هر هزينه اي، هر چند بسيار كوچك در اين راه متحمل ميشوند، همه در نامه اعمالشان ثبت ميگردد و پاداش آن نزد خدا محفوظ است." ترجمه آيات 6 تا 8 سوره زلزال : "در آن روز مردم از قبرها پراكنده بيرون ميآيند تا نتيجه اعمال خود را ببينند پس هر كس به اندازه ذرهاي كار نيك كرد پاداش خواهد ديد و هر كس به اندازه ذرهاي مرتكب كار زشت شد ، جزاء خواهد ديد." ترجمه آيه 18 سوره ق : "سخني جاري نميشود مگر اينكه رقيب و عتيد (نام دو فرشته كه ثواب و گناه را ثبت مي كنند) مينويسند." امام موسي كاظم ميفرمايند : "از ما نيست كسي كه هر روز به حساب خود نپردازد و اگر كار نيكي انجام داده است از خداوند فزوني آن را نخواهد و خدا را براي آن سپاس نگويد، و اگر كار زشتي را مرتكب شده است از خداوند آمرزش آن را نخواهد و توبه ننمايد." (بحار الانوار ، ج 7 ، 72) ترجمه آيه 47 سوره انبيا : "و ما ترازوهاي داد و ستد در روز قيامت خواهيم نهاد و ستمي به هيچ كس نخواهد شد و اگر عملي به اندازه دانه خردلي باشد آن را در حساب آوريم و تنها علم ما از تمام حسابگران كفايت خواهد كرد." ترجمه آيه 49 سوره كهف : "و كتاب اعمال نيك و بد خلق را پيش نهند پس تو اهل عصيان را ميبيني كه از آنچه در نامه عمل آنهاست ترسان و هراسانند در حالي كه با خود گويند واي بر ما . اين چگونه كتاب است كه هيچيك از اعمال كوچك و بزرگ ما را فرو گذار نكرده، جز آنكه همه آنها را شمارش كرده است و در آن كتاب همه اعمال خود را حاضر ببينند و پروردگارت به هيچ كس ستم نخواهد كرد." ترجمه آيه 6 سوره مجادله : "روزي كه خداوند همه خلائق را بر ميانگيزد، پس آنها را در آنچه انجام دادهاند با خبر ميسازد كه خداوند آنها را شمارش كرده ولي آنها فراموش نمودهاند و خداوند بر همه چيزي شاهد است." پيامبر اكرم (ص) مي فرمايد : "همه شما نگهبانان و مسئول يكديگر هستيد. پس امام مسئول است و مرد مسئول خانواده، و زن مسئول امور خانه و فرزندان است. پس همه شما در پست مديريت، مسئول كساني هستيد كه زير نظر شما كار ميكنند." (كافي ، جلد 2 ، 208) علي عليه السلام مي فرمايد : "و نبايد نيكوكار و بدكار نزد تو به يك پايه باشد كه آن نيكوكاران را از نيكويي كردن بي رغبت سازد و بد كرداران را به بدي كردن وا دارد و هر يك از ايشان را به آنچه گزيده، جزا ده." (خطبه 52 ، 1000) علي عليه السلام مي فرمايد : "بدكار را به پاداش نيكوكار رنجه دار" (نهج البلاغه فيض الاسلام ، حكمت 168 ، 1170). 2-3- اهداف ارزیابی عملکرد کارکنان اگر چه مفهوم مديريت عملكرد، مفهوم جديدي به حساب مي‌آيد، اما ارزیابی عملكرد کارکنان طي چند دهه گذشته از جمله بحث انگيزترين خدمات پرسنلي و فعاليت‌هاي مديريتي بوده است و مي‌توان گفت كه مديريت عملكرد با مطرح ساختن مجموعه‌اي از ديدگاه‌ها و برانگيختن احساسات گوناگون، يكي از پيچيده‌ترين فعاليت‌ها و فرآيندهاي مديريت منابع انساني است. در بسياري از سازمانها، ارزيابي عملكرد کارکنان، بخش جدايي ناپذير برنامه‌هاي مديريت منابع انساني و ابزار بسيار كارآمد در توسعه حرفه‌اي محسوب مي‌شود و براي مقاصد متعددي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. به عقيده برناردين (2003،144) اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد بطور گسترده‌اي براي: جبران خدمت، بهبود عملكرد و مستندسازي بكار مي‌رود. همچنين مي‌توان از آن درتصميمات مربوط به كاركنان (نظير: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزيه و تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه كاركنان، تحقيق و ارزشيابي برنامه، استفاده نمود. ايوانسويچ (2007، 253) اهداف ارزيابي كاركنان را در: توسعه كاركنان، ايجاد انگيزه، برنامه‌ريزي نيروي انساني و استخدام و ايجاد ارتباطات مؤثر بين كاركنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر (2007، 333) و نو و ديگران( 2008، 347) نيز اهداف ارزيابي كاركنان را به 2 دسته اهداف توسعه‌اي و اهداف اداري- اجرايي تقسيم كرده‌اند جدول زیر بيانگر موارد بكارگيري نتايج ارزيابي عملكرد کارکنان به تفكيك اهداف توسعه‌اي و اداري- اجرايي مي‌باشد. جدول2-1 اهداف ارزيابي عملكرد کارکنان (اسنل و بولندر، 2007، 333) اهداف اداري- اجرايياهداف توسعه‌اي- مستند كردن تصميمات مربوط به كاركنان- تعيين ارتقاء كانديدها- تعيين تكاليف و وظايف- شناسايي عملكرد ضعيف- تصميم در مورد اخراج يا نگهداري- اعتبارسنجي ملاكهاي انتخاب- ارزيابي برنامه‌هاي آموزشي- تصميم‌گيري در مورد پاداش و جبران خدمات- برآوردن مقررات قانوني- برنامه‌ريزي پرسنلي- فراهم آوردن بازخورد عملكرد- شناسايي نقاط قوت و ضعف فردي- تشخيص عملكرد افراد- كمك به شناسايي اهداف- ارزيابي ميزان دستيابي به اهداف- شناسايي نيازهاي آموزشي فردي- شناسايي نيازهاي آموزشي سازماني- تقويت ساختار قدرت- بهبود ارتباطات- فراهم آوردن زمينه‌اي براي كمك مديران به كاركنان هدف اصلی از ارزشیابی عملکرد کارکنان، ارتقای کارایی، اثربخشی و بهرهوری کارکنان و سازمان است. اما، ارزیابی عملکرد کارکنان، نتایج دیگری را نیز به دنبال دارد. میتوان گفت که اهداف ارزیابی عملکرد کارکنان بدین شرح است.(نمودار 2-1) افزایش بهرهوری سازمان شناسایی توانمندی کارکنانکاهش نارضایتی از تبعیض آگاهی کارکنان از عملکرد خوداهداف ارزیابی عملکرد کارکناناصلاح شیوه نیرویابی و جذب اهداف نظام منطقی پاداشبرنامه ریزی نیروی انسانی ترفیع، انتصاب و انتقال صحیحنظام منطقی پرداخت حقوق تعیین نیازهای آموزشی نمودار2-1- اهداف و فواید ارزیابی عملکرد کارکنان(شهلایی، 1391، 283) 1. افزایش بهرهوری سازمان: هدف اولیه سازمان از ارزیابی عملکرد کارکنان، بالا بردن کارایی و اثربخشی و در نتیجه، بهرهوری سازمان است. شناخت کافی از کارکرد و کارآمدی کارکنان، به بهسازی عملکرد آنان و سازمان، منتج میگردد. 2. شناسایی توانمندی کارکنان: ارزیابی سبب میشود که سازمان با نقاط قوت و نقاط ضعف و استعداد کارکنان آشنا گردد. شناخت ویژگی کارکنان، به معنای استعدادیابی و آشنایی با افراد علاقمند و پرتلاش و مشخص شدن کارکنان کم استعداد و بیتفاوت است. ارزیابی صحیح، سازمان را با استعدادهای بالقوهی کارکنان نیز آشنا میکند. شناسایی صحیح کارکنان، زمینهی طبقهبندی عادلانهی کارکنان، برای اعطای پاداش را فراهم مینماید و مشخص میشود که کارکنان به چه میزان در راستای اهداف سازمان حرکت میکنند. 3.آگاهی کارکنان از عملکرد خود: با ابلاغ نتایج ارزیابی عملکرد، افراد با نحوه کارکرد خود آشنا میشوند. دادن بازخورد به کارکنان، سبب آگاهی آنها به نقاط قوت و ضعف میگردد در ضمن کارکنان مطلع میشوند که مدیر یا سرپرست آنها نیز وضعیت عملکردشان را میداند. آگاهی کارکنان از عملکرد خود، موجب ایجاد میل به کار و زمینهای برای پیشرفت آنان است. 4. ایجاد نظام منطقی پاداش: از اهرمهای اثرگذار در مدیریت کارکنان، نظام پاداش است. در این نظام مشخص میگردد که کدامیک از کارکنان به چه علت و به چه میزان تشویق و تنبیه گردد. نظام پاداش مبتنی بر ارزیابی عملکرد، انگیزه را در کارکنان تقویت میکند. برقراری روش صحیح واگذاری امتیازات و اعطای پاداش به کارکنانی که وظایف خود را به خوبی انجام میدهند و تنبیه افرادی که به شغل خود بیاعتنا هستند، سازمان را به سمت پیشرفت و تعالی هدایت خواهد کرد. 5. ایجاد نظام منطقی پرداخت حقوق: پرداخت حقوق در سازمانهای دولتی، بر اساس قوانین آمره، به عوامل مختلف مرتبط شده است و در این عوامل، کیفیت عملکرد افراد نیز موثر میباشد. اما در بنگاهها و شرکتهای خصوصی، عموما کیفیت کارکرد کارکنان، بیشترین تاثیرگذاری را در نظام پرداخت حقوق دارد و دستمزد و مزایا، بر اساس سنجش عملکرد کارکنان تعیین و پرداخت میگردد. 6.تعیین نیازهای آموزشی سازمان: با کسب آگاهی از نقاط ضعف کارکنان، احتیاجات آموزشی را تعیین و برنامهریزی آموزشی را جهتدار میکند. در این صورت، با تشخیص نیازهای آموزشی، جهت رفع نیازهای کارکنان برنامهریزی مینماید. شناخت هنجارها و ناهنجاریهای رفتار کارکنان، در سازمان نیز از نتایج ارزیابی عملکرد است، در تعیین نیازهای آموزشی و پرورشی، اثرگذار میباشد. 7.ترفیع، انتصاب و انتقال صحیح: مدیران با شناخت مناسب از کارکنان، با دید باز و آگاهانه، آنان را در مشاغل جابجا مینمایند. از این رو، انتصاب صحیح و واگذاری کار به کاردان، ثمرهی ارزیابی عملکرد است. سازمان با اطلاع از شایستگی و استعداد بالقوه کارکنان، به آنها ترفیع و ارتقا میدهد و نظام ترفیعات، مبتنی بر توانایی کارکنان و نیاز سازمان خواهد شد. مدیران نیز با جابجایی صحیح و متناسب با ویژگی هریک از کارکنان، نقل و انتقالات را به درستی اجرا خواهند کرد. 8. برنامه ریزی نیروی انسانی: با اجرای صحیح ارزیابی عملکرد کارکنان، سازمان متوجه خواهد شد که برای چه مشاغلی نیاز به جذب جدید دارد و کارکنان، چه ویژگیهایی را باید داشته باشند. اطلاع از کمیت و کیفیت نیروی انسانی، مبنای اصلی برنامهریزی نیروی انسانی است. 9.اصلاح شیوه نیرویابی و جذب: همه کارکنان از طریق نیرویابی و جذب، وارد سازمان میشوند. ارزیابی، به ما نشان میدهد که سازمان به چه میزان در جذب کارکنان مورد نیاز، موفق عمل کرده است و میتوان اصلاح یا عدم کارایی معیارهای استخدام را از نتایج ارزشیابی، استنتاج نمود. 10. کاهش نارضایتی از تبعیض: یکی از عوامل نارضایتی کارکنان، تبعیض در تشویق، انتصاب، ارتقاء و ترفیع سایر کارکنان است. هرگاه واگذاری امتیازات و اعطای پاداش، بر نتایج ارزیابی عملکرد مبتنی باشد، میزان نارضایتی از اعمال نظرهای شخصی کاهش مییابد. 2-4- معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان 2-4-1- تعریف معیارهای ارزیابی عملکرد مفهوم معیار: کلمه معیار در فرهنگ لغت فارسی به معناي ملاك، سنجه، ایاره، پیمانه، سنجانه، محک، انگبایه، ضابطه و میزان آمده است که از آنها براي ارزیابی موضوع مورد مطالعه استفاده می شود. به سخنی دیگر معیارها منظرهاي تعریف شده هستند که از دریچۀ آنها می توان به مطالعهاي موضوع مورد نظر پرداخت. عوامل و معیارهایی که مدیریت برای ارزیابی کارکنان انتخاب میکند، بر روی آنچه که آنها انجام میدهند، اثر بسیار شدیدی دارد. سئوالی که مطرح میشود این است که مدیریت چه چیزی را مورد ارزیابی قرار میدهد؟ سه دسته از معیارهای شناخته شده عبارتند از: 1- نتایج کار فردی: اگر قرار باشد که هدف مورد توجه باشد(نه وسیله)، در آن صورت مدیریت باید نتیجه کار افراد را مورد ارزیابی قرار دهد. بعنوان مثال، برای ارزیابی عملکرد یک فروشنده، باید حجم فروش وی را در منطقه مورد نظر مورد توجه قرار داد(رابینز، 1386، 349). معیار قرار دادن نتایج کار فردی، دارای مزایا و معایبی است. از آنجا که منظور نهایی هر سازمان، نیل به اهداف وجودی آن میباشد، هر سیستم ارزیابی که نتیجه عملکرد کارکنان را معیار اصلی برای ارزیابی قرار دهد، از این مزیت برخوردار است که موجبات تشویق آنها را برای حصول اهداف سازمانی فراهم میکند. ولی مشکل این است که اگر تنها هدف دستیابی به نتایج، ملاک و معیار ارزیابی قرار گیرد وسیله نیل به هدف، منابع هدر رفته و ضایعات احتمالی در شغل، در سیستم ارزیابی منعکس نمیگردد. بعلاوه، شکل دیگر این نوع معیار گذاری این است که اغلب، عدم موفقیت در نیل به هدف در اثر کوتاهی یا ناتوانی فرد نیست، بلکه دلیل اصلی، عوامل خارج از کنترل مستقیم وی مثل ناقص بودن اسباب و وسایل کار، جو نامساعدکار یا عدم همکاری دیگران با او میباشد. سرانجام باید به این نکته اشاره کرد که اگر نیل به هدف تنها معیار ارزیابی باشد، هرگز از کمّ و کیف فعالیتهای کارمند در راه رسیدن به هدف، اطلاعی بدست نخواهد آمد و مشخص نخواهد شد چرا در رسیدن به هدف ناموفق بوده و در نتیجه، نمیتوان با مشاوره و راهنمایی به او برای بهبود عملکردش کمک کرد(رابینز، 1386، 221). 2- رفتارها: در بسیاری از موارد نمیتوان به سادگی نتایج خاصی را مشخص کرد که بتوان آن را به عمل افراد نسبت داد. به ویژه این امر در مورد کسانی صادق است که پست مشاوره دارند، یا کسانی که بصورت تلویحی و غیر مستقیم بعنوان جزئی از تلاش گروه به حساب میآیند. در رابطه با مورد دوم، میتوان عملکرد گروه را براحتی ارزیابی کرد ولی نمیتوان نقشی را که هر یک از اعضای گروه در آن داشتهاند بصورتی دقیق مشخص نمود(رابینز،1386، 349). برای غلبه بر چنین مشکلاتی میتوان رفتار یا فعالیت افراد را بعنوان معیاری برای ارزیابی قرا داد. البته فقط فعالیتهای افراد ملاک و معیار ارزیابی قرار دادن خالی از عیب نیست و ممکن است باعث شود تمام همّ و غم افراد در انجام دادن همان فعالیتی متمرکز شود که براساس آن ارزیابی میشود و از اینکه اصولاً هدف از این فعالیتها چیست یا به چه دلیل و برای نیل به چه هدفی انجام میگیرد، غافل بماند. بزرگترین مزیت معیار قرار دادن فعالیتهای افراد برای ارزیابی، آگاهی از کمّ و کیف اعمالی است که برای رسیدن به هدف انجام میدهد. با استفاده از این اطلاعاتی که بدست میآید، مسئولان سازمان در موقعیت مناسبی قرار میگیرند تا برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف، برنامههای آموزشی سودمندی را طراحی نمایند(رابینز،1386، 221و 222). 3- ویژگیها و خصوصیات: اگرچه ویژگیهای افراد از متداولترین معیارهای است که سازمان برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود بکار میبرند، ولی از همه معیارها ضعیفتر است. زیرا به عملکرد واقعی به هنگام انجام وظایف، در مقایسه با دو شاخص دیگر فاصله بیشتری دارد. ویژگیهایی چون داشتن یک نگرش خوب، نشان دادن اطمینان، هوشیاری، صمیمی بودن یا داشتن تجربه بسیار زیاد احتمالاً با نتایج کار مثبت رابطه مستقیم دارند، ولی این امکان وجود دارد که چنین رابطهای وجود نداشته باشد(رابینز،1386، 349). در دسته بندی دیگری، معیارهای ارزیابی عملکرد به سه دسته طبقه بندی میشود: معیارهای کاری، معیارهای اخلاقی، معیارهای ارزشی - معیارهای کاری: شرایطی که برای موفقیتآمیز بودن کار لازم است؛ از قبیل سن، جنس، تجربه، تحصیلات، دورههای آموزشی و شرایط احراز شغل که معمولا در فرمهای شرایط احراز شاغل آورده میشوند. - معیارهای اخلاقی: عبارتند از صفات و خصوصیات خوب انسانی، همچون برخورد خوش، ادب، اعتماد به نفس، صرفه جویی، صداقت. - معیارهای ارزشی: معیارهایی هستند که ریشه در جهانبینی انسان دارند و از معیارهای مهم ارزشیابی به شمار میروند(ابطحی، 1389، 269). 2-4-2- اهمیت و ضرورت معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان ضرورت و اهمیت شناسایی معیارهاي ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمانها را میتوان به شرح موارد زیر بیان نمود. البته لازم به ذکر است چون یکی از مراحل طراحی نظام ارزیابی عملکرد و فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان شناسایی و ابلاغ معیارهاي ارزیابی می باشد، تمامی مواردي که در قسمت فواید، اهمیت و هدف هاي نظام ارزیابی عملکرد بیان شد به گونه اي قابل تصور براي این قسمت نیز می باشد. البته اهمیت و ضرورت موضوع شناسایی معیارهاي ارزیابی عملکرد کارکنان به همین چند مورد خاتمه نمییابد. - براي پاسخ به این سؤال اساسی که سازمان چه انتظاري از کارکنان در وظایف محوله دارد. در فرایند ارزیابی عملکرد با توجه به معیارهاي شناسایی شده و استانداردهاي وضع شده به فرد تفهیم می شود که چه باید بکند و چه انتظاري از او می رود. - نوع، ماهیت و دامنه معیارهاي ارزیابی عملکرد بر نوع رویکرد سازمان در استفاده از منابع ارزیابی تأثیر بسزایی دارد. - رابطه موجود بین معیارهاي ارزیابی عملکرد و روش هاي موجود ارزیابی عملکرد قابل انکار نیست. بدین معنی که هیچ روش ارزیابی را نمیتوان یافت که بدون در نظر گرفتن معیارهاي ارزیابی عملکرد، فعالیت سنجش عملکرد را انجام دهد(حقیقی، 1376، 82(. 2-5- شاخصهای ارزیابی عملکرد کارکنان مفهوم شاخص: کلمه شاخص در فرهنگ لغت فارسی به معناي نماگر، نمایانگر، نمایه، نشانگر، شناسه، معرف، شناسانه، شناساگر و پیراسنجه آمده است که از آنها براي ارزیابی معیارها استفاده میشود. به سخنی دیگر شاخصها، ابزارهایی هستند که کیفیت دید ما را در هنگام تماشاي موضوع مورد مطالعه از دریچه معیارها، ارتقا میدهند؛ به عنوان مثال اگر موضوع مورد مطالعۀ ما، بررسی کیفیت زندگی جامعه شهري تهران باشد، براي این مطالعه، معیارهاي چندي نظیر آلودگی هوا، رفاه مادي، امنیت اجتماعی و آزاديهاي فردي را میتوان انتخاب کرد، آنگاه براي بررسی آلودگی هوا، می توان از شاخصهاي مشخصی نظیر غلظت منواکسیدکربن، ذرات معلق، سرب و... در هوا را مورد اندازهگیري قرار داد. لازم به ذکر است در فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان این که «چه چیزی» اندازهگیري شود حیاتیتر است از اینکه «چطور» اندازه گیري شود؛ زیرا انتخاب معیارها و به تبع آنها شاخصهاي اشتباهی میتواند موجب نتایج غیر کارکردي جدي شود(میانداری، 1382، 53). تشخیص عملکرد خوب و بد به وجود شاخصهایی بستگی دارد که بر مبنای اهداف نظام ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی گردیده و عملکرد افراد به وسیله آنها مورد سنجش و اندازهگیری قرار میگیرند. هر اندازه شاخصها دقیقتر و مرتبط با شاغل باشند، نتایج ارزشیابی مفیدتر و اثربخشتر خواهد بود. بطور کلی شاخصها را میتوان به چهار دسته اصلی تقسیم کرد. 1- شاخصهای ویژگی فردی 2- شاخصهای اخلاقی 3- شاخصهای ارزشی 4- شاخصهای کاری 1- شاخصهای ویژگی فردی: به شرایط انجام موفقیت آمیز وظایف و مسئولیتها نظیر سن، سابقه، تحصیلات، جنسیت و... اطلاق میشود. 2- شاخصهای اخلاقی: صفات و خصوصیاتی را شامل میگردد که مورد پذیرش جامعه باشد. مانند: ادب، صداقت، قابلیت اعتماد و نظایر اینها. 3- شاخصهای ارزشی: شاخصهایی هستند که در جهانبینی انسان ریشه دارند. بینشها، نگرشها، طرز تلقیها و نظایر اینها، از شاخصهای ارزشی به شمار میروند. 4- شاخصهای کاری: به میزان کار، کیفیت کار و نظایر آنها اطلاق میگردد. بطور کلی، مهمترین عامل و عنصر یک نظام ارزشیابی عملکرد، شاخصهایی هستند که در مجموعه نظام برای سنجش میزان و کیفیت کار پیشبینی میگردند، و ابزار موثر و واقعی ارزشیابی کننده برای ارزشیابی به شمار میآیند(سبحان اللهی، 1379). شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم هوشمند و پیشرفته را داشته باشند که عبارتند از: - مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده، واضح، رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید. - قابل اندازهگیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمّی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمّی را نیز داشته باشد. - قابل دستیابی باشد. - واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها، ماموریت ها ، خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزههای حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد. - چارچوب و محدودۀ زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد. - بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد (رحیمی، 1385). 2-6- رویکردهای ارزیابی عملکرد کارکنان براي انجام ارزشيابي صحيح بايستي رويكردهای ارزيابي عملكرد کارکنان را شناسايي كرده و كاربرد هر كدام را در موقعيت‌هاي معين بدانيم. بطور كلي پنج رويكرد در خصوص ارزشيابي عملكرد معرفي شده است (نو و ديگران، 2008، 355 اسنل و بولندر ، 2007، 348) اين رويكردها عبارتند از: 1- رويكرد مقايسه‌اي 2- رويكرد ويژگي‌ها 3- رويكرد رفتاري 4- رويكرد نتايج و 5- رويكرد كيفيت. الف) رويكرد مقايسه‌اي: رويكرد مقايسه‌اي به مديريت عملكرد ، نيازمند اين است كه ارزيابي كننده، عملكرد افراد را با ديگران مقايسه كند. اين رويكرد معمولاً از ارزيابي جامع يك عملكرد فردي يا ارزشي به منظور رتبه‌بندي افراد در يك گروه كاري استفاده مي‌كند. حداقل سه تكنيك در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرد كه شامل: رتبه‌بندي، توزيع اجباري، و مقايسه زوجي مي‌شود. ب) رويكرد ويژگيهاي فردي: اين رويكرد به مديريت عملكرد، بر گسترش ويژگيهاي معيني كه براي موفقيت سازمان مطلوب تلقي مي‌گردد، تأكيد مي‌كند. تكنيكهايي كه در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرند مجموعه‌اي از رفتارها و ويژگيها شامل: ابتكار، رهبري، خصلت رقابتي و ارزشيابي افراد را در بر مي‌گيرد. پ) رويكرد رفتاري: اين رويكرد تلاش مي‌كند رفتارهايي كه يك كارمند بايستي انجام دهد تا در كارش مؤثر باشد را تعريف كند. تكنيك‌هاي متنوعي در اين رويكرد تعريف شده است كه مستلزم اينست كه يك مدير ارزيابي ‌كند كدام كارمند اين رفتارها را از خود بروز مي‌دهد. اين تكنيك‌ها شامل 5 تكنيك: وقايع حساس، مقياس‌هاي درجه‌بندي رفتاري، مقياس‌هاي مشاهده رفتاري، اصلاح رفتار سازماني و مراكز سنجش مي‌باشد. ت) رويكرد نتايج: اين رويكرد بر مديريت اهداف، نتايج قابل اندازه‌گيري يك شغل و گروههاي كاري تمركز دارد. اين رويكرد فرض را بر اين مي‌گذارد كه مي‌توان فرديت خود را از فرآيند اندازه‌گيري جدا كرد كه در اين صورت نتايج بدست آمده نزديك‌ترين شاخص‌هاي ويژگيهاي فردي به اثربخشي سازماني است. دو سيستم مديريت عملكردي كه در اين رويكرد جاي مي‌گيرد شامل: مديريت بر مبناي اهداف و سيستم ارزيابي و اندازه‌گيري بهره‌وري مي‌باشد. ث) رويكرد كيفيت: چهار رويكرد پيش گفته رويكردها سنتي به اندازه‌گيري و ارزيابي عملكرد كاركنان تلقي مي‌شوند. دو ويژگي اصلي رويكرد كيفيت؛ مشتري‌گرايي و رويكرد پيشگيري از خطا هستند. ارتقاء رضايت مشتريان داخلي و خارجي از اهداف اوليه و اساسي رويكرد كيفيت است. 2-7- روشها و فنون ارزیابی عملکرد کارکنان روشهاي مختلفي براي ارزشيابي عملكرد كاركنان وجود دارد كه در قالب هر يك از رويكردهاي ذكر شده مي‌توان آنها را دسته‌بندي نمود (بايرز و رو، 2008 ، 218) اما اينكه كدام روش، مناسبترين يا بهترين روش ارزيابي است به هدف سازمان از ارزيابي كاركنان بستگي دارد و معمولاً نيز تركيبي از روشهاي مختلف براي ارزيابي كاركنان به كار گرفته مي‌شود. اسنل و بولندر (2007 ، 384) روشهاي ارزشيابي عملكرد را در سه دسته كلي به شرح زير ارائه نموده‌اند. الف) روشهاي مبتني بر ويژگيهاي فردي - روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي - روش مقياس استانداردهاي مختلط - روش انتخاب اجباري - روش توصيفي این روشها بمنظور ارزیابی خصوصیات شخصی مورد استفاده قرار میگیرد و بر خود شخص و صفات و روحیات وی تاکید دارد. در همین راستا نظریههای صفات رهبری مبنای ارزیابی عملکرد قرار میگیرند، لذا موضوع سنجش شخصیت کارکنان شامل عادتها و شیوههای معمول و نیز تواناییهای او را در ایفای نقش نشان میدهند، اهمیت بسزایی دارد. گرچه در طراحی روش ارزیابی ویژگیهای مشخصی به روشهای ذهنی متوسل میشوند و اصولا یکی از ضعفهای این نوع ارزیابی محسوب میگردد اما با توجه پیشرفت مطالعات علمی در این زمینه نمیتوان در ارزیابی عملکرد کارکنان به این ویژگیها توجه نکرد. لذا یکی از ابعاد ارزیابی "ویژگیهای فردی و شخصیتی" است(علیرضایی و همکاران، 1995). ب) روشهاي مبتني بر رفتار يا روشهاي رفتاري - روش ثبت وقايع حساس - روش چك ليست - روش مقياس رتبه‌اي رفتاري - مقياس مشاهده رفتار کانون توجه در این ارزیابیها خصوصیات رفتاری میباشد. در همین راستا نظریههای رفتار رهبری مبنای ارزیابی عملکرد قرار میگیرند. بنابراین هدف از این نظریهها، شناسایی رفتارهایی است که با رهبری موثر همراه هستند و محققان تصور کردند، رفتارهای رهبران موثر به نوعی با رفتارهای رهبران غیر موثر تفاوت دارند. به مرور زمان این مطالعات توسعه یافته و جنبه اقتضایی به خود گرفتند، بطوریکه براساس نظریههای اقتضایی رهبری برای ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران بایستی به شیوه رفتار آنان براساس وضع و موقعیت توجه کرد. مطالعات نشان میدهند در این روش ارزیابی نیز به عوامل ذهنی توجه میشود. اما بنظر میرسد با توجه به گستره عملیاتی این نوع روشهای ارزیابی، نمیتوان بطور کامل بر ذهنی بودن این روشها انگشت گذاشت، زیرا اهمیت این روشها موجب شده است که دانشمندان علوم رفتاری نسبت به غنی کردن روشهای ارزیابی براساس گرایشهای رفتاری همت بگمارند. از آن جمله میتوان به فعالیتهای " مرکز مطالعات رهبری" در امریکا اشاره کرد که توسط بلانچارد و همکارن اداره میشوند(کوپرز و همکاران، 2000). ج) روشهاي مبتني بر نتايج - روش مديريت بر مبناي اهداف - روش كارت امتيازي متوازن به منظور اجتناب از مشکلات آمیخته با نظامهای ارزیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی و رفتاری، در ارزیابی میتوان به جای رفتارها، نتایج حاصله از رفتارهای کاری را مورد اندازهگیری قرا داد. لذا برای ارزیابی عملکرد کارکنان به اندازهگیری نتایج کار کارکنان پرداخته و از شاخصهایی مانند میزان تولید، میزان ارائه خدمات، میزان ضایعات و... استفاده میگردد. در همین راستا برای همسان کردن شاخصهای مختلف و ناهمگون از نظریههای بهرهوری بهره میگیرند و لذا مبنای ارزیابی عملکرد نظریههای بهرهوری قرار میگیرند. گرچه یکی از مزیت های توجه به نتایج کاری، استفاده از روشهای عینی مثل روش اندازهگیری بهرهوری جزیی و کلی است اما بنظر میرسد برای ارزیابی جامع کارکنان و مدیران نمیتوان به آن بسنده کرد و باید آن را همراه با سایر روشها بکار برد(لویزر، 1987). ساير صاحبنظران، علاوه بر روشهاي فوق الذكر روشهاي ديگري را نيز معرفي كردهاند كه در ادامه ضمن تعريف مهمترين روشهاي مورد استفاده وارائه توضیحات لازم، نقاط قوت و ضعف آنها را مورد بررسی قرار خواهیم داد. 1- روش رتبهبندی یکی از سادهترین روشهای درجهبندی، رتبه بندی ترتیبی کارکنان برحسب شایستگی، در امتداد پیوستاری از بهترین تا بدترین است، بدون توجه به این موضوع که چقدر یکی از دیگری بهتر یا بدتر میباشد. روش رتبهبندی ممکن است به دو طریق استفاده شود. کارکنان ممکن است برحسب کل عملکردشان(بدین معنا که برحسب کارایی کلی چه کسی نفر اول، دوم، و یا سوم است) ارزیابی شوند، یا بطور جداگانه برای عوامل عملکرد فردی درجهبندی شوند(یعنی، چه کسی برای کیفیت کار نفر اول، دوم، یا سوم است، چه کسی برای اعتماد نفر اول،دوم، ویا سوم است وغیره). سه مشکل اساسی ممکن است در استفاده از این روش به وجود آید: الف) این روش بسیار ذهنی است و ارزیابی کنندگان می توانند درگیر خطای هالهای شوند. ب) هر قدر تعداد کارکنان بیشتر باشد، فرایند ارزیابی مشکلتر خواهد بود، در حالی که اکثر ارزیابی کنندگان میتوانند بهترین و بدترین مشاغل خود را شناسایی کنند، آنها در مجزا کردن کارکنان در وسط پیوستار با مشکل روبرو میشوند. در این حالت ارزیابی کنندگان قادر به تعیین میزان تفاوت هر فرد از فرد دیگر نیست. ج) مشکل دیگر در روش رتبهبندی، مبانی مقایسه است. ماهیتا رتبهبندی مستلزم آن است که افراد با یکدیگر، و در مقابل کارکنان دیگر مقایسه شوند. در حالی که توصیه اکثر مقالات ارزیابی آن است که کارکنان بر مبنای معیارهای شغلی سنجیده شوند و از مقایسه کارکنان با یکدیگر خوداری شود. بطور کلی رتبهبندی در بهترین حالت خود، یک روش ناقص و اولیه ارزشیابی است. این روش را میتوان در شرایطی به کاربرد که: 1. تعداد کمی از کارکنان درجهبندی شوند. 2. توجه درجهبندی تنها به بهترین یا بدترین باشد و توجهی به مقدار بهتری یا بدتری نداشته باشد. 3. کارکنان در میان گروه مقایسه نشوند.4. ارائه بازخور به کارکنان، هدف اساسی فرایند ارزیابی نباشد(جزنی،1378، 311). 2- روش درجه بندی ترسیمی روش رتبهبندی ترسیمی که میتوان سابقه آن را تا 1922 دنبال نمود، یکی از قدیمیترین و متداولترین روش ارزیابی عملکرد است. استفاده از این مقیاسها مستلزم آن است که افرادی که امر درجهبندی را به عهده دارند کارکنان را براساس خصیصههای معینی مانند کمیت کار، کیفیت کار و استقلال قضاوت کنند. معیارها معمولا متشکل از ده تا پانزده عامل است، و کارکنان را از یک(که معرف بدترین یا ضعیف است) تا پنج (که معرف عالیترین یا عالی است) برای هر عامل درجهبندی میکنند.(جزنی،1378، 308). برخی از مشکلات روش رتبهبندی ترسیمی را میتوان این گونه برشمرد: 1. یک مشکل مشترک در این روش عدم توانایی آن در نشان دادن ماهیت و نیازهای خاص مشاغل ارزیابی شوندگان است. متاسفانه در یک سازمان معمول است که برای تقریبا همه کارمندان، عینا یک مقیاس رتبهای ترسیمی به کار برده شود. در چنین وضعیتی ممکن است در ارزیابی کارمند عواملی مطرح گردد که کاملا با کارش بی ارتباط باشد. عملکرد افرادی را که مشاغل مختلف و متنوع دارند نمیتوان بر مبنای صفاتی معدود یا چند بعد کلی، ارزیابی کرد. راهحل اینست که مقیاس رتبهای به نحوی طرحریزی شود که ماهیت و نیازهای شغلی را که فرد در حال انجام آن است، منعکس کند. 2. یکی دیگر از نقطه ضعفهای رتبهبندی ترسیمی این است که مقیاسها مستقیما به رفتار ارزیابی شونده وابسته نیستند. این مقیاسها، فرد را براساس قضاوتهای مافوقش، درباره نتایج مختلف کار وی، از قبیل کمیت و کیفیت رتبهبندی میکند. 3. برای ارزیابی شوندگان، تشخیص این امر که چگونه باید رفتار شغلیشان را تغییر دهند تا رتبههای بهتری به دست آورند بسیار مشکل است. 4. در این روش طرحریزی برنامه آموزش و بهسازی کارمندانی که رتبه پایین کسب نمودهاند مشکل میباشد. اگر رتبهها مشخص نکند کدام رفتار ناقص است، طرحریزی فعالیتهای آموزشی برای رفع این عیبها غیر ممکن خواهد بود. 5. روش رتبهبندی ترسیمی با مشکل مقاومت از طرف مدیران روبرو است، این موضوع که این روش به استباط و قضاوت زیادی نیاز دارد موجب ناراحتی رتبهدهندگان میشود. مقیاس ترسیمی، رتبه دهنده را مجبور میسازد که درباره خصوصیات و ویژگیهای شخصیتی کارکنان، حتی زمانی که اطلاعاتی کافی ندارد، به استنباطهایی بپردازد. 6. بالاخره در این روش ، هنگامی که رتبهها به اطلاع ارزیابی شونده میرسد و به اصطلاح «بازخورد» ایجاد میشود، واکنشهای دفاعی و بحث و جدلهایی روی میدهد.(رفیع زاده،1392، 310). 3- روش مقایسه زوجی نوعی ارزیابی به روش درجهبندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر مینماید. در اینجا، عملکرد هریک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه میگردد. برای مثال اگر در واحدی از سازمان پنج نفر ارزیابی شوند، عملکرد هریک از اعضا با عملکرد هریک از چهار نفر دیگر مقایسه و نتیجه، اعلام میگردد. کسی که در پایان این مقایسهها بهترین نتیجه را بدست آورده باشد(یعنی کسی که دفعات بیشتری عملکردش بهتر از دیگران ارزیابی شده باشد) در صدر جدول قرار میگیرد.(سعادت، 1375، 233). کار بر مبنای این روش همانند روش رتبه بندی مقرون به صرفه است و برای همه سازمانها توصیه میشود. همچنین این روش دارای نقاط ضعف و اشکالاتی به شرح زیر میباشد: 1. اگر تعداد کارکنان زیاد باشد تعداد مقایسه بسیار زیاد میگردد، برای مثال برای 25 نفر 300 بار مقایسه لازم است. 2. شرح عوامل مورد مقایسه هر قدر جامع و مانع باشد ممکن است برای افراد مختلف در محیطهای مختلف مفاهیم متفاوتی داشته باشد. 3. نظر به اینکه مدیران معیارهای واحدی را بکار نمیبرند ممکن است یک مدیر شخصی را عالی بداند و دیگری همان شخص را در سطحی پایین ارزیابی نماید. 4. ممکن است نظریه دهنده در شرایط روحی خوب، نظریه خوب و در شرایط روحی نامطلوب، نظریه بد و غیر واقعی ارائه نماید. 4- روش ثبت وقایع حساس در این روش ارزیاب روی رفتارهای بحرانی یا کلیدی تمرکز میکند و معلوم میشود که کارمند کار را بصورت کارا انجام میدهد یا غیر کارا. ارزیاب شرح کوتاهی از آنچه کارمند انجام میدهد و اینکه کارا یا غیر کارا باشد را مینویسد(دیسنزو و رابینز،2003). اگرچه به نظر میرسد که روش ثبت وقایع حساس بر بسیاری از مشکلات ذهنی مرتبط با سایر روشهای ارزیابی عملکرد فایق آید، اما دارای موانعی نیز میباشد. این روش در صورتی موثر است که سرپرستان مدارک و سوابق مستمر از کارکنان خود نگهداری کنند. هر چند، اکثر سرپرستان در نگهداری گزارشهای مربوط به کارکنان سهلانگاری میکنند، و اشتباها به حافظه خود برای یادآوری این رخدادهای مهم متکی هستند. نتیجه نهایی، یک خطای ارزیابی است که خطای تأخر نامیده میشود زیرا ارزیابیکنندگان تمایل به یادآوری آن رفتارهایی دارند که اخیرا (معمولا در دو هفته گذشته) رخ داده است. از سوی دیگر، هنگامی که سرپرستان به طور مستمر گزارشهای روزانه از رفتار کارکنان نگهداری میکنند، ممکن است مسائل دیگری بوجود آید. برخی از کارکنان، با آگاهی از یاداشتبرداری سرپرستان از رفتار آنها، بگونهای ناراحت و ناآرام میشوند. گروهی دیگر گرایش به مخفی کردن آن رفتارهایی دارند که احساس میکنند اثر معکوس بر رتبهبندی و قضاوت در آنها میگذارد. در هر حال، دستاورد نهایی این است که بازنگریهای عملکرد تحریف شده است(جزنی،1378، 312). 5- روش توزیع اجباری سیستم توزیع اجباری ارزیابی شاغلین برای اولین بار توسط فردی به نام ژوزف تیفین ابداع گردید. مبنای چنین سیستمی براساس یک سری اطلاعات آماری به منظور رفع نقایص سیستم مقیاس خطی ابداع گردیده است. در این سیستم سرپرستان واحدهای سازمانی موظفند که ارزیابی کار کارکنان واحد خویش را به صورت کلی نزد خود انجام داده و براساس توزیع فراوانی یک منحنی نرمال آماری که به شرح زیر تنظیم شده باشد، عمل ارزیابی را انجام دهند. حداقل شایستگی 10 درصد کارمندان مرحله متوسط 20 درصد کارمندان مرحله خوب 40 درصد کارمندان مرحله بسیار خوب 20 درصد کارمندان مرحله عالی 10 درصد کارمندان یک نکته قابل توجه درباره ارزیابی توزیع فراوانی تعداد کارکنان در گروههای مختلف که دارای یک منحنی نرمال آماری است، این است که سرپرستان موظفاند حدود مراحل منحنی نرمال را رعایت کنند، که این امر از آزادی عمل آنان در تعیین درجات با دادن نمرات نامناسب درباره شایستگی کارمندان جلوگیری مینماید. بدین ترتیب سرپرستان موظفاند که در ارزیابی شاغلین زیردست خویش از تمایل به یک سوی خاص که قسمت اعظم وزن امتیازات را در یک نقطه متمرکز میسازد، خوداری نموده و سعی کنند که نظرات خود را در دامنه وسیعتر به صورت یک توزیع فراوانی نرمال منعکس سازند. از دیگر نقاط ضعف این روش این است که اگر در یک واحد سازمانی افراد همتوان و همتراز از نظر تخصص و کارایی یافت شوند، عمل ارزیابی به خوبی انجام نمیپذیرد زیرا برخلاف میل باید از ماهیت حقیقی کار آنها چشمپوشی کرد و سرپرست مجبور میشود افراد را در گروههای خاصی که تمایل و یا استحقاق جا گرفتن در آن را ندارند، قرار دهد که این خود بزرگترین عیب در امر قضاوت به شمار میرود(رفیعزاده،1392، 322). 6- روش انتخاب اجباری روش انتخاب اجباری، که در خلال جنگ جهانی دوم به وجود آمد، کوشش میکند تا ارزیابی کنندگان از این موضوع که به طور کلی به شاغل امتیاز خوب میدهند یا بد مطلع نشوند. در سادهترین شکل این روش، جملات به طور زوجی ارائه میشوند، ارزیابی کننده باید جملهای را که به بهترین وجه شاغل را توصیف میکند انتخاب نماید. جملههای دوتایی به گونهای ساخته شدهاند که ارزیابی کنندگان باید بین دو گزینه برابر جذاب و غیر جذاب انتخاب کنند. هر عامل متعاقباً با عوامل برابر دیگر مطلوب یا غیر مطلوب در طول مقیاس جفت میشود(جزنی،1378، 313). این روش نوعی خاص از روش چک لیست میباشد. ارزیاب باید از بین دو یا بیشتر از دو بیانیه توصیفی در مورد ارزیابی شونده انتخاب کند. این روش ارزیابی، سوگیری و تحریف را کاهش میدهد(دیسنزو و رابینز،2003). با این که روش انتخاب اجباری دارای محاسنی است، بویژه اینکه خطای ارزیاب را کاهش میدهد، ولی دارای معایب خاصی به شرح زیر نیز هست: الف)به علت گسترش مقیاسهای مناسب، مستلزم بررسیهای زیاد و صرف دقت جهت تنظیم سؤالات است. ب)این روش مستلزم هزینه نسبتاً زیادی است، زیرا همواره برای انتخاب پرسشهای جدید باید کار شود و در هر مرحله پرسشها عوض شوند. پ)از این جهت که نوعی بیاعتمادی در امر ارزیابی را نشان میدهد، به روحیه سرپرستان لطمه وارد میسازد. ت)در این روش نتایج به دست آمده در اختیار کارکنان و سرپرستان قرار نمیگیرد. ث) چون توصیفی است، ارزیاب همواره در انعکاس آن با شک برخورد میکند(رفیعزاده،1392، 324). 7- روش درجهبندی متکی بر رفتار رویکردی که در سالهای گذشته در محافل دانشگاهی توجه زیادی را به خود جلب نموده است، مقیاس رتبهبندی رفتاری(بارس) است. این روش، عناصر روشهای ثبت وقایع حساس و مقیاس رتبهبندی را با هم ترکیب میکند. در اینجا ارزیاب، کارکنان را در یک طیف رتبهبندی میکند، اما گزینهها، مثالهایی از رفتار واقعی در شغل علاوه بر رفتارها و توصیفهای عمومی هستند. طرفداران این روش بر این عقیدهاند که استفاده از رفتارهای خاص حاصل از هر شغل باعث میشود که تقریباً قابل اتکا و فاقد خطا باشد. هرچند این نتیجه تاکنون تضمین نشده است، این گونه بحث میشود که این روش ممکن است بخشی از شروع حرکت از روانشناسی دقیق در توسعه مقیاسهای خاص علاوه بر نارساییهای مفهومی باشد. درجهبندی متکی بر رفتار، رفتارهای خیلی شفاف، قابل مشاهده و قابل اندازهگیری را تعیین میکند. نمونههایی از رفتارهای مرتبط با شغل و ابعاد عملکرد را میتوان از افراد درگیر در شغل پرسید تا تصویر دقیقی از رفتارهای موثر و غیر موثر مرتبط با هر مقیاس رفتاری را ترسیم کنند.(دسلر،1384، 387). فواید بالقوه، متنوع و بسیاری برای مقیاسهای رتبهای رفتاری بیان شده است که میتوان به موارد زیر اشاره کرد: الف)میتوان خطاهای رتبهبندی را کاهش داد زیرا ابعاد شغلی به وضوح تعریف شده و اتصالهای رفتاری به روشنی طبقات پاسخی موجود را به رتبهدهنده نشان میدهد. ب)ارزیابیهای عملکرد را میتوان با اطمینان و اعتبار بیشتر، بامعنیتر و کاملتر انجام داد زیرا نظام ارزیابی، با مشارکت فعال کارمندانی که آگاهی کامل به خواستهها و نیازهای شغلی دارند، تدوین میشود. پ)درجه پذیرش نظام ارزیابی و احساس تعهد نسبت به آن، هم از طرف کارمندان و هم از طرف سرپرستان، به علت شرکت فعال و مستقیم آنان در طرحریزی نظام، قابل افزایش است. ت)میتوان موضع دفاعی افراد را نسبت به ارزیابی عوض کرد و اختلاف ناشی از ارزیابیها را کاهش داد زیرا افراد، براساس رفتار خاص شغلیشان و نه براساس شخصیتشان، مورد ارزیابی قرار میگیرند. ث)میتوان اطلاعات و بازخورد دقیق و ملموسی را به کارمندان ارائه داد تا ضمن آن، زمینههای خاص نارسایی عملکرد مشخص شود و نیازهای آموزشی و فعالیتهای بهسازی افراد طرحریزی گردد. روش ارزیابی متکی بر رفتار دارای نقاط ضعفی به شرح زیر نیز میباشد: الف)مشکل عمده این روش، زمان، کوشش و هزینهای است که برای تدوین آن به کار میرود، به ویژه آن که در یک سازمان برای هر شغل(یا لااقل برای هر مجموعه شغلی)مقیاسهای جداگانهای لازم است. ب) این روش برای مشاغلی به کار میروند که عناصر آنها را رفتار فیزیکی قابل مشاهده تشکیل میدهد. مشاغلی که دارای فعالیت ذهنی بالا هستند، مانند تحقیق و نویسندگی به آسانی از طریق تکنیکهای رفتاری، قابل ارزیابی نیستند. پ) بعضی مواقع، رتبه دهندگان در تعیین میزان شباهت میان رفتار مشاهده شده و نمونههای رفتاری خاص منعکس شده در مقیاسها، دچار اشکال میشوند(رفیعزاده،1392، 313). 8- روش چک لیست در این روش ارزیابی عملکرد، ارزیاب لیستی از ترجیحات رفتاری استفاده میکند و رفتارهای مربوط به کارمند را علامتگذاری میکند. ارزیاب صرفاً لیست را میخواند و برای هر گزینه بله یا خیر میگذارد(دیسنزو و رابینز،2003). این روش توسط فردی به نام پرابست ابداع شد و به صورت گزارشی از چگونگی وضع کار ساعتی کارکنان سازمان است که بر اساس سئوالات از پیش تعیین شده ارایه میشود و واحد امور پرسنلی این ارزیابی را انجام میدهد. در این روش پرسشنامهای در ارتباط با وظایف پرسنل توسط متخصصان ذیربط تنظیم میشود و نحوه کار کارکنان براساس هر پرسش مورد ارزیابی قرار میگیرد. در تنظیم چک لیست سعی میشود که ستونهایی برای ثبت نتیجه ارزیابی لحاظ شود. ارزیابی کننده پس از مقایسه نحوه انجام کار ارزیابی شونده با شرح وظایف او، به پرسشهای چک لیست که معمولاً به صورت بله یا خیر با امتیازات توصیفی است، با علامت گذاشتن پاسخ میدهد. روش ارزیابی چک لیست دارای محاسن و معایبی است که بطور اختصار به شرح زیر بیان میشود: یکی از محاسن کاربرد سیستم چک لیست، برای ارزیابی کار شاغلین، دقت در عمق ماهیت کاری آنهاست که به خوبی با طرح سئوالات مخصوص میتواند آشکار گردد. در ضمن چون ارزیاب خود امتیازاتی را برای هر سوال قائل نمیشود از این رو نمیتواند در عمل ارزیابی قصد و غرض شخصی را به طور زیرکانه اعمال نماید. از طرف دیگر چون اثرات ناشی از تعمیم نظرات کلی در ارزیابی شاغلین کاهش مییابد از این رو شخص ارزیاب موظف است که در اظهارنظر خویش به عوامل و خصوصیات متعددی توجه نماید و از تناقصگویی بپرهیزد. اما انتقاداتی که میتوان در مورد کاربرد روش چک لیست بیان نمود، نشاندهنده آن است که پس از اتمام ارزیابی، تلفیق و ترکیب، تجزیه و تحلیل و امتیاز قائل شدن برای پرسشهای به عمل آمده در مورد شاغلین به خوبی نمیتواند رفتار و درجه تشریک مساعی آنها را در سازمان ارزیابی نماید. ضمناً میباید متناسب با هر قسمت تعدادی پرسش تهیه گردد که چنین کاری مستلزم صرف وقت زیاد و استفاده از کارشناسان خبره در امور روانی و اجتماعی و آمارگران ورزیده است. 9-روش استاندارد کار استاندارد شغل عبارت است از تعیین نوع و حجم کار در شرایط متعارف و معمولی و با سرعت لازم که در راستای کارایی و اثربخشی باشد. برای این امر میتوان از روشهای کمی یا کیفی استاندارد هر شغل استفاده نمود. ارزیاب در تهیه این روش از کارسنجی و زمانسنجی و مطالعه کار و شرکت در نحوه ارزیابی استفاده کرده و عملکرد کارکنان با این معیارها سنجیده میشود. بدیهی است کارکنان باید از استاندارها آگاهی کامل داشته باشند. در اين روش استانداردها يا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظيم مي‌شود و براساس آن هر يك از كاركنان با استانداردهاي از قبيل طراحي شده مقايسه مي‌شوند. اين مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طريق مذاكره ميان ارزيابي كننده و ارزيابي شونده تعيين مي‌شود(بايرز و رو، 2008، 224). 10- روش توصیفی در این روش از ارزیاب خواسته میشود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنویسد. بدیهی است که موفقیت ارزیابی از این طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا میکند. به عبارت دیگر، ارزیاب باید بتواند خوب و روان بنویسد. عدم توانایی ارزیاب در شرح دقیق و روشن عملکرد فرد معمولا اثر سوء در خواننده دارد و از تاًثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند میکاهد. برعکس، ارزیابی که از هنر نوشتن برخوردار است، میتواند حتی یک کارمند متوسط را خوب جلوه دهد. از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریح عملکرد کارکنان، باز است و استاندارد خاصی در این رابطه وحود ندارد، ارزیابی کارکنان بر این اساس کار سادهای نیست. با وجود این بسیاری از مدیران و صاحبنظران معتقدند که ارزیابی به روش توصیفی، از بهترین روشهای ارزیابی است(سعادت،1375، 232). اين روش نيازمند آنست كه ارزيابي كننده جملاتي را براي توصيف رفتار ارزيابي شونده بيان كند. در اين روش بر عكس مقياس‌هاي رتبه‌اي، كه براي ارزيابي، ساختاري را فراهم مي‌آورد، از ساختار خاصي پيروي نمي‌كند و نيازمند آنست كه ارزيابيكننده آموزشهايي را در خصوص توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي شونده و بيان پيشنهاداتي براي بهسازي آن ارائه نمايد. 11- روش 360 درجه اين روش نوعي ارزيابي گروهي است. در اين روش فهرستي از شايستگي هاي مورد نظر تهيه مي شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غير مستقيم اعم از: مديران، زيردستان، مشتريان، همكاران] و خود فرد[ خواسته مي‌شود تا پرسشنامه‌هاي مربوطه در مورد كارمندي كه در خصوص آن اطلاعات دارند را تكميل نمايند. واحد مديريت منابع انساني نتايج ارزيابي را به كارمند ارائه مي‌كند و كارمند مي‌تواند دريابد كه تا چه ميزان عقيده وي با عقايد سايرين در خصوص عملكردش تفاوت دارد(بايرز و رو ،2008، 224). دادههای عملکرد در فرایند بازخورد 360 درجه(همانطور که در نمودار 2-2 نشان داده شده است)برای افراد، میتواند از طرف مدیر، گزارشهای مستقیم، همکاران(کسانی که میتوانند اعضای تیم و یا همکاران در واحدهای دیگر سازمان باشند)و مشتریان داخلیشان ارائه شود. دامنه بازخورد میتواند افراد ذینفع دیگر از قبیل مشتریان بیرونی، ارباب رجوع یا تامینکنندگان(و این گاهی اوقات به بازخورد 540 درجه معروف است) را در برگیرد. ممکن است از فرایند خودارزیابی به عنوان یک ارائهدهنده دیگر بازخورد با هدف مقایسه درجات عملکرد استفاده شود. مدیر همکارانمشتریان داخلیفرد گزارشهای مستقیم نمودار2-2- مدل بازخورد 360درجه(رفیعزاده،1392، 328) روش ارزیابی بازخورد 360 درجه دارای مزایا و معایبی است که بطور اختصار به شرح زیر بیان میشود: مزایا: الف) ایجاد یک دیدگاه وسیع در مورد این که چگونه افراد توسط دیگران درک میشوند. ب) افزایش آگاهی از شایستگیها و همچنین ارتباطات افراد. پ) افزایش آگاهی مدیریت ارشد به نیازهای توسعهای افراد. ت) بازخورد مطمئن به مدیران ارشد درباره عملکرد افراد. ث) توضیح به کارکنان درباره جنبههای کلیدی عملکرد. ج)کسب دیدگاهی جامع درباره نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد/تیم/سازمان. معایب: الف) افراد تمایلی به ارائه بازخورد صریح و بیپرده ندارند. ب) افراد به هنگام دریافت یا دادن بازخورد دچار استرس میشوند. پ) فقدان اقدام بهبود پس از بازخورد. 12- مدیریت بر مبنای هدف(MBO) مدیریت بر مبنای هدف فلسفهای از مدیریت است که سابقۀ آن میتواند تا سال 1954 ردیابی شود. هنگام کاربرد مدیریت بر مبنای هدف، افراد باید مراحل زیر را انجام دهند: 1. تعیین و استقرار اهداف و مقاصد با همکاری سرپرستان 2. تنظیم و تبین برنامههای عملی 3. مرور و تعدیل رفتار آنها 4. ارزیابی بر مبنای دستیابی به اهداف برنامهریزی شده موفقیت این برنامه به میزان زیادی بستگی به توانایی کارکنان و مدیران در استقرار اهداف قابل سنجش و اثبات در عملکرد دارد. در شکل ایدهال، MBO مستلزم آنست که مدیریت سطوح بالاتر اهداف را تعیین و سپس به زیردستان خود اعلام کنند. زیردستان همان فرایند را دنبال میکنند تا تمام سطوح کارکنان در سازمان اهداف را استقرار دهند و برنامههای اجرایی را تنظیم کنند. نتیجه نهایی تبین روشنی از اهداف در سراسر سازمان است، که به تکمیل اهداف کلی سازمانی منتهی میشود. به طور خلاصه، مدیریت بر مبنای هدف فرایندی است که در آن اهداف فردی و برنامههای اجرایی طراحی میشود تا با اهداف کلی سازمانی که اجرا، بازنگری، و تغییر یافته است جفت و جور شود. افزون بر ممیزیهای غیر رسمی متداول، برنامههای مدیریت بر مبنای هدف، ارزشیابیهای رسمی ادواری را نیز دخالت میدهد. قصد نهایی از این بررسیها، مشخص کردن مشکلات پیشبینی نشده قبلی و توسعه روشهایی برای از بین بردن آنها است. این بررسیها تک به تک میشود، اما ممکن است در برگیرنده بحثهای گروهی نیز باشد.(جزنی،1387،315). مشارکت مرئوس در هدفگذاری از جمله مهمترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار میآید؛ زیرا از این طریق، مرئوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذینفع میگردد. تحقیق نشان داده است کسانی که خود در تعیین اهداف مشارکت دارند، در نیل به آن اهداف بسیار موفقتر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند. در اینجا رئیس و مرئوس در واقع، هر دو اعضای گروهی هستند که به یک منظور، یعنی بهبود عملکرد و نیل به اهداف سازمانی فعالیت میکنند. از نقاط قوت این روش میتوان گفت: این روش ارزیابی عملکرد به نتیجه محوری تاکید دارد. به کارکردهای برنامهریزی و کنترل کمک میکند. باعث انگیزش کارکنان میشود. در خصوص نقاط ضعف این روش نیز میتوان گفت: مدیران وقت زیادی باید صرف آن کنند. حجم کاغذ بازی در سازمان را افزایش میدهد. در جدول شماره 2- 2- نقاط قوت وضعفهای کاربرد بعضی از روشهای ارزیابی عملکرد براساس معیارهایی مانند قابلیت اجراء، هزینه توسعه بخشیدن، سادگی کاربرد، تعیین حقوق و پاداشها، ارتقاء و انتقال، تعیین نیازهای آموزشی و رعایت قوانین و مقررات دولتی بیان شده است. جدول2-2- قوتها و ضعفهای کاربرد روشهای مختلف ارزیابی عملکرد(سینگر،1990) روشهامعیارهادرجه بندی ترسیمیمدیریت بر مبنای هدفرتبه بندیدرجه بندی رفتاریمقایسه زوجیثبت وقایع حساسفهرست وارسیانتخاب اجباریهزینه توسعهمتوسطمتوسطپایینبالاپایینمتوسطمتوسطپایینهزینه اجراءپایینبالاپایینپایینپایینبالاپایینپایینسادگی کاربردخوبمتوسطخوبخوبمتوسطضعیفخوبضعیفتوانایی گرفتن بازخوردمتوسطخوبضعیفخوبضعیفخوبمتوسطضعیفحقوق و پاداشهامتوسطمتوسطخوبخوبخوبخوبمتوسطخوبارتقاء و انتقالمتوسطمتوسطخوبخوبخوبخوبمتوسطخوبارزیابی نیازهای آموزشیمتوسطخوبضعیفخوبضعیفخوبخوبضعیفرعایت قوانین دولتیخوبخوبضعیفخوبضعیفخوبخوبضعیف 2-8- مدیریت عملکرد مدیریت عملکرد به عنوان موضوعی دانشگاهی در میانه دهه 1990 مطرح گردید، اما مطالعه زمینههای محدودترمرتبط با بهبود عملکرد پیشینه بیشتری دارد. کوششهای بسیار اندکی برای تعریف اصطلاح مدیریت عملکرد صورت گرفته است(ترکزاده، 1391). با این حال تعاریف چندی از آن ارائه شده است که میتوان به موارد زیر اشاره کرد. - اصطلاح مدیریت عملکرد به تمامی رویکردهای یکپارچه و استراتژیک گفته میشود که هدف آن بهبود عملکرد سازمانی برای نیل به اهداف استراتژیک سازمان و ترویج ماموریت و ارزشهای سازمان است(مویتا،2000). - مدیریت عملکرد، عبارت است از ایجاد نظامی برای بکارگیری اطلاعات به اندازهگیری عملکرد سازمان، از طریق بکارگیری نتایج ارزیابی عملکرد در تعیین اهداف، تخصیص منابع و آگاهی دادن به مدیران برای حفظ یا تغییر خطمشی فعلی به منظور دستیابی به اهداف(لی، 2001). - مدیریت عملکرد فرایندی است که از طریق آن سازمان عملکرد خود را با اهداف و استراتژیهای سازمانی و کارکردی منطبق میکند(کلوت، 2001). - مديريت عملكرد را ميتوان مجموعهاي از اقدامات و اطلاعات تلقي كرد كه به منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابي به هدفها به شيوهاي اقتصادي توأم با كارايي و اثربخشي صورت ميگيرد( سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، 1382). -مدیریت عملکرد عبارت است از فراهم ساختن موفقیت پایدار برای سازمان از راه بهبود تواناییها و قابلیتهای افراد و گروههای سازمانی ( آرمسترانگ و بارن، 2004). آرمسترانگ و بارن مدیریت عملکرد را فرایندی مداوم و در حال بهبود میدانند که برای برقراری ارتباط مناسب میان اعضای سازمان، روشنسازی اولویتها، مسئولیتهای شغلی و انتظارات عملکردی، با هدف اعتماد و درک دو جانبه میان سرپرست و کارکنان صورت میگیرد. همچنین، آنرا شیوهای برای تسهیل برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارکنان و سرپرستان بیان میکنند که به پیدایش محیط مطلوبتر کاری و تعهد بیشتر نسبت به کیفیت خدمات(اثربخشی)منجر میشود(آرمسترانگ و بارن،2006). - مدیریت عملکرد فرایند مداوم و پایدار شناسایی، سنجش، توسعه عملکرد افراد و تیمها و همسویی عملکرد با اهداف استراتژیک سازمان است(آگوینیس، 2012). مدیریت عملکرد، فرایندی است که به واسطه آن میتوان در مورد آنچه سازمان باید به آن دست یابد و چگونگی دست یافتن به آن به درک واحد و زبان مشترک رسید. مدیریت عملکرد از راه بهبود مستمر عملکرد افراد و گروهها و همچنین، تمرکز بر نقاط ضعف و بهبودپذیر، به موفقیت سازمان در تحقق اهداف راهبردی و افزایش اثربخشی فرایندهای کاری کمک میکند. توسعه عملکرد سازمان مستلزم ارتباط بیشتر استراتزی سازمان، اهداف اساسی سازمان و عملکرد همه افراد آن میباشد. در این راستا، باید اقدامهایی صورت گیرد که تک تک افراد از استراتژی و اهداف اساسی آگاه گردند. اهداف باید کاملا واضح و روشن تعریف شوند و انتظارات عملکردی مدیریت نیز به روشنی قابل بیان باشند، تا کارکنان درک روشنی از چگونگی عملکرد خود در سازمان داشته باشند. همچنین، معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان نیز باید از پیش مشخص شود و به آگاهی انان برسد. مدیریت عملکرد بر این باور است که توسعه کارکنان و افزایش کیفیت در سازمان مسئولیتی است که بر عهده هر کدام از کارکنان، مدیران و سرپرستان است. از این رو، هر کدام از آنان باید با این فرایند آشنایی کامل داشته باشند. باید توجه داشت که ارزیابی عملکرد جزء لاینفک مدیریت عملکرد است نه راهی برای دور زدن آن. افزون بر موارد فوق، گروهی از پژوهشگران و صاحبنظران از دیدگاههای متفاوتی به بررسی ویژگیها و مزایای مدریت عملکرد پرداختهاند که در جدول 2-3- ذکر شده است(ترکزاده، 1391). جدول 2-3- ویژگیها و مزایای مدیریت عملکرد دیدگاه ویژگیها و مزایای مدیریت عملکردسازمانیتجهیز سازمان به سیستم مدیریت عملکرد، تقویت ارزشهای سازمانی، هماهنگی کارمندان و سرپرستان و تحقق اهداف مورد نظر سازمان، در دسترس بودن اهداف و مقاصد سازمانی برای همگان، ایجاد موازنه بین فشارهای کوتاه مدت برای تولید و نیاز بلند مدت توسعه حرفهای کارکنان، ایجاد تعهد سازمانی پایدار، جهت دادن پاداشهای لازم به فعالیتهای برتر در محل کار، برقراری نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خطمشیهای ارزشیابی آن، مقابله با ساختار سنتی و ناکارامد حقوق و دستمزد و پرداختها، تمرکز بیشتر بر عملکرد و کارایی افراد، مشاهدات سازمان در یک نگاه، کمک به اتخاذ تصمیمهای شفاف و همراستایی عملیات سازمان با استراتژی سازمان.سرپرستانارزيابي راحتتر كاركنان و تأثير ارزيابيها در افزايش بهرهوري كاركنان، هدايت كاركنان به وسيله سرپرستان و همسو شدن اهداف آنها با اهداف سازمان، ايجاد فضاي مناسب جهت برقراري ارتباط و گفتگوي صريح، بیتكلف و دو جانبه بين سرپرستان و كاركنان، تصميم گيري سرپرستان و كاركنان زير مجموعه، توجه بيشتر به جنبههاي مثبت عملكرد كاركنان، اعمال نظام ارزشيابي مديريت عملكرد بر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدي؛ خود ارزيابي كاركنان به عنوان بخشي از فرايند بازخورد رسمي.کارکنانكاهش دشمني بين افراد سازمان و خطر ناشي از اعمال خشونت بين كاركنان، پرداخت حقوق و مزايا، پاداشها و ساير پرداختهاي جبراني بر اساس ارزش عملكرد و كارايي افراد، درك بهتر كاركنان از وظايف خود و تلاش جهت دستيابي به اهداف سازمان، اندازه گيري عملكرد كاركنان به طور ملموس، واضح و روشن، دادن فرصت اظهار نظر به كاركنان درباره مسايل، اهداف و برنامه ها، ارائهي باز خورد كافي و مستمر از طريق منابع گوناگون(سرپرستان، مشتريان، همكاران و... )به كاركنان جهت آگاهي ازموقعيت خود در مورد عملكرد مورد انتظار. 2-9- مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان در این قسمت مهمترین و معروفترین مدلهای ارزیابی منابع انسانی که توسط سازمانها، مؤسسات و انجمنهای ملی و بینالمللی به منظور ارزیابی منابع انسانی سازمانها و شرکتها مورد استفاده قرار میگیرند ارائه میگردد. این مدلها به شرح زیر هستند: 1- مدل جایزه تعالی منابع انسانی ایران 2- منابع انسانی در مدل بالدریج 3- منابع انسانی در مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت 4- مدل سرمایهگذاری در منابع انسانی(آی. آی. پی) 5- مدل توسعهگر منابع انسانی 6- مدل تعالی عملکرد تنسی 7- مدل محیط کار عالی 8- مدل جوایز بهترینها 9- مدل بلوغ قابلیت افراد 10- مدل تی. ئی. ای. ام 11- مدل ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر شایستگی در وزارت نیرو 12- مدل ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر شایستگی در سازمان تامین اجتماعی 13- مدل ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر شایستگی های مدیریتی در بخش نظامی، دولتی و عمومی کشور کانادا 14- الگوی ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر شایستگی مدیران اجرایی بخشهای دولتی در استرالیا 15- مدل ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت فورد 16- مدل اونت 17- مدل ارزیابیهای نوین منابع انسانی در ایران خودرو 18- الگوی فریس 1- مدل جایزه تعالی منابع انسانی ایران انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، مدل تعالی منابع انسانی را طراحی و معرفی کرده است. این مدل در سطح وسیع و توسط بسیاری از سازمانهای کشورمان بکار گرفته میشود و کارایی آن در مدیریت منابع انسانی، استقبال روز افزون مدیران را به همراه داشته است. جایزه تعالی منابع انسانی که بر اساس این مدل و برای تشویق سازمانها به بهرهگیری از نظامهای نوین مدیریتی و شناسایی و تقدیر از سازمانهای برتر طراحی و به اجرا گذاشته شده است، اینک با تکیه بر تجربیات گرانقدر خود به عنوان یکی از جوایز ارزشمند و معتبر مدیریتی، جایگاه ویژهای در سطح ملی به خود اختصاص داده است. جایزه تعالی منابع انسانی براساس مفاد نظامنامه و دستورالعملهای آن به برترین سازمانهای ایرانی که حائز شرایط لازم برای قرار گرفتن در یکی از سطوح تعالی حوزه مدیریت منابع انسانی باشند اعطا میگردد. مدل جایزه یک چارچوب جامع مبتنی بر مجموعهای از ارزشهای محوری، معیارها و شاخصها در تمامی ابعاد منابع انسانی سازمان است که به مدیران منابع انسانی یاری میدهد تا از طریق ارزیابی مستمر راهبردها، فرایندها و نتایج منابع انسانی و سازمان، نقاط قوت و فرصتهای قابل بهبود خود را شناسایی نموده، تا برای بهبود آنها و رسیدن به سازمان یادگیرنده و توسعهیافته برنامهریزی نمایند. این ارزشها عبارتند از: - رهبری استراتژیک - نگرش سرمایهای به منابع انسانی - یادگیری، توسعه و بهبود مستمر - تاکید بر مسئولیت اجتماعی و اخلاق حرفهای و ارزشمداری - تمرکز بر نتایج حاصل از مدیریت مبتنی بر فرایند مدل جایزه در سه بخش اصلی طراحی گردیده است: - راهبردها - فرایندها - نتایج راهبردها ضمن آنکه تعیینکننده و جهتدهنده طراحی و اجرای فرایندهای منابع انسانی هستند حوزههای منابع انسانی یک سازمان را حمایت میکنند و نتایج آنچه را که سازمان در حوزه منابع انسانی و عملکرد سازمانی بدست میآورد پوشش میدهند. نتایج بر اثر حمایت راهبردها و فرایندهای منابع انسانی به دست میآیند وراهبردها با گرفتن بازخورد از نتایج اجرای فرایندها بهبود مییابند. نمودار2-3 مدل تعالی منابع انسانی را نشان میدهد. فرآیندها 42%نتایج 40%راهبردها 18% نتایج ادارکی منابع انسانی15% 15%توسعه منابع انسانی 14%برنامهریزی و تامین منابع انسانی 14%رهبری منابع انسانی 10% نتایج عملکردی منابع انسانی 10% جبران خدمت منابع انسانی 10%روابط کار و کارکنان 4%استراتژی منابع انسانی 8% نتایج سازمانی 15% یادگیری، خلاقیت و نوآوری نمودار2-3- مدل تعالی منابع انسانی(راهنمای متقاضیان پنجمین دوره جایزه تعالی منابع انسانی، 1392) مدل جایزه تعالی منابع انسانی دارای 9معیار و30زیر معیار میباشد. معیارهای مدل به شرح ذیل میباشد(راهنمای متقاضیان پنجمین دوره جایزه تعالی منابع انسانی، 1392): 1- رهبری منابع انسانی 2- استراتژی منابع انسانی 3- برنامهریزی وتامین منابع انسانی 4- توسعه منابع انسانی 5- جبران خدمات منابع انسانی 6- روابط کار و کارکنان 7- نتایج ادراکی منابع انسانی 8- نتایج عملکردی منابع انسانی 9-نتایج سازمانی. 2- منابع انسانی در مدل بالدریج در سال 1987، قانون مربوط به اعطای جایزه کیفیت به عنوان یکی از تدابیری که در افزایش کیفیت نقش موثری ایفا میکند، به تصویب کنگره امریکا رسید و برای نگهداشت خاطره "مالکم بالدریج"، وزیر بازرگانی متوفای آمریکا که توجه خاصی به احیای صنایع آمریکا ابراز میکرد، جایزه بالدریج نام گرفت. این جایزه به منظور افزایش آگاهی درباره کیفیت، شناخت ویژگیهای مورد نیاز جهت کیفیت برتر و اشاعه اطلاعات درباره استراتژیهای موفق مربوط به کیفیت بوجود آمد. یکی از معیارهای مهم در مدل بالدریج، تمرکز بر منابع انسانی میباشد. در مدل بالدریج، حوزه منابع انسانی بر سه محور کلیدی زیر تاکید دارد: 1- نظامهای کاری شامل: الف) نظام مدیریت عملکرد ب) سازمان و مدیریت کار پ) استخدام و پیشرفت شغلی در این محور، بحث میشود چگونه کار و مشاغل، جبران خدمات، توسعه مسیر پیشرفت شغلی و رویههای مرتبط با نیروی کار، کارکنان و سازمان را برای دستیابی به عملکرد عالی قادر میسازند. وجوه مشخصه کار با عملکرد عالی عبارتند از انعطافپذیری، نوآوری، تسهیم مهارت و دانش، همسویی با اهداف سازمانی، تمرکز بر مشتری، پاسخ سریع به تغییر نیازهای کسب و کار و نیازمندیهای بازار کار. تمرکز این موضوع روی نیروی کار توانا به منظور دستیابی به عملکرد عالی است. علاوه بر کارکنان توانمند و طراحی مناسب نظامهای کاری، کار با عملکرد عالی مستلزم آموزش و تحصیلات تکمیلی دائمی و همچنین نظامهای اطلاعاتی مناسب است. عوامل کار و شغل شامل سادهسازی، طبقهبندی مشاغل، آموزش میان وظیفهای، چرخش شغلی، استفاده از تیمهای کاری(برای مثال، تیم خود گردان) و تغییرات در طرح، جا و مکان کار میشود. به علاوه، ارتباطات موثر در میان واحدهای کاری برای تضمین تمرکز بر نیازمندیهای مشتری و ایجاد اعتماد، تسهیم دانش و احترام اهمیت دارد. 2- یادگیری و انگیزش شامل: الف) تحصیلات، آموزش و توسعه ب) انگیزش و توسعه مسیر پیشرفت شغلی در این حوزه، بحث میشود که چگونه برنامههای تحصیلی، آموزشی و توسعه مسیر پیشرفت شغلی کارکنان از نیل به اهداف کل سازمان و مشارکت در دستیابی به عملکرد عالی حمایت میکنند. همچنین، چگونه تحصیل، آموزش و توسعه پیشرفت شغلی، سازنده دانش، مهارتها و تواناییهای کارکنان است. با توجه به ماهیت کار یک سازمان، مسئولیتهای کارکنان و مرحله توسعه سازمانی و فردی، ممکن است نیازهای تحصیلی و آموزشی خیلی تفاوت کند. این نیازها ممکن است شامل کسب مهارتهای تسهیم دانش، ارتباطات، کار تیمی و حل مساله، تحلیل دادهها، تامین نیازمندیهای مشتری، تجزیه و تحلیل و سادهسازی فرایند و کاهش اتلاف زمان شود. زمانی که سازمان تحصیلات و آموزش را ارزشیابی میکند باید مقیاسهای اثربخشی را به عنوان یک بخش حیاتی از ارزشیابی مورد توجه قرار دهد. چنین مقیاسیهایی ممکن است در ارتباط با تاثیر بر عملکرد فردی، واحدی و سازمانی، تاثیر بر عملکرد مرتبط با مشتری و یک تحلیل هزینه/ منفعت از آموزش باشد. 3- رفاه و رضایتمندی شامل: الف) محیط کاری ب) حمایت و رضایتمندی در این حوزه بحث میشود چگونه سازمان محیط کاری و جو حمایتی برای کارکنان بوجود میآورد که در رفاه، انگیزش و رضایت همه آنها سهم بسزایی داشته باشند. بطور کلی در این مدل نتایج منابع انسانی سازمان از جمله عملکرد نظام کاری، یادگیری، توسعه کارکنان، رفاه و رضایت آنها مورد توجه قرار میگیرد. مقیاسها و شاخصهای مناسب عملکرد و اثربخشی نظامکاری ممکن است سادهسازی شغل و طبقهبندی شغلی، چرخش شغلی، بهبود طراحی کار، نگهداری کارکنان و نرخ ارتقاء درونی و نسبتهای متغیر سرپرستی شوند. مقیاسها و شاخصهای مناسب یادگیری و توسعه ممکن است شامل میزان نوآوری، پیشنهادها، اتمام دورههای آموزشی، یادگیری، بهبود عملکرد حین کار و آموزشهای چند جانبه گردند(قلیچلی، 1386 و http//:www.nist.gov/baldrige). 3- منابع انسانی در مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت(ای. اف. کیو. ام) ای. اف. کیو. ام، یک بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت است که در سال 1988 براساس توافقنامه روسا و مدیران ارشد 14 شرکت معتبر اروپایی تشکیل گردید و ماموریت آن بهبود منظم رقابت در جهت دستیابی به مزیت رقابتی در سطح اروپا و جهان است. این بنیاد دارای یک مدل تعالی غیر تجویزی مبتنی بر 9 معیار است که 5 معیار آن توانمندسازها و چهار معیار دیگرش مربوط به نتایج هستند. معیارهای توانمندساز، « آنچه که سازمان انجام میدهد» را معرفی میکنند و معیارهای نتایج « سازمان به چیزی دست مییابد» را نشان میدهند، به عبارت دیگر نتایج متعالی در عملکرد مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی مناسب، منابع انسانی، منابع و زنجیره تامین و فرایندها بدست میآید. مدل بنیادی اروپایی کیفیت به عنوان چاچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمانها معرفی شده است، مدلی که نشاندهنده مزیتهای پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. بطور کلی ای. اف. کیو. ام دارای دو هدف بسیار مهم است، اول هدایت و حمایت از فعالیتهای بهبود سازمانها و شرکتهایی که از این مدل با هدف جلب رضایت مشتری، کارکنان، تاثیر بر روی جامعه و نتایج کسب و کار استفاده میکنند و دوم ، حمایت از مدیران به منظور تحقق مدیریت کیفیت فراگیر. در این مدل معیار کارکنان و نتایج آن (معیارهای 3و7) و زیر معیارها آنها تشریح شده است. معیار3: منابع انسانی سازمانهای متعالی، تواناییهای بالقوه منابع انسانیشان را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت کرده و توسعه میدهند. آنها انصاف و برابری را افزایش میدهند و منابع انسانیشان را مشارکت میدهند و توانمند میسازند. آنها به منابع انسانی خود توجه میکنند، با آنها ارتباط برقرار میکنند و به خاطر خدماتشان پاداش میدهند و قدردانی میکنند به گونهای که به منظور استفاده از مهارتها و دانششان برای منافع سازمان، آنها را برانگیزانند و در آنها تعهد ایجاد کنند. 3- الف: منابع انسانی برنامهریزی، مدیریت شده و بهبود مییابند. این معیار ممکن است شامل موارد زیر شود: - تدوین خطمشیها، استراتژیها و برنامههای منابع انسانی - مشارکت کارکنان و نمایندگان آنها در تدوین خطمشیها، استراتژیها و برنامههای منابع انسانی - همسوسازی برنامههای منابع انسانی با خطمشی و استراتژی، ساختار سازمانی و چارچوب فرایندهای کلیدی - مدیریت جذب و استخدام، توسعه مسیر پیشرفت شغلی و برنامهریزی جانشینی - افزایش و تضمین انصاف در همه شرایط استخدامی از جمله خطمشیها، استراتزیها و برنامههای فرصتهای برابر - استفاده از نظرسنجیها و سایر اشکال بازخورد کارکنان به منظور بهبود خطمشیها، استراتژیها و برنامههای منابع انسانی - استفاده از روشهای نوآورانه به منظور بهبود روش کاری. 3- ب: دانش و شایستگیهای منابع انسانی شناسایی شده، توسعه مییابند و حفظ میشود. این معیار ممکن است شامل موارد زیر شود: - شناسایی، طبقهبندی و تناسب دانش و شایستگیهای کارکنان با نیازهای سازمان - تدوین و اجرای برنامههای آموزش و توسعه برای انطباق کارکنان با نیازهای قابلیت موجود و آینده سازمان - توسعه و آموزش همه کارکنان برای کمک به آنها جهت به فعلیت درآوردن تواناییهای بالقوه خودشان - طراحی و افزایش فرصتهای یادگیری فردی، تیمی و سازمانی - توسعه کارکنان از طریق تجربه کاری -توسعه مهارتهای تیمی - همسوسازی اهداف فردی و تیمی با اهداف سازمانی - بازنگری و به روزرسانی اهداف فردی و تیمی - ارزیابی عملکرد کارکنان و کمک به آنها برای بهبود عملکردشان. 3- پ: منابع انسانی مشارکت داده شده و توانمند میشوند. این معیار ممکن است شامل موارد زیر شود: - تشویق و حمایت از مشارکت فردی و تیمی در فعالیتهای بهبود - تشویق و حمایت از مشارکت کارکنان، برای مثال از طریق کنفرانسهای داخلی، مراسمها و پروژههای اجتماعی - فراهم کردن فرصتهایی که مشارکت کارکنان را برمیانگیزاند و از رفتار خلاقانه و نوآورانه حمایت میکند - آموزش مدیران به منظور توانمندسازی کارکنان خود - تشویق کارکنان به کار تیمی با یکدیگر 3- ت: منابع انسانی و سازمان گفتگو دارند. این معیار ممکن است شامل موارد زیر شود: - شناسایی نیازهای ارتباطی - تدوین خطمشیها، استراتژیها و برنامههای ارتباطی براساس نیازهای ارتباطی - ایجاد کانالهای ارتباطی بالا به پایین، پایین به بالا و افقی - شناسایی و تضمین فرصتهای تسهیم تجارب برتر و دانش 3- ث: منابع انسانی پاداش میگیرند، تقدیر و توجه میشوند. این معیار ممکن است شامل موارد زیر شود: - همسوسازی جبران خدمات، به کارگماری دوباره، مازاد نیرو و سایر شرایط کاری با خطمشی و استراتژی - قدردانی از کارکنان به منظور افزایش و حفظ مشارکت و توانمندسازیشان - افزایش سطح آگاهی و مشارکت کارکنان در بهداشت، ایمنی، محیط و موضوعات مسئولیت اجتماعی - برقراری مزایای مختلف برای کارکنان - شناسایی و توجه به تنوع کارکنان و زمینههای فرهنگی مختلفشان به منظور ترویج فعالیتهای فرهنگی و اجتماعی - فراهم کردن منابع و خدماتی که الزامات قانونی را برآورده کرده و در برخی موارد، از این الزامات فراتر رود. معیار 7: نتایج منابع انسانی سازمانهای متعالی به طور جامع نتایج مهم مرتبط با منابع انسانی را اندازهگیری کرده و محقق میکنند. 7- الف: مقیاسهای ادراکی این مقیاسها، بیانگر ادراکات از سازمان هستند(برای مثال این مقیاسها از طریق نظرسنجی، گروههای نمونه، مصاحبهها، ارزیابیهای ساختارمند اندازهگیری میشوند). با توجه به هدف سازمان چند نمونه از این مقیاسها ممکن است شامل موارد زیر شوند: - انگیزش: توسعه مسیر پیشرفت شغلی، شناخت و قدردانی، ارتباطات، تعیین هدف و ارزیابی، توانمندسازی، فرصتهای برابر، مشارکت، رهبری، فرصتهای یادگیری و موفقیت، ارزشها، ماموریت، چشمانداز، خطمشی و استراتژی، آموزش و توسعه - رضایت فعالیتهای اداری، حقوق و مزایا، شرایط کار، روابط با همکاران، تسهیلات و خدمات، مدیریت تغییر، شرایط بهداشت و ایمنی، خطمشی و اثرات زیست محیطی سازمان، امنیت شغلی، نقش سازمان در اجتماع و جامعه، محیط کاری 7- ب: مقیاسهای عملکردی این مقیاسها، مقیاسهای داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پیگیری، درک، پیشبینی و بهبود عملکرد منابع انسانی سازمان و پیشبینی ادراکاتشان مورد استفاده واقع میشوند. با توجه هدف سازمان، چند نمونه از این مقیاسها ممکن است شامل موارد زیر شوند: دستاوردها تقابل نیازمندیهای شایستگی با شایستگیهای موجود، بهرهوری، میزان موفقیت آموزش و توسعه در دستیابی به اهداف، جوایز و تقدیرهای بیرونی انگیزش و مشارکت مشارکت در تیمهای بهبود، مشارکت در نظام پیشنهادها، میزان آموزش و توسعه، مزایای قابل سنجش کار تیمی، قدردانی از افراد و تیمها، میزان پاسخگویی به نظرسنجیهای کارکنان رضایت نرخ غیبت و بیماری، نرخ حوادث، شکایات، روندهای جذب و استخدام، ترک خدمت و وفاداری کارکنان، اعتصابات، میزان ااستفاده از تسهیلات و مزایای سازمان(افخمی، 1391). 4- مدل سرمایهگذاری در منابع انسانی(آی. آی. پی) این مدل در دهه 1990 با هدف ایجاد یک معیار پایه برای ارتقاء کیفیت آموزش و توسعه سازمانهای دولتی و خصوصی انگلستان ارایه گردید و با استقبال وسیعی در دنیا مواجه شد. هر سازمانی که تمایل دارد کارکنان خود را از همه سطوح سازمان، مشارکت دهد تعهدی بسیار به شرکت و مشتریان آن داشته باشد، آمادگی دارد که یک سرمایه گذار شود. استاندارد سرمایه گذاران در منابع انسانی، بزرگترین جایزه برای یادگیری و توسعه در انگلستان محسوب میشود. در حال حاضر بیش از 25000 سازمان در سراسر دنیا در کشورهایی مثل استرالیا، دانمارک، فرانسه، سوئد، هلند، مصر، زلاندنو و امارت متحده عربی به طور رسمی به عنوان سرمایه گذاران در منابع انسانی شناخته شدهاند. سازمانهایی که متقاضی احراز این گواهینامه هستند – بدون توجه به بخش، اندازه و محل سازمان و زمان – میتوانند اقدام به ارزیابی خود با توجه شاخصهای ارایه شده نمایند و یا از طریق تماس با یکی از مراکز مربوط به آی. آی. پی درخواست ارزیابی نمایند. سازمانی که بتواند نشان دهد که استراتژیهای توسعه کارکنانش، عملکرد سازمان را بهبود بخشیده و نیروی کاری موثر، با انگیزه و متعهد ایجاد کردهاند، برنده جایزه میشود. این مدل، همانطور که در نمودار 2-4 مشاهده میشود، سه اصل و ده معیار دارد. نمودار2- 4- مدل سرمایهگذاری در منابع انسانی منبع: www.investorsinpeople.co.uk/2005 هر سازمانی با هر اندازه و در هر حوزهای از فعالیت، میتواند خود را با چارچوب آی. آی. پی ارزیابی کند و رسیدن به سطح معینی از توسعه برای سازمان جهت شروع فرایند ارزیابی الزامی نیست. ویژگی آی. آی. پی حمایت از رویکردی توسعهای و گام به گام برای انجام ارزیابی است و در فرایند ارزیابی به طور مداوم به سازمان بازخورد داده میشود و در هر بازخورد، سازمان میتواند منابع بیشتری را به حوزههای بهبود تخصیص دهد. به این ترتیب، سازمان فرصت مییابد تا بهبود خود را ملاحظه کرده و پیشرفت خود را به سوی تحقق اهداف مدل مشاهده نماید.( www.investorsinpeople.co.uk/2005). 5- مدل تعالی عملکرد تنسی مرکز تعالی با تلاش مشترک دفتر فرماندهی ایالت تنسی و جامعه بازرگانی منطقه و دپارتمان توسعه اقتصادی از سال 1993 ایجاد شد. ماموریت این مرکز حرکت دادن به تعالی سازمانی تنسی و هدف آن توسعه پایدار اقتصادی منطقه با گسترش فهم و استفاده از معیارهای بالدریج در تعالی عملکرد، است. برنامه جایزه تعالی مرکز تنسی برای تقدیر از سازمانها و همچنین حمایت و ایجاد فرصتهای آموزشی به سازمانهایی متقاضی براساس معیارهای تعالی عملکرد که مطابق با معیارهای تعالی بالدریج میباشد در چهار سطح شامل سطح 1 یا سطح ایجاد توجه، سطح 2 یا ایجاد تعهد، سطح 3 یا سطح دستیابی و سطح 4 یا سطح متعالی، اجرا میگردد (http//: www.tncpe.org). 6- مدل استاندارد توسعه گر منابع انسانی(پی، دی. اس) این الگو در کشور سنگاپور در سال 1997 برای بهبود و توسعه منابع انسانی این کشور به وجود آمد و دارای 3 اصل و 11 بعد است که عبارتند از: 1- اصل تعهد: سازمان یک تعهد را از طریق عالیترین مقام سازمان در جهت توسعه کارکنان ایجاد میکند و از جمله شاخصهای آن عبارتند از: مشخص کردن اهداف سازمان و بعد نیازهای آموزشی افراد – طرح جامعه آموزشی – طراحی مسیر پیشرفت شغلی – تخصیص منابع و امکانات لازم برای واحدی که مسئول اجرای نظام آموزشی است. 2- اصل اجرا: اجرا کردن برنامههای منابع انسانی در سازمان که شامل سه بعد است: الف) ارتباطات: راجع به وجود، ماهیت و اهداف فعالیتهای منابع انسانی که در واحدها چه اندازه اطلاع رسانی شده است ب) آموزش توجیهی: آشنایی فرد با شغل و اینکه چگونه فردی میتواند کار را انجام دهد تا سرانجام اهداف سازمان تحقق یابد. پ) نظارت و طرح: در این قسمت بررسی میشود که تمامی امکانات و منابع لازم و همچنین تعهد کارکنان نسبت به طرح آموزش تحقق یافته است یا خیر. 3- اصل پیگیری: عبارتست از مطابقت دوره با سیاست سازمانی و شامل شاخصهایی است که عبارتند از: بازبینی قبل از انجام فعالیتهای منابع انسانی – بازبینی پس از انجام فعالیتهای منابع انسانی- بازخورد (home.clara.net/charterads//iip staff plesentation may 2002 ). 7- مدل محیط کار عالی انجمن بینالمللی مدیریت منابع انسانی آمریکا هر سال به 100 شرکت برتر دنیا که رویکردهای خلاقانه و نوآورانهای را برای ایجاد اعتبار، احساس افتخار، صمیمت، انصاف و احترام در درون محیط کاریشان اجرا کردهاند، جوایزی را تخصیص میدهد، و در مجله فورچون 100 معرفی میکند. نکته قابل توجه در این مدل، این است که دو سوم امتیاز، مبتنی بر نظرات کارکنان و یک سوم امتیاز، مبتنی بر پاسخهای کارفرمای مربوطه است. این جایزه در سطح شرکتهای کوچک و متوسط امریکا و کشورهای دنیا برگزار میشود. ابعاد و معیارهای این مدل همانطور که در نمودار 2-5 مشاهده میشوند به شرح زیر هستند(قلیچلی،1386، 179): عدم غرض ورزی انصافعدالت ارتباطات دو سویه اعتبارانسجام شایستگی فنی محیط کار عالیصمیمیتجمع گرایییکدلی محیط خوشایند کار حمایت حرفه ای احترامهمکاری توجه شغل افتخارسازمان تیم نمودار 2-5- مدل محیط کار عالی (قلیچلی، 1386، 180) 8- مدل جوایز بهترینها یکی دیگر از مدلهای ارزیابی منابع انسانی سازمانها و شرکتها، " جوایز بهترینها " است. این جوایز توسط موسسه ورک فورث منیجمنت از سال 1991 در ایالات متحده به شرکتهایی اعطاء میشوند که در حل بزرگترین چالشهای کسب و کار امروز موفق بودهاند. برندگان این جوایز به سازمانهایشان در کسب سود، سهم بازار بیشتر، ارزش سهام بالاتر و آوازه سازمانی کمک قابل ملاحظهای کردهاند. به طور خلاصه، این سازمانها نتایج کسب و کار قابل اندازهگیری و ملموسی بدست آوردهاند. جوایز بهترینها، ابتکار عملهایی که نتایج کسب و کار مثبتی برای سازمانها ایجاد کردهاند را شناسایی میکنند. بدین ترتیب، جوایز بهترینها منبع ایدهها، هدایت و ترغیب حرفهایهای منابع انسانی بودهاند. این جوایز، شامل ده حوزه به شرح زیر هستند که هر شرکتی براساس تمایل خود میتواند در یک، یا چند یا همه این حوزهها شرکت کند. حوزههای دهگانه جوایز بهترینها عبارتند از: 1. مزیت رقابتی: سازمان برنامهای برای کمک به ایجاد و حفظ مزیت رقابتی نسبت به رقباء تدوین کرده است. 2. نتایج مالی: سازمان برنامهای برای ایجاد تغییری که به کاهش هزینه یا افزایش درآمد منتج شود، تدوین کرده است. 3. چشم انداز جهانی: منابع انسانی برنامه یا استراتژی مشخصی برای کمک به موفقیت سازمان در بازارهای جهانی تدوین کرده است. 4. نوآوری: سازمان استراتژی مدیریت منابع انسانی نوآورانهای تدوین کرده است که مسائل اساسی کسب و کار را مورد توجه قرار میدهد. 5. مدیریت تغییر: سازمان برنامه مشخصی را در پاسخ به محیط کسب و کار متغیر به طور موفقیت آمیزی تدوین کرده است. 6. شراکت: رهبری مدیریت منابع انسانی برنامه شراکت با ذینفعان درون یا بیرون سازمان را تدوین یا اجرا کرده است. 7. اقدام اخلاقی: سازمان اصول اخلاقی تعریف شدهای را تدوین کرده است که جزء لاینفک فرهنگ سازمان هستند و به طور کاملا آشکار در رفتار روزانه سازمان قابل رویت است. 8. خدمات: رهبری مدیریت منابع انسانی برنامه مشخصی برای کمک به ذینفعان درون سازمان برای تامین اهداف کسب و کارش تدوین کرده است. 9. چشم انداز: سازمان روندهای داخلی و یا بیرونی که بر سازمان تاثیر خواهند داشت را پیشبینی و به طور آیندهنگرانه در برابر آنها واکنش نشان داده است. 10. تعالی کلی: جایزه تعالی به سازمانهایی اعطاء میشود که ابتکار عملهای مدیریت منابع انسانیشان استانداردهای لازم برای حداقل 6 از حوزه جوایز را تامین کنند(قلیچلی،1386، 186). 9- مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(پی. سی. ام. ام) این مدل اولین بار در سال 1995 منتشر شد و به طور موفقیتآمیزی برنامههای بهبود منابع انسانی را در شرکتهایی چون بوئینگ، اریکسون، لاکهید مارتین و نوردیسک هدایت کرد. اگرچه مدل بلوغ قابلیت افراد در آغاز برای کاربرد در سازمانهای دانش محور طراحی شده است، با این وجود با متناسب سازیش میتواند تقریبا در هر سازمانی به کاربرده شود. مدل بلوغ قابلیت افراد (پی. سی. ام. ام) یک مدل تغییر سازمانی است. پی. سی. ام. ام فراهم کننده نقشهای برای تحول یک سازمان از طریق بهبود مستمر رویههای منابع انسانیاش است. مدل بلوغ قابلیت افراد شامل پنج سطح بلوغ یا مراحل تکاملی است که براساس آنها رویهها و فرایندهای منابع انسانی سازمان تکامل مییابند. در چنین محیطی، افراد فرصت بیشتری برای توسعه تواناییهای بالقوهشان پیدا میکنند و همچنینی برای همسو کردن عملکردشان با اهداف سازمان بیشتر برانگیخته میشوند. مدل بلوغ قابلیت افراد، یک مدل فرایند محور است که فرض میکند رویههای منابع انسانی، فرایندهای سازمانی استاندارد هستند که میتوانند به طور مستمر از طریق روشهای بهبود سایر فرایندهای کسب و کار، بهبود یابند. هدف اصلی مدل بلوغ قابلیت افراد، بهبود مستمر قابلیت منابع انسانی است. قابلیت منابع انسانی میتواند به عنوان سطح دانش، مهارتها و تواناییهای فرایندی موجود برای انجام فعالیتهای کسب وکار یک سازمان تعریف شود. نمودار 2- 6 بیست و دو فرایند را در پنج سطح بلوغ قابلیت نشان میدهد. هر حوزه فرایند مجموعهای از فعالیتهای به هم مرتبط را نشان میدهد که وقتی به طور جمعی انجام شوند، مجموعهای از اهداف مهم برای افزایش قابلیت منابع انسانی محقق میشوند. حوزههای فرایند در هر سطح بلوغ مشخص شدهاند(قلیچلی،1386، 182). نوآوری مستمر منابع انسانی، همسویی با عملکرد سازمانی، بهبود مستمر قابلیتسطح 5بهینه منتورینگ، مدیرت قابلیت سازمانی، مدیریت عملکرد کمی، داراییهای مبتنی بر شایستگی، گروههای کاری توانمند، یکپارچگی شایستگی.سطح 4قابل پیش بینی سطح 1جبران خدمات، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، محیط کاری، ارتباطات و هماهنگی، تامین نیروسطح2مقدماتیفرهنگ مشارکتی، توسعه گروه کاری، رویههای مبتنی بر شایستگی، توسعه مسیر پیشرفت شغلی، توسعه شایستگی، برنامهریزی نیروی انسانی، تحلیل شایستگی.سطح 3تعریف شدهقابل مدیریت نمودار2-6- حوزههای مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(قلیچلی،1386، 184) 10- مدل تی. ئی. ای. ام يكي از رويكردهايي كه مي تواند به اجراي اثربخش برنامههاي ارزيابي به مديران كمك كند، رويكرد T.E.A.M است. توسعه برنامه ارزيابي عملكرد از طريق چهار مرحله متمايز زير انجام ميپذيرد. اين چهار مرحله تحت عنوان رويكرد T.E.A.M به كار رفته است (اقتباس از راهنماي ارزيابي عملكرد، اداره منابع انساني ايالات متحده آمريكا , 2002):- مرحله فني (T = Technical Phase )؛- مرحله بسط و توسعه (E = Extended Phase )؛- مرحله ارزيابي (A = Appraisal Phase)؛- مرحله نگهداري (M = Maintenance Phase ). 1- مرحله فني: مرحله فني مستلزم كاركردن با كاركنان به منظور تدوين يك شرح پست روشن، استانداردهاي عملكرد شغلي و هدفهاي كاري مناسب با ثبت عملكرد كاركنان است .شرح پست متشكل از آن دسته از وظايف و مسئوليتهاي خاص براي شغل خاص در يك واحد سازماني است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظايف و مسئوليتهاي سرپرستي و نشان دادن ميزان زمان مصروفه براي انجام هريك از آنهاست . جنبه سرپرستي شغل بايستي به طور كاملاً روشن تعريف شود. مدير و كاركنان بايد با همديگر براي حفظ شرح پست فعلي خود كار و واقع بينانه آن را درك كنند. شرح پست فعلي آنان بايستي قابل فهم و واقع بينانه باشد.گام بعدي تدوين استانداردهاي عملكرد شغلي است. استاندارد عملكرد بيانگر شرايطي است كه باعث اجراي رضايتبخش شغل مي شود. استانداردهاي عملكرد شغلي براي مسئوليتهاي يك شغل خاص در شرح شغل تعريف مي‌شوند. اين استانداردها در قالب واژههاي دقيق و مختصر كه به خوبي كميت، كيفيت،‌ شيوه عمل و زمان انجام كار را نشان مي دهد تعريف ميشوند. به هنگام توصيف نتايج مورد انتظار، از استانداردهاي عملكرد استفاده ميكنيم.در گام بعد، تعيين و بيان هدفهاست .هر وظيفه اي يك نتيجه بيهمتايي دارد. هر وظيفهاي متفاوت از وظايف ديگر است. هدف گذاري در برگيرنده توسعه وظايف و ارتباط آنها با كاركنان است. مدير و كاركنان بايد نسبت به آنچه كه بايد انجام دهند درك بهتري داشته باشند، فرصت بيشتري براي انجام دادن كارها داشته باشند و ارزيابي بهتري از چگونگي آنچه كه آنان انجام دادهاند به عمل آورند. كاركنان بايد از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحي از كميت و كيفيت، زمان و هزينه كار خود را انجام داده اند. اين شاخصها عملكرد رضايت بخش شغل را نشان ميدهد. هدفهاي مؤثر داراي خصوصيات زير است :- خاص و قابل اندازه گيري؛-واقع بينانه و قابل دستيابي؛-متناسب با اهداف و سياستهاي سازمان؛-انعطاف پذير و پاسخگو در برابر تغيير؛-پيوند داشتن با توسعه؛-در قالب واژههاي دقيق و مختصر نوشته شده باشد؛- مورد بررسي قراردادن پيشرفت كار در زمانهاي خاص قبل از اينكه كار به اتمام رسد . هدفها و استانداردهاي شغلي بايد براي كاركنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اينكه بررسي ارزيابي عملكرد رسماً انجام گيرد به هدفها دست يابند.(بزاز جزایری، 1384) 2- مرحله بسط و گسترش: اين مرحله طولانيترين و حساسترين مرحله فرايند ارزيابي عملكرد است. موفقيت و اثربخشي برنامه ارزيابي عملكرد به اجراي موفق اين مرحله بستگي دارد . مرحلهاي است كه سرپرستان واقعاً كار سرپرستي را انجام ميدهند. آنها مشاهده و نظارت ميكنند و باز خورد فراهم ميكنند و به عملكرد كاركنان جهت مي‌دهند. اشتباهي كه اكثر سرپرستان مرتكب ميشوند اين است كه آنها صبر ميكنند تا پايان دوره ارزيابي فرا رسد سپس ارزشيابي عملكرد كاركنان را انجام دهند. در اين حالت آنها تلاش ميكنند تا رويدادها را به خاطر آورند يا بازسازي كنند. تحقيقات نشان ميدهد كه اكثر افراد قادر نيستند حتي بخش كوچكي از رويدادها را حتي بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزيابي رسمي به مديراني نياز دارد كه كار يك كارمند را تا پايان دوره ارزيابي (شش ماهه يا ساليانه) خلاصه كند. نكات مهم را يادداشت كند و آنها را نگه دارد . اشتباه ديگري كه مديران در ارزيابي مرتكب ميشوند اين است كه روي نكات منفي عملكرد تمركز ميكنند . يك سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهاي مثبت و تقويت مستمر آن رفتار ها ميپردازد .3- مرحله ارزيابي: چنانچه دوره ارزيابي يكساله است، مدير بايستي در مورد عملكرد كاري با كاركنانش رسماً سالي يك بار به بحث و گفتگو بنشيند. ارزيابي ساليانه بايد در برگيرنده خلاصه ارزيابيهاي انجام شده در طول سال باشد كه به صورت غيررسمي انجام شده است. تكرار و مداومت اين گفتمان با افراد متفاوت است و بستگي به سطح مهارتهاي آنان، ‌انواع كارهاي انجام شده و محيط كاري دارد. بحث و گفتگو بايد در فضايي انجام شود كه در آن افراد با آسودگي خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملكرد خود بپردازند.بررسي ارزيابي رسمي بايستي با در نظر گرفتن تمهيدات زير انجام گيرد :- قبل از اينكه ارزيابي رسمي انجام گيرد، حداقل دو هفته قبل كاركنان در جريان امر قرار گيرند؛- تعيين هدفهايي كه مورد انتظار است. اين هدفها بايد دربرگيرنده سياست كلي سازمان مبني بر بهبود عملكرد و اثربخشي سازمان باشد .- بررسي سابقه شخصي فرد (تحصيلات، آموزش، و تجربه )- بررسي شرح شغل كاركنان- بررسي يادداشتهايي كه درجه عملكرد را نشان مي دهد. به نحوي كه به بهترين وجه تعصب، تمايل و طرفداري يك جانبه و شخصي را به حداقل رساند .- بررسي يادداشتها يا گزارشهايي كه ممكن است در مورد كارراهه شغلي كارمند بصيرت و آگاهي دهد.- مورد توجه قراردادن چگونگي تامين نيازهاي پست سازماني به نحوي كه در شرح پست نوشته شده است .- درجه بندي كيفيات و نقاط ضعف كاركنان .- از خودتان بپرسيد، «آيا تواناييها و آموختههاي كارمند را به بهترين وجه به كار گرفته ام؟» «آيا كارمند آمادگي براي پذيرش مسئوليتهاي بيشتر و مختلف را دارد ؟» «آيا كارمند ارتقا‌ و پيشرفت را مورد توجه قرار ميدهد؟»- توجه كردن به شرايط غير معمول، مانند كاركناني كه كارها را به طور خيلي ضعيفي انجام ميدهند و شرايط غيرقابل اجتناب ديگري ايجاد ميكنند .- انجام تجزيه و تحليل از آنچه كه شما در آن سهيم هستيد . توانايي كاركنان را افزايش دهيد تا كار خود را بهتر انجام دهند.- گام بعدي تكميل دقيق فرم ارزيابي قبل از اينكه بررسي عملكرد شروع شود. نكته خيلي مهم اين است كه مدير(ارزيابي كننده) فضا و محيط مناسبي را براي ارزيابي ايجاد كند. پيشنهادهاي زير به انجام بهتر اين گام كمك مي‌كند:* بررسي ارزيابي به صورت خصوصي و در محيطي آرام و آسوده با كارمند؛* به حداقل رساندن تعليق در خلال بررسي ارزيابي؛* حذف فشار براي خاتمه سريع ارزيابي؛* كوشش براي ايجاد يك جو دوستانه و آرام.4) مرحله نگهداري: اين مرحله به منظور حصول اطمينان نسبت به اجراي برنامه ارزيابي انجام ميشود، و از حساس‌ترين قسمت فرايند ارزيابي عملكرد است. وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجراي اثربخش اين مرحله كمك مي كند. مديران و سرپرستان مسئوليت نظارت بر ميزان پيشرفت برنامه ارزيابي و فراهم ساختن باز خورد به كاركنان را به عهده دارند. نتيجه ارزيابي ممكن است بالاتر يا پايين تر از سطح انتظار باشد. در چنين مواردي سرپرست يا مدير بايستي نظارت داشته باشد بر اينكه كاركنان چگونه به اهداف عملكرد تعيين شده در دوره ارزيابي دست يافته اند. و اينكه چگونه مي توان برنامه بهبود عملكرد را براي رفتار غير اثربخش كه در مرحله قبل (ارزيابي ) تشخيص داده شده به اجرا در آورد. نتيجه ارزيابي به كاركنان در پي نشستي مشترك بين ارزيابي كننده و ارزيابي شونده مي تواند انجام شود و در مورد ميزان تحقق هدفها و انتظارت تعيين شده در ابتداي دوره ارزيابي و قوتها و ضعفهاي عملكردي به بحث و بررسي بپردازند. به منظور هدايت و رهبري موثر جلسات بررسي عملكرد رعايت نكات مهم زير لازم به نظر مي‌رسد:1 – مسائل به عنوان مشكلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گيرند. به عبارت ديگر، مدير بايد سازنده باشد تا مخرب. بررسي دو جانبه مسائل و راه حلهايشان موجب بهبود عملكرد مي شود. انتقاد اثر منفي روي دستيابي به اهداف مي گذارد. زياد روي رويدادهاي مجزا وقت صرف نكنيد و از آنها دوري جوييد .2 – بررسي ارزيابي عملكرد نبايد به عنوان وسيله حمله به شخصيت كاركنان مورد استفاده قرار گيرد. اين برخورد موجب ايجاد حالت تدافعي در فرد شده و نارضايتي او را نسبت به فرايند ارزيابي افزايش ميدهد.3 – كاركنان بايد به گفتگو و صحبت كردن تشويق شوند. مدير نبايد در بحث، متكلم وحده باشد (نبايد منحصرا خودش تنها صحبت كند ). به كاركنان اجازه مشاركت بيشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزيابي بيشتر احساس رضايت كنند .4 – هدفهاي ويژهاي را براي بهبود عملكرد تعيين كنيد .5 – فقط در مورد چيزهايي كه ميتواند تغيير يابد بحث كنيد. باز خورد زماني موثر است كه موجب تغيير رفتار فرد شود .6 – مدير بايد از به كار بردن اختيار مقام خودداري كند. جلسه بايد در فضايي تشكيل شود كه طرفين احساس آرامش بكنند و نشان دهند كه بحث در مورد پيدا كردن راه حل مسائل است. نه اينكه مدير فقط در مقام قضاوت نشسته باشد. هدف طرفين بايستي اصلاح و بهبود عملكرد باشد نه انتقاد كردن.در مرحله تاييد و نگهداري نيز ميتوان در مورد اهداف و خواستههاي مورد انتظار طرفين و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزيابي بعدي به توافق رسيد.(بزاز جزایری، 1387، 86) 11- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در وزارت نیرو طرح رشد و ارتقاي مديران در وزارت نيرو، به منظور آموزش مستمر مديران در سطوح مختلف، طراحي و اجرا شده است. معیارهای لحاظ شده در اين طرح، که براساس مرور مباني نظري و مطالعات ميداني طراحي شده، عبارتند از : 1- مديريت منابع انساني (مربيگري و هدايت، آموزش زيردست، تواناسازي کارکنان، انگيزش، مردم شناسي، تفويض اختيار)؛ 2-ارتباطات (شنوايي، گفتاري، نوشتاري و اداره جلسات)؛ 3-رهبري (ايجاد و نشر آرمان، تدوبن استراتژي، هدايت و به کارگيري منابع، نفوذ، قدرت مديريت، تغيير و تحول، تيم سازي و رفع تعارض و تنش)؛ 4-کارآفريني (تشخيص فرصت ها، ريسک پذيري، نوآوري، مديريت بحران و آينده نگري)؛ 5-بينش اجتماعي و سياسي (ادراک اجتماعي، شعور سياسي، مهارت هاي فرهنگي، دانش حقوقي)؛ 6-حل مشکل و تصميم گيري (درک مسئله، تفکر سيستمي، قضاوت، تصميم گيري، تجزيه و تحليل)؛ 7-اجرايي (سازماندهي، برنامه ريزي، کنترل، اطلاعات، بهره وري)؛ 8-رشد شخصيتي(يادگيري، مديريت استرس، مديريت زمان، خلاقيت، خويشتن شناسي، انعطافپذيري). 12- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در سازمان تامین اجتماعی سازمان تامين اجتماعي از بزرگترين سازمان هاي خدماتي و بيمه اي کشور است. هزاران نفر از کارکنان اين سازمان در سراسر کشور، به ارائهي خدمات درماني، بيمه و بازنشستگي به ميليونها نفر از مردم ايران مشغول هستند. اين سازمان، در سال 1385، با بهرهگيري از مفهوم شايستگي، به طراحي مدل ارزیابی عملکرد مديران خود اقدام کرد تا براساس آن، به ارزيابي استعدادهاي مديريتي و پرورش قابليتهاي مربوط در ميان مديران آينده خود بپردازد. نمودار ذيل، مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در سازمان تامين اجتماعي را نشان مي دهد. خویشتن شناسی ارتباطاترهبریارزشهای سازمانی(روحیه خدمت رسانی) مدیریت اجرایی تصمیم گیری هوشیاری محیطی نمودار2-7- مدل قابلیتهای مدیران سازمان تامین اجتماعی، منبع ؛ طراحی الگوی شایستگی های مدیران سازمان تامین اجتماعی ، 1386 ، 21 همچنين علاوه بر نمودار فوق، جدولي نيز از فهرست معیارهای اصلي، شاخصها و تعريف آنها قابل مشاهده است : جدول2-4 - فهرست معیارهای هاي اصلي ، شاخصها و توصيف رفتاري قابليت هاي مديران سازمان منبع ؛ طراحي الگوي شايستگي هاي مديران سازمان تامين اجتماعي ، 1386 ، 25 معیارهای اصليشاخصهاتوصيف رفتاريخويشتن شناسيتعهد به يادگيري تمايل و تلاش براي کسب دانش و مهارتهاي جديدي مورد نياز و به کار بستن آنها در حوزه کاري، يادگيري مستمر و استقبال از فرصتها براي يادگيري و رفع نقاط ضعف.برنامهريزي پيشرفت شغلي برنامه ريزي، اولويت بندي، تعيين اهداف و پيگيري آنها براي پيشرفت شغلي و توجه به عملکرد شخصي.هوشياري محيطيآگاهي محيطيدرک اثر روندها و عوامل محيطي بر عملکرد سازمان، توجه کافي به روندهاي اجتماعي و سياسي موثر در سازمان، مسائل بيمه اي و رفاهي .تفکر استراتژيدرک چشم انداز، ماموريت و اهداف سازمان و توجه به روندهاي محيطي و ويژگي هاي سازمان براي تحقق اهداف، شناخت عوامل کليدي موثر بر تحقق اهداف و توانايي تصميم گيري استراتژيک. آگاهي سازمانيدرک ساختار رسمي و غيررسمي سازمان و توانايي کارکردن با گروههاي رسمي و غيررسمي، شناخت دقيق ظرفيتهاي سازمان و قوانين براي ايفاي بهتر وظايف و تلاش براي رفع مشکلات سازمان. تصميم گيريتفکر تحليليتوانايي تجزيه و تحليل مشکلات به اجزاي آن و بررسي آنها به منظور درک و حل آنها، شناسايي انواع مسائل و شيوه حل آنها و ارزيابي راهکارها.تفکر خلاقتوانايي درک موقعيتها از منظرهاي مختلف، گرايش و توانايي انجام و يا طرح مسائل جديد، ارائه راه حلهاي متنوع براي مشکلات.ارتباطاتکار تيمي توانايي و مهارت کار با ديگران در يک گروه براي رسيدن به يک هدف مشترک، کار با افراد مختلف در شرايط متفاوت، تسهيم اطلاعات و تشويق ديگران به مشارکت در کار تيميمهارتهاي ارتباطيتوانايي برقراري ارتباط با ديگران و توجه به نظرات ديگران در هنگام تعامل و گفتگو با ايشان. مديريت اجراييمديريت منابعتوانايي تخصيص منابع مالي، تجهيزات و نيروها، توانايي ارزيابي نيازها و پيگيري پيشرفت امور.برنامه ريزيمديريت بر زمان و منابع شامل اولويت بندي، برنامه ريزي، تعيين اهداف و هماهنگي با اهداف و برنامه ها، توانايي تعيين مسير تحقق اهداف و اثربخشي برنامه پيشنهادي.مديريت عملکردتلاش براي دستيابي به نتايج مورد انتظار و ارتقاي سطح عملکرد و گشودن مسيرهاي جديد.رهبريتحول آفرينيذهنيت و مهارت در تشخيص نياز به تحول، ابعاد چشم انداز قدرت براي پيشبرد تحول و حمايت از برنامه هاي تغيير.نفوذ و تسهيل گريتوانايي تسهيل گفتگو و رابطه مثبت ميان ديگران با هدف حل تعارضها و رسيدن به وفاق، همکاري با ديگران براي حل مسائل و توفيق سازمان.توانمند سازي کارکنانتوجه به سطح افراد و نيازهاي توسعه اي ايشان و کمک به آنان در تشريح گامهاي توسعه و راهنمايي و هدايت افراد براي توسعه.ظرفيت سازي سيستمي به ذهنيت، دانش، توانايي و مهارت مدير در شناسايي، اولويت بندي، طراحي و استقرار و نهادينه سازي فرايندهاي مورد نياز يک واحد خاص گفته ميشود. ارزشهاي سازمانيروحيه خدمات به ديگرانتلاش براي خدمت رساني به مردم و تامين نيازهاي اساسي عمومي ايشان با توسعه و پياده سازي اقدامهاي مناسب در جهت اهداف سازمان و جامعه. مسئوليت پذيري و پايداري در کارهاتعهد نسبت به انجام وظايف و پذيرش مسئوليتهاي جديد براي بهبود عملکرد سازمان، گرايش به پيروي از رويهها و قواعد سازمان، انجام کارها با شوق و اشتياق. 13- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی های مدیریتی در بخش نظامی، دولتی و عمومی کشور کانادا کشور کانادا از جمله کشورهايي است که در بهرهگيري از مدلهاي شايستگي مديران در بخشهاي عمومي، دولتي و نظامي پيشتاز است؛ به همين دليل، دو مدل الگوي شايستگي مديريتي در ارتش کانادا و الگوي شايستگي مديريتي در بخش عمومي کشور کانادا و مدل شايستگي عمومي مديران دولت کانادا انتخاب شده است که در ادامه ارائه مي شود. الگوي شايستگي مديريتي در ارتش کانادا، شامل پنج دسته شايستگي اصلي است که در نمودار2-8 نشان داده مي شود: ويژگي هاي درونياعتبار ؛ کارسازياستدلال حرفه ايتوانمندي شناختيشايستگي تحليليخلاقيتتوانمندي اجتماعيبين فرديروابط تيميايجاد شراکتانعطاف پذيريارتباطاتتوانمندي تغييرخود توسعه ايهدايت گروهشناخت سازمان يادگيرندهکارشناسي حرفه ايشايستگي هاي سطح سازمان / راهبردي / نظامي / سازمان فني / تخصصي نمودار2-8- مدل پنج شايستگي اصلي مديريت در ارتش کانادا به همراه قابليت هاي مورد نظر منبع: بابايي ، 1385 ، 43 الگوي شايستگي مديريتي در بخش عمومي کشور کانادا ، شامل تعدادي شايستگي فرعي در قالب 5 دسته قابليت اصلي است که در جدول 2-5- نشان داده شده است: جدول شماره 2-5- الگوي شايستگي هاي مديريتي در بخش عمومي کشور کانادا چارچوب عناصر رهبريقابليت هاي فرعي موجود در 5 عنصر مديريت که هر عنصر بر اهميت مسئوليت، دامنهي وظايف مديران با توجه به سطح مدير، پست و ... تغيير کرده و معمولاً متناسب با مدت زمان ارائهي خدمات، رتبه، ارشديت، حرفه اي گرايي و اعتبار، افزايش مي يابد.کارشناسي حرفه ايفراست کارکردي و تبحر تخصصي و فني، شناخت و توسعه طراحي محيط نظامي و سازماني، داشتن ظرفيت و صلاحيت براي ايجاد تحول در سيستم و به کارگيري در سطوح راهبردي و مطرح سازمانتوانمندي شناختيشايستگي چپ مغزي، تحليل، حل مساله و شايستگي اساسي؛ براي تفکر و فعاليت عقلايي لازم با نظم فکري جهت اخذ تصميم گيري هاي قوي و اتخاذ تصميمات درست؛ شايستگي نوآورانه؛ راهبردي و خلاقيت مربوط به قسمت راست مغزي جهت يافتن روش هاي نوين، مقاصد خارج از چارچوب و عرف و راه حل هايي که براي مسائل و موضوعات که قبلاً کشف نشده اند، مي باشد. توانمندي اجتماعيانعطاف پذيري، رفتاري معني و صادقانه است؛ به همراه مهارتهاي ارتباطي که شناخت و اتصال تفاوت ها را شفاف مي کند. اين توانمندي ها با تبحر بين فردي، باعث متقاعدکنندگي مي شود، روابط تيمي که منجر به ايجاد همبستگي و تعهد و هماهنگي مي شود و قابليت ايجاد شراکت، ترکيب شده و منجر به ايجاد روابط راهبردي مي گردد. توانمندي تغيير خودتوسعه اي، براي اطمينان از خودثمربخشي، توانمندي هدايت گروه براي کسب اطمينان از بهبود واحد تحول گروه، به همراه شناختي از ويژگي هاي سازمان يادگيرنده، کاربردهاي يک سازمان يادگيرنده و توانمندي مديريت دانش است. ويژگي هاي درونيارزش ها، کمال، صداقت و قابليت اعتماد، اعتبار، وفاداري، شجاعت، فداکاري، روحيه، نظم، استدلال حرفه اي در منطق، اخلاقيات و روحيات ناشي از دروني سازي، کارسازي، جرات و برون گرايي در وظايفي که اطمينان مي دهد. شايستگي هاي عمومي مديران دولت کانادا سازمان هاي دولتي در کانادا، شايستگي هاي ذيل را براي نظام هاي مديريت منابع انساني، مثل نظام جذب ، آموزش و توسعه، ارزيابي عملکرد و ... مديران دولتي مورد استفاده قرار مي دهند که عبارتند از : - ظرفيت ذهني؛ - خلاقيت؛ - مديريت عملکرد؛ - هوشياري سازماني؛ - کار تيمي؛ - مشارکت؛ - ارائه چشم انداز؛ - روابط بين فردي؛ - ارتباطات؛ - کاهش فشار کاري؛ - امور اخلاقي و ارزش ها؛ - شخصيت؛ - رفتار انعطاف پذير؛ - اعتماد به نفس؛ - خدمت گرايي؛ - بينش سياسي؛ - مديريت تغيير. 14- الگوی ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی مدیران اجرایی بخشهای دولتی در استرالیا بخشها و ايالتهاي استراليا، مجموعهاي از شايستگيها را براي مديران دولتي تعريف کردهاند. يکي از اهداف اصلي تعيين شايستگيها، طراحي و اجراي برنامههاي توسعه مديران است. اين الگوها، جامعترين ديدگاههاي موجود درباره شايستگيهاي لازم براي مديران اجرايي را ارائه مي دهند. بين اين الگوها شباهتهايي وجود دارد؛ همچنان که تفاوتهايي نيز به چشم ميخورد. در ادامه شايستگي مورد نظر در ايالتها و بخشهاي گوناگون دولت و حکومت استراليا مطرح ميشود. جدول شماره 2-6- الگوهاي قابليت مديران دولتي در بخشهاي دولت و حکومت در استراليا منبع؛ مورلي و ويلکيناس، 12،1999 بخش هاي حکومتي / ايالت هاقابليت هاخدمات دولتي استراليامهارتهاي عمومي مديريت ذکاوت و فراست کسب و کارمهارتهاي راهبردي گرايش به موفقيت مهارتهاي بين فردي ارتباطاتحل تعارض بين فردي رهبري چشم انداز مديريت کارکنان مديريت برخود و دانش خود مهارتهاي تحليلي و مفهومي قضاوت ايالت نورترنارتباطات مديريت تغيير اثربخشي بين فردي دانش سازماني تفکر و طرحريزي راهبردي خود مديريتي / رهبريپرورش کارکنان مديريت منابعخدمات دولتي کويينزلندرهبري شرکت طراحي خطمشيها و سياستها مديريت ستادهها توسعه و مديريت منابع نمايندگي و ارتباطات مديريت بر خود و خود توسعهاي وزارت کار استرالياي جنوبيديدگاه به شرکتهاي دولتي رهبري آرمان ساز و طرح ريزي راهبردي اجرا و ارزيابي موفقيتبازاريابياثرگذاري بين فردي ارتباطات کتبي و شفاهي(کلامي)تيم سازي و پرورش کارکنانتطبيق پذيري و آگاهي شخصيعامل تغيير مدير بودجه ريزي دولتي 15- مدل ارزیابی عملکرد شرکت فورد شرکت فورد در سال 1903 توسط هنري فورد در آمريکا تاسيس شد و هم اکنون براي شش قاره جهان و بيش از 200 بازار، خودرو ميسازد. بالغ بر 327 هزار پرسنل دارد و محصولات آن عبارتند از: استون مارتين، جگوار، لندروور، لينکولن، مزدا، مرکوري و ولوو. اين شرکت در سال 1908 با توليد فورد مدل تي در عرضه خودروهاي ارزان قيمت براي مردم عادي پيشگام شد و طي دو دهه، بيش از 15 ميليون دستگاه فورد تي توليد کرد. شرکت فورد اين معیارها را براي ارزيابي مديران در نظر مي گيرد: جدول شماره 2-7- معیارهای ارزیابی مدیران شرکت فورد بي عيبي و کمال : کار درست را انجام ميدهد.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789اطلاعات را مخفي مي کند يا براي سوء استفاده شخصي، از اطلاعات به طور غير منصفانه استفاده ميکند. در هنگام گزارش دادن، موفقيتها و شکستها را با صداقت يکسان بيان نميکند. وعدههاي تحقق نيافته و عملکرد ضعيف خود را توجيه ميکند. وظايف خود را انجام ميدهد ليکن خط مشي هاي مورد نظر شرکت را دنبال نميکند. مقاصد ايدهها و احساسات خود را به طور صريح، مستقيم و باز بيان ميکند. اشتباهات خود را به طور صريح و باز پذيرفته و در جهت بهبود اوضاع و يا تغيير رفتار اقدام ميکند. در جهت نشان دادن تعهد و پايبندي خود به ديگران تلاش ميکند. خود و ديگران را پاسخگوي تصميمات اساسي اتخاذ شده ميداند. حقيقت را حتي هنگامي که گفتن آن دشوار باشد و يا از حقيقت استقبال نشود بيان ميکند. به اين منظور کار ميکند تا مطمئن شود که نتايج هميشه به بهاي انجام کار صحيح به دست نميآيد. در خفا و اشکار، مصرانه امور با اهميت را پيگيري ميکند. تصميمات سخت و دشوار ميگيرد و در صدد انجام آن بر ميآيد و با وجود مقاومتهاي ممکن، هزينههاي شخصي و مخاطراتي که براي شغلش دارد به خاطر اينکه تصميم به نفع فورد است به آن پايبند ميماند. جرأت و جسارت : با چالش ها روياروي مي گردد.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789 به جاي اينکه حقايق را رک و راست بحث نمايد، فقط آنچه را که براي ديگران خوشايند است به آنها ميگويد. خود را ملزم به انجام کارها نميداند مگر اينکه آن کار از قبل برنامه ريزي شده و يا صحت انجام آن کار توسط تحقيقات بررسي و تاييد شده باشد. در هنگام اشتباهات و يا شکستها آهنگ آرامش و امنيت را سر ميدهد و از اعلام وضعيت خطر پرهيز ميکند. در موقعيتهاي چالشي و سخت، منتظر موافقت و يا رهبري ديگران باقي ميماند و از انجام اقدامي براي بهبود وضعيت خودداري ميکند. درباره مسائل دشوار سخن ميگويد و خود را در صف اول مواجهه با مشکلات قرار ميدهد. براي رسيدن به يک هدف چالشي و سخت و در عين حال نامطمئن نسبت به مصرف منابع و يا صرف زمان وسواس به خرج ميدهد. عقايد قوي و در عين حال واقع گرايانه خود را با توجه به تواناييهاي خود ابراز ميکند. به طور قاطع عمل ميکند. (حتي در شرايط عدم وجود اطلاعات کامل) نرمها و روشهاي پذيرفته شده سازمان را مورد سوال قرار ميدهد و در زمان مناسب آنها را انجام داده و يا درباره آنها به بحث ميپردازد. وظيفه اعلام کردن اطلاعات يا بازخوردهاي ناخوشايند و نامطلوب به همکاران را به عهده ميگيرد. از کارکنان در برابر ريسک هاي محاسبه شده ، حمايت و دفاع ميکند. اقدامات جسورانه و قاطعانه را با وجود خطرات احتمالي ، تضاد و عدم اطمينان انجام ميدهد. همچنين ريسکهاي محاسبه شده و داراي بعد کارآفريني را انجام داده و پاسخگويي در برابر نتايج حاصله را تقويت ميکند. ارتباطات : اطلاعات و داده هاي با اهميت براي ديگران را مبادله مي کند.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789 هميشه در موقع گوش دادن به ديگران سخن آنها را قطع ميکند. شيوه ارتباطات خود را براي تطبيق دادن با نيازهاي مخاطب تغيير نميدهد. هميشه از ديدگاه موقعيت شخصي خود وارد بحث ميشود و ديدگاههاي جايگزين و توافق ديگران را در نظر نميگيرد. نسبت به استفاده از الزامات گويشي با فرهنگي حساسيت نشان نمي دهد و يا ابزار ناآگاهي مينمايد. بين سخن گفتن و گوش دادن توازن برقرار نموده و از محاوره باز استقبال مينمايد. خود را براي واکنش ديگران نسبت به اطلاعات ارائه شده آماده کرده و پاسخهاي آنان را از قبل حدس ميزند. براي شرکت دادن ديگران در بحث با آنها تبادل نظر ميکند.نسبت به الزامات گويشي يا فرهنگي حساسيت نشان ميدهد. خطمشيهاي اثربخش را براي اثرگذاري بر ديگران و جلب حمايت آنان به کار ميگيرد. روش هاي جديد و بديع ارتباطات مانند تکنولوژي نوين ارتباطات را فرا گرفته و به کار ميبندد.به نحوي ارتباط برقرار مي کند که در آنها اشتياق ايجاد کرده و آنان را متعهد و ملزم سازد. در هنگام ارتباط برقرار کردن در محيطهاي فرهنگي گوناگون، رفتار خود و شرايط محيطي را متناسب با شرايط تغببر ميدهد. استقامت و استواري : با وجود سختيها خود را حفظ مي کند.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789در هنگام مواجهه با تضاد و شرايط عدم اطمينان، اظهار کمبود طاقت و انرژي ميکند.قبلا از به پايان رسيدن پروژه يا تکليف، انرژي و علاقه خود را از دست ميدهد.در مواجهه با سختي ها و مصيبت ها نااميد شده و آرامش خود را از دست ميدهد.علاقه اي به تغيير جهت و يا سازگاري با شرايط جديد حتي هنگامي که در جهت منافع سازمان باشد از خود نشان نميدهد.تمرکز خود را در تسهيم انرژي و توان خود به سمت هدفهاي مشخص حفظ ميکند.تا موقع برآورده شدن اهداف فردي و گروهي و انجام کامل تعهدات آنها را پيگيري نموده و بر انجام آن اصرار ميورزد.تکاليف و وظايف چالشي و دشوار را با ميل و رغبت قبول ميکند.با وجود مقاومت ها و موانع موجود در جهت پيشرفت قدم بر ميدارد.حتي تحت شرايط ناسازگار و دشوار، نيرو و توان بالاي خود را در طول زمان حفظ مي کند.بدون توجه به موانع موجود بيرحمانه براي به انجام رسيدن کارها تلاش ميکند.فرصتهاي چالشي و بغرنج را کشف کرده و از مقابله کردن با موانع لذت ميبرد.سرسختي و اصرار خود را در حل مشکلات ابراز ميکند و همچنين ميداند که چه موقع توازن را بر هم بزند. توسعه افراد : افراد را توسعه و تعليم داده و به آنها انگيزه مي دهد.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789 با افراد، بسته به اين که در چه موقعيت و رتبه اي باشند، به طور متفاوت بخورد ميکند. براي برآوردن نيازهاي موجود، افراد مناسبي انتخاب و منصوب ميکند تا مبادا مجبور شود که افراد نامناسب را با توسعه و آموزش در دراز مدت براي انجام کارها آماده کند. درباره توسعه درازمدت افراد صحبتي نميکند و زيردستان را به عنوان دارايي سازمان تلقي ميکند. درباره نتايج عملکرد بازخورد محدود و اندکي ارائه ميکند. تواناييها و استعدادهاي تمام افراد را ارزش گذاري و ترسيم ميکند. مسئوليت توسعه استعدادهايي که براي بقاي سازمان در آينده لازم است را به عهده ميگيرد. بدون در نظر گرفتن سطح عملکردي به طور مداوم در بهتر کردن افراد تلاش ميکند. سازمان را براي توليد و حفظ نتايج عالي در بلند مدت توانا ميسازد. روح يادگيري و توسعه دائمي را در ديگران ميدمد و زيردستان و شرکاي کاري صريحاً از وي به عنوان فردي صميمي و دست يافتني ياد ميکنند. آن قدر کار ميکند تا مطمئن شود و اصول مديريت عملکرد خوب در محيط کار وي دائماً وجود داشته و اعمال ميگردد. تمايل به خدمت : تعهد فردي از خود بروز مي دهد. غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789نميتواند خواستهها و عقايد مشتريان را به خاطر بسپارد. مشکلات مشتريان را به شکل منفعلانه و بدون داشتن روحيه فعال حل ميکند.صرفاً وظايف محوله را انجام داده و از آنها تجاوز نميکند.فقط در مواردي به شرکت اظهار تعهد ميکند که ضرري متوجه منافع شخصي وي نگردد.خود و ديگران را مسئول رسيدن به رضايت مشتري و وفاداري مشتريان به شرکت ميداند. در پي يافتن راهي براي فهم نيازها و دغدغه هاي مشتريان داخلي و خارجي شرکت ميباشد. تمام فعاليتهاي فردي و اولويتهاي خود را براي رسيدن به اهداف سازماني متمرکز ميکند. تمايل به پذيرش مسئوليت بيشتر از خود نشان ميدهد که شامل انجام وظايف گوناگون در مکانهاي مختلف ميباشد. به عنوان پشتيبان و حامي مشتريان و زيردستان عمل ميکند و در اين راه از کم شدن اعتبار فردي و يا مزاياي خود نميهراسد. محصولات يا خدمات جديدي را ارائه ميدهد تا نيازهاي ضمني و برآورده نشده مشتريان را برآورده سازد. بين سود شرکت خود در کوتاه مدت و سود شرکت مادر در درازمدت توازن برقرار مي نماید.تصميمات متخذه خود را در جهت منافع شرکت قرار ميدهد و در تصميمگيريها، منافع فردي را کمتر لحاظ ميکند. تلاش براي حصول نتايج : کار را به انجام مي رساند. غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789 فقط اهداف کوچک و سهل الوصول تعريف ميکند تا بتواند آنچه را که بر عهده دارد به انجام برساند. نتايج عملکرد را گزارش نميدهد و سعي نميکند با ديگران بر سر مشکلات عملکردي مواجه شود.روش کاري خود را در هنگام تغيير شرايط براي حصول نتايج با روشهاي جديد تطبيق نميدهد. براي اندازهگيري نتايج و دستاوردها، اولويتبندي و درجه بندي لازم را به کار نميگيرد. اهداف چالشي و در عين حال واقع گرايانه و قابل اندازهگيري براي خود و ديگران تعريف ميکند. خود و ديگران را مسئول پاسخگويي و حصول نتايج ميداند. در درگير کردن ديگران براي حصول نتايج انعطاف به خرج ميدهد. هنگام مواجهه با درخواستهاي مختلف و اولويتهاي چندگانه، اعدادي هدف مداوم تعيين کرده و وقت و منافع کاري را به آنها تخصيص ميدهد. دائماً نتايج عملکرد را با نتايج مورد انتظار مقايسه نموده و مشکلات عملکردي را به طور موثر بيان ميکند. براي رسيدن به نتايج به موقع و بهينه تاکتيکها را معين کرده و مرزهاي موجود را درهم ميشکند. اولويتها و استانداردهايي را خارج از مرز محيط سازماني تعيين ميکند و براي رسيدن به نتايج مورد نظر رهبري در تمام عرصه هاي رقابتي تلاش ميکند. تفکر سيستمي : ماوراي جزئيات را مي بيند.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789ارتباطات داخلي بين مسائل و فرايندها را تشخيص نميدهد. فاقد يک ديد کلان و جامع بوده و فقط بر روي جزئيات صريح و واضح تمرکز ميکند. نمي تواند با يک چشم انداز روشن عمل کند. از انجام فرايندهاي تغيير سيستمي ناتوان است. ارتباطات اصلي و تضاد ممکن بين اجزاء مختلف دادهها را درک ميکند و جنبه هاي گوناگون شغل را ميشناسد. ماوراي امور روزمره فکر ميکند تا بتواند ديد بلندمدت و وسيع تري در تصميمات شرکت داشته باشد. به ديگران کمک ميکند تا بتوانند ارتباطي بين اهداف سازماني خاص و آنچه که چشم انداز شرکت فورد است برقرار نمايد. راه را براي انجام تغييرات سيستمي هموار ميسازد. گزينههاي استراتژيک را از قبل شناسايي کرده و روشهاي جديد براي آنها طراحي ميکند. ديد وسيعي دارد و از فرصتهاي موجود براي رسيدن به راه حل هاي درست حداکثر استفاده را ميکند. ديد خود را واضح بيان نموده و روشهاي مناسب براي رسيدن به آن را به طور مناسب تعبير ميکند. گروه را براي شناسايي مهمترين تغييرات لازم رهبري ميکند. زيرکي کاري : ملزومات اساسي شرکت را مي فهمد.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789فهم محدودي از مسائل جهاني دارد و محيط تجاري را در محدوده زماني کوتاه درک ميکند. چشم انداز تجاري استراتژيکي از شرکت ندارد و فقط الگوها يا روندهاي واضح و بديهي را در امور شرکت و فعاليت در بازار ميشناسد. براي رسيدن به اهداف شرکت از مهارتهاي کاربردي و دانش تجاري وسيع استفاده ميکند. فرصت ها و موانع مهم شرکت در آينده را تشخيص ميدهد. فهم روشني از پيش برنده هاي اصلي و موفقيت شرکت فورد دارد. رويه هاي متداول صنعت و بازار جهاني را در برنامه ريزيها و تصميم گيريهاي خود دخالت ميدهد. از دانش تجاري و حرفهاي موجود در جهان براي سازماندهي و اداره معاملات تجاري بهره ميگيرد. به جستجوي فرصتهاي کليدي ميگردد تا با استفاده از آن به عايدات چشمگير و به سود تدريجي براي شرکت برسد. فهم وسيعي از استراتژي جهاني شرکت داشته و در سازمان يا شرکت خود از آن استفاده ميکند. چالشها و رويههاي تجاري شرکت در آينده را حدس ميزند و پا به پاي تغييرات در محيط خارجي آنها را دنبال نموده و نحوه تاثير آن بر شرکت فورد را شناسايي ميکند. 16- مدل اونت يکي ديگر از مدلهايي که ميتوان از آن براي ارزيابي عملکرد کارکنان استفاده نمود، مدل اونت مربوط به وزارت کار آمريکا ميباشد. البته در اصل اين مدل مربوط به حوزه تجزيه و تحليل مشاغل ميباشد. حال در اين قسمت به اختصار به تشريح اين مدل و مولفه هاي مربوط به آن پرداخته ميشود: تاريخچه مدل ONET در زمينه تجزيه و تحليل مشاغل، يکي از بهترين و کاملترين بانکهاي اطلاعاتي براي جمع آوري اطلاعات شغلي، شبکه ONET ميباشد که نام کامل آن Occupational Information Network ميباشد و توسط وزارت کار کشور آمريکا پشتيباني ميشود. شبکه ONET در اوايل دهه ۱۹۹۰ ميلادي با هدف جايگزيني با فرهنگ عناوين شغلي (DOT) راه اندازي شد و فرهنگ عناوين شغلي در سال ۱۹۹۸ ميلادي توسط وزارت کار آمريکا منسوخ اعلام شد و ديگر مورد استفاده قرار نگرفت. در حقيقت، تلاشهاي محققين در سال 1939 منجر به ايجاد واژه نامه عناوين شغلي (DOT) گرديد و در وزارت کار ايالات متحده آمريکا نگهداري شد. آخرين ويرايش DOT حاوي توضيحات و اطلاعاتي درباره شغل و ويژگي هاي مشاغل جهت موفقيت در آن ميباشد. دو اشکال عمده در استفاده از DOT توسط کارشناسان وارد گرديد: مشکل بودن نگهداري DOT مشکل بودن به روز رساني DOT يک راهکار جايگزين براي DOT با نام O, Net جهت رفع اين نقايص پيشنهاد گرديده است. براي نخستين بار O, Net در سال 1999 توسط پيترسون و همکارانش در حين يک مطالعه آزمايشي معرفي گرديد. ابتدا مدل مفهومي آن توسعه پيدا کرد. در ويرايشهاي نخستين، چهار گروه عمده از توصيفکنندهها با اين عناوين مطرح شدند: نيازمنديهاي شاغل نيازمنديهاي آمادگي مهارتي / شغلي ويژگيهاي شاغل نيازمنديهاي ( الزامات ) شغل در گام بعد، پستها و جايگاههاي شغلي انتخاب شدند و در خصوص آنها پرسشنامههايي به مراکز و موسسات تجاري و بازرگاني در خصوص مجموعه توصيفکنندهها ( عوامل ) ارسال گرديد. در همين زمان از تحليلگران شغل و شاغلين در آن پستها خواسته شد به توصيف کنندهها ( عوامل ) امتياز دهند تا بدين ترتيب، پايايي قضاوتهاي انجام شده قابل برآورد کردن باشد. در اين زمان، گروه پنجم از توصيف کنندههاي شغلي ( عوامل شغلي ) با عنوان "نيازمنديهاي ويژه پست" مطرح شد. طرح نمونهگيري اوليه شامل 80 پست و 30 نفر شاغل به ازاي هر شغل بود. مطالعات آزمايشي نشان دادند که ميتوان اطلاعات مورد نياز جهت تکميل بانک اطلاعاتي مورد نياز O, Net را فراهم آورد. در نهايت ششمين گروه از توصيف کنندهها ( عوامل ) با عنوان ويژگيهاي شغلي معرفي گرديد( مدني، 1385 ). طرح ملي ONET بزرگترين منبع اطلاعات مشاغل در کشور آمريکاست. مهمترين بخش، بخش مرکزي اين برنامه پايگاه اطلاعاتي از صدها شغل استاندارد شده و توصيف کامل اين مشاغل تشکيل شده است. اين بانک اطلاعاتي که بصورت رايگان در اختيار تمام مردم است دائما در حال بروز رساني ميباشد. بروز رساني اين بانک اطلاعاتي توسط مصاحبههاي وسيعي صورت ميگيرد که از افراد شاغل در هر حرفه انجام ميشود. اطلاعات اين بانک اطلاعاتي هسته مرکزي ONET OnLine (قابل استفاده در آدرس online.onetcenter.org ) را تشکيل ميدهند که ابزاري آنلاين در اينترنت است که براي مشاهده اطلاعات و جستجوي مشاغل استفاده ميشود. همچنين از اين بانک اطلاعاتي استفادههاي بسيار ديگري ميشود و ابزارهاي زيادي را در اختيار مخاطبان مختلفي از جمله دانشجويان و کساني که به دنبال تغيير شغل هستند، قرار ميدهد. اين شبکه براي تجزيه و تحليل مشاغل از يک مدل خاص استفاده ميکند. هر شغل به مجموعهاي از دانش و مهارت و توانايي ها اطلاق ميگردد و آن شغل توسط مجموعهاي از فعاليتها و وظايف انجام ميشود. شبکه براي توصيف اين قسمتهاي مهم يک شغل از يک مدل به نام مدل مفهومي اونت استفاده ميکند که اين مدل جنبههاي کليدي يک شغل را توصيف ميکند که به مشخصههاي شغل معروف هستند. اين مدل در نهايت ۲۷۷ مشخصه از هر شغل را جمعآوري ميکند که با اطلاعات اداره آمار کار کشور آمريکا ادغام ميشوند و در نهايت توصيف يک شغل تهيه ميشود و به بانک اطلاعاتي مشاغل (ONET) اضافه ميشود و با استفاده از ابزارهاي مختلف توسط مخاطبان مختلف مورد استفاده قرار ميگيرد. مدل مفهومي اونت به طور کلي در مدل اونت، براي بررسي مشاغل و انجام تجزيه و تحليل مشاغل دو دسته عوامل( خصوصيت يا توصيف گر ) مدنظر قرار ميگيرد. "عوامل و خصوصيات شاغل محور" و "عوامل و خصوصيات شغل محور" به عنوان مبناي مطالعه در مدل اونت مورد توجه قرار ميگيرد. هر کدام از اين عوامل داراي چندين بعد ميباشند که اين ابعاد نيز به نوبه خود داراي مولفههايي ميباشند و در نهايي هر کدام از اين مولفه ها نيز داراي شاخصهاي فرعي ميباشند. نماي کلي مدل مفهومي اونت در جدول زير نمايش داده شده است. جدول 2-8- مدل مفهومي اونت ( به انضمام عوامل، ابعاد و مولفه ها ) خصوصياتابعادمولفه هامدل مفهومي اونتتوصيفگرهاي شاغل محور( عوامل شاغل )نيازمنديهاي شاغلدانشمهارتآموزشويژگيهاي شاغلتواناييهاعلائق شغليارزشهاي کاريسبکهاي کارينيازمنديهاي تجربهتجربهتحصيلاتآموزشتوصيفگرهاي شغل محور ( عوامل شغلي )الزامات شغليفعاليتهاي کاريشرايط کاريشرايط سازمانياطلاعات خاص شغليوظايفابزارها و فناوري هاويژگيهاي نيروي کارويژگيهاي بازار نيروي کاردورنماي شغلي 17- مدل ارزیابیهای نوین منابع انسانی در ایران خودرو در بينش استراتژيک ايران خودرو به منابع انساني، شايستگيهاي نيروي انساني، عاملي ارزش آفرين شناخته شده و بر تحقق چرخه شايسته سالاري (شايسته شناسي، شايستهگزيني و شايسته اداري) تاکيد بسياري شده است. تحقق فردي و جمعي اين اهداف، مستلزم رفع نيازمنديها و رعايت الزاماتي بود که از ابتدا در انديشه مديريت کلان منابع انساني شرکت ايران خودرو قرار داشت. در اين زمينه، ايجاد گروهي محقق و صاحب نظر، متشکل از اساتيد، مشاوران و تيمي از کارشناسان توانمند و مطلع در مورد ارزيابي شايستگيهاي منابع انساني، به يکي از الزامات اجرايي مديريت خدمات مديران، تبديل شد. اين گروه تحقيق، با ديدي جامع نگر و به روش مقايسهاي و تطبيقي، عملکرد شرکتهاي داخلي و شرکتهاي برتر جهان را مورد مطالعه و بررسي قرار داد و پس از حدود 1800 نفر/ساعت مطالعه مستمر، رويکرد ارزيابي 360 درجه و فرايندهاي مرتبط با آن را براي سنجش شايستگيهاي منابع انساني برگزيد. سپس براي اطمينان بيشتر از اعتبار ارکان ارزيابي 360 درجه، ابتدا در شرکت ساپکو به صورت پايلوت، به مرحله اجرا درآورد. با اجراي موفق پايلوت، ارزيابي 360 درجه از نيمه اول سال 1380 در گروه آغاز شد و نتايج مثبت آن در سال 81 به صورت فهرستي جامع در خصوص شايستگيهاي کليدي و عمومي استعداديابي، پرورش و توسعه منابع انساني سطوح مديريت به دست آمد. با عملياتي شدن فرايند ارزيابي 360 درجه بر محور انتخاب شايستگيهاي رفتاري و عملکردي سطوح مديريت، مشخص شد که ايران خودرو، سازماني آغازگر و موفق در ارزيابيهاي نوين منابع انساني در سطح گروه صنعتي ايران خودرو و کشور بوده است. چگونگي شکل گيري ارزيابي 360 درجه در شرکت ايران خودرو يکي از ماموريتهاي مديريت خدمات مديران در سال 1379، شناسايي و توسعه نيروهاي مستعد مديريت با تاکيد بر کشف شايستگيهاي بالقوه و بالفعل آنها به منظور به گزيني و توسعه آنان بود. اتخاذ چنين سياستي، تدبيري آينده ساز در همگرايي رشد و توسعه منابع انساني به موازات ديگر منابع نظير: رشد ساختارهاي سرمايه اي، تکنولوژي، فرايندهاي نوين ساخت، دگرگوني ديدگاه مشتري و بازار، تلقي ميشد. اين رويکرد، با جديت پيگيري شد و راهبرد شناسايي استعدادهاي بالقوه و قابليت هاي موثر عملکردي و رفتاري افراد را در چارچوب فرايند ارزيابي 360 درجه، از يک جانبه گرايي قبلي به قضاوت و تشخيص چند جانبه سوق داد. در واقع، قضاوت و سنجش شايستگيهاي افراد و ميزان تطبيق آن با انتظارات سازمان و نيازهاي شغلي از يک سو و برونداد آثار اين ارزيابي در فرايند يک دوره کاري افراد از ديگر سو، ميبايستي به گونهاي مورد توجه و رسيدگي قرار ميگرفت که نتايج آن به هر نحو ممکن، دقت عمل در روش، سهولت درک و قضاوت در ارزيابي معيارها، حس اعتماد و تفاهم ذينفعان و دست اندرکاران، ايجاد اطمينان و انگيزه در ارزيابي شونده، شفافيت در دسترسي به نقاط قوت و بهبود افراد و کاربردي بودن نتايج آن براي ارتقا و توسعه منابع انساني را در پي داشته باشد. براي تحقق اين نتايج، ميبايستي ترتيبي اتخاذ ميشد تا ضمن در نظر گرفتن آثار اجراي آزمايش موضوع و توصيه هاي گروه مشاور، از همفکري و مشارکت ذينفعان سازمان در قالب گروههاي کار مشارکتي (اعم از معاونين، مديران، روسا، سرپرستان و حتي برخي مشتريان و افراد ارزيابي شونده) براي طراحي و تدوين شايستگيهاي مورد سنجش در ارزيابي 360 درجه، بهرهگيري شود. لذا در اين سال در مديريت خدمات مديران شرکت ايران خودرو تيمي تشکيل شد تا ابتدا وضعيت سازمانهاي موجود را در ارتباط با ارزيابي بررسي کند و از طريق بهينه کاوي بتواند به الگويي جديد دست يابد. تيم مورد نظر، شامل اساتيد دانشگاه و کارشناسان و مشاوران داخل و خارج شرکت بود که به بررسي روشهاي مختلف ارزيابي در سازمانهاي مختلف پرداخت. سوال اصلي گروه اين بود که يک مدير با شرايطي که امروزه شرکت ايران خودرو با آن مواجه است، ميبايستي داراي چه شايستگيهايي باشد تا بتواند در تحقق اهداف شرکت، سهم مناسبي داشته باشد. منبع ديگري که با هدف شناسايي شايستگيهاي مديريتي، مورد مذاکره و نظرسنجي قرار گرفت، مديران ارشد شرکت بودند. در اين مرحله، از مديران ارشد خواسته شد تا نظرات خود را در مورد شايستگيهاي لازم براي يک مدير در سطح شرکت ايران خودرو، بيان کنند. از سوي ديگر، مدل شايستگيهاي مديريتي شرکت هاي: تاتا، فورد، زيراکس و ديگر شرکتهاي معتبر نيز مورد بررسي قرار گرفت. هدف از اين مطالعه، مشخص شدن اين نکته بود که آنان چه شايستگيهايي را براي ارزيابي مورد استفاده قرار ميدهند و چگونه آنها را ميسنجند. با توجه به اين منابع، شايستگيها و ويژگيهاي لازم براي ارزيابي مديران شرکت ايران خودرو تدوين شد. سپس براي سنجش اين ويژگيها و شايستگيهاي مورد نظر از مناظر مختلف (ازديدگاه مقام مافوق فرد ، زيردستان ، همکاران و مشتريان)، فرم مشرکي طراحي شد تا بتواند اطلاعات مورد نياز در خصوص فرد ارزيابي شونده را گردآوري کند. در اين فرم، ارزيابي شايستگيهاي مختلف با استفاده از طيفي ده گزينهاي انجام ميشود. در پايان فرم ارزيابي نيز قسمتي اختصاص يافته است که افراد ميتوانند به صورت آزاد، نظرات خود را در مورد نقاط قوت و فرصت بهبود ارزيابي شونده و همچنين پيشنهادات خود را در مورد بهبود سيستم ارزيابي 360 درجه درج کنند. پس از طراحي فرم، اين سوال مطرح شد که آيا ارزيابي تمامي مناظر ارزيابي کننده (خودارزيابي، مقام مافوق، زيردستان، مشتريان و همکاران) داراي وزني يکسان است؟ پس از بررسي مشخص شد که نظر مافوق و نظر شخص ارزيابي شونده، نبايد با هم برابر باشند. همين طور وزن مربوط به نظرات زيردستان و مشتريان با وزن نظرات همکاران و افراد مافوق نميتواند يکسان باشد. لذا پس از بررسيهاي کارشناسي، براي هر يک از اين مناظر، وزني خاص تعريف شد. پس از اين مرحله، ابزار ارزيابي و روشهاي تحليل آن آماده شده و زمان اجراي عملي اين روش جديد ارزيابي فرا رسيده بود، اما همانند همه طرحهاي جديد، ابتدا ميبايستي به صورت آزمايشي اجرا شود. لذا طرح آزمايشي ارزيابي 360 درجه ابتدا در شرکت ساپکو و براي 16 تن از مديران آن انجام گرفت. قبل از اجراي آزمايشي، جلسات آموزشي لازم برگزار شد و معايب سيستمهاي قبلي و فوايد سيستم جديد معرفي و آموزشهاي لازم به افراد داده شد. در جلسات بعد نيز از مديران مورد ارزيابي اين شرکت خواسته شد تا دو کار اساسي انجام دهند: فرم مناظر ارزيابي 360 درجه را تکميل کنند. در اين فرم، آنها ميبايستي مقام مافوق، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي خود را معرفي ميکردند. فرم ارزيابي را در مورد خودشان تکميل کنند. اين کار، همان وجه خودارزيابي مورد نظر در ارزيابي 360 درجه بود. پس از جمع آوري فرم خودارزيابي و فرم مناظر، کار ارزيابي وارد مرحله اجرايي شد. در اين مرحله، فرمي براي مقام مافوق ارسال شده و از او خواسته شد تا در ارتباط با فرد ارزيابي شونده، با توجه به مولفههاي ارزيابي، اظهار نظر کند. همچنين، فرم ارزيابي براي تمامي زيردستان، مشتريان داخلي و خارجي فرد و همکاران وي ارسال شد و از آنها خواسته شد تا نسبت به فرد ارزيابي شونده، نظرات خود را ابراز نموده و به ارزيابي او بپردازند. پس از دريافت فرمهاي ارزيابي، نتايج ارزيابي وارد کارنامههايي شد که از قبل طراحي و تدوين شده بودند. در اين کارنامه ها، براساس نظر کارشناسان براي ارزيابي هر يک از ارزيابي کنندگان (مافوق، زيردستان، همکاران و مشتريان) وزن خاصي در نظر گرفته شده و با توجه به اينکه در يک طرف فرمها، سوالات بسته و در طرف ديگر سوالات باز قرار دارند، يک برگ از کارنامه ها به ثبت نظرات باز افراد در مورد ارزايابي شونده، اختصاص يافت. به اين ترتيب در مورد افراد ارزيابي شونده اطلاعات بسيار خوب و مفيدي جمع آوري شد که تقريباً 80 درصد ارزيابي شوندگان نتايج ارزيابي را مورد تاييد قرار دادند. گذشته از اين بازخوردي مناسب براي ارائه به ارزيابي شوندگان تهيه شد تا از نظر ديگران نسبت به خود آگاه شوند. اين ارزيابي پس از اجراي آزمايشي در شرکت ساپکو، در همان سال براي تمامي مديران شرکت ساپکو که افزون بر 42 نفر بودند، صورت پذيرفت و به تمامي اين افراد بازخورد لازم ارائه شد. مرحله دوم اجراي ان بين مديران شرکت ايران خودرو صورت پذيرفت که با نتايجي مثبت همراه بود. در سال 1381 ، چهل و يک نفر از مديران و معاونين شرکت ايران خودرو، مورد ارزيابي 360 درجه قرار گرفتند. در سال 1382، بر حسب نظر مدير عامل شرکت مقرر شد علاوه بر استفاده از ابزار 360 درجه به عنوان ابزاري توسعه اي، از آن براي آزمون افراد معرفي شده به مراکز ارزيابي براي تصدي مناصب مديريتي استفاده شود تا نقاط قوت و ضعف آنان آشکار گردد. اين ارزيابي در دوره هاي سالانه براي تمامي سطوح مديريتي شرکت انجام گرفت، تا سال 1384 افزون بر 600 نفر از افراد مختلف سطوح مديريتي شرکت ايران خودرو (رئيس ادارات ، روساي کل ، مديران و معاونين) مورد ارزيابي 360 درجه قرار گرفته اند که اين امر نشانگر نتايج مثبت اين ارزيابي و تاثير عميقي است که اين نوع ارزيابي در توسعه سطوح مديريتي شرکت داشته است. 18- الگوی فریس " فریس " براساس مطالعات خود پیشنهاداتی در رابطه با بهینه شدن فرایند ارزشیابی که بیشتر متوجه ارزیابان میباشد ارائه مینماید. او ضمن ترسیم مراحل و چرخه ارزشیابی، به خوبی فعالیتها، اقدامات و همچنین برخی مهارتها و دانشهای مورد نیاز را که در هر مرحله لازم است ارزیابی شونده دارا باشد، بصورت الگویی پویا به شرح زیر ارائه مینماید(فریس، 1992، 188-192): ابلاغ انتظاراتارتباطات شفاهی شنود موثر قدرت مذاکره هم احساس شدن با ارزیابی شوندهشاخص و استانداردتفکر استراتژیک دانش فنی مربوط به شغل برقراری استانداردهااولویت گذاری و انعطاف پذیری استانداردهارشد و توسعه ارزیابی شوندهسازماندهی برنامهریزی آموزش تربیت و پرورش ایجاد روحیه خلاقیت و کارآفرینی تصمیمات پرسنلیتصمیمگیری نسبت به ارزشیابی شونده رهبری اولویت گذاری تفکر استراتژیکتدوین برنامهریزیتوانایی رهبری توانایی برنامهریزی توانایی تصمیمگیری توانایی حل مساله توانایی سازماندهی دادن بازخوردارتباطات شفاهی شنود موثر هم احساسی با ارزیابی شونده قدرت حل مساله مذاکره مصالحه و حل تضادانجام ارزشیابی:مشاهده عملکرد احصاء استانداردها سنجش و اندازهگیری عملکرد ارتباطات مکتوب قضاوت نسبت به عملکرد تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از ارزشیابینظارت، کمک کردن و کنترلمهارت حل مساله مشاهده تربیت و آموزش کنترل آموزش بازخورد دادن نمودار2- 9- الگوی مفهومی فرآیندهای ارزشیابی (فریس) و اقدامات مهارتهای لازم در هر مرحله(فریس، 1990، 192) فریس در مدل ارزشیابی خود مهارتها، دانش، اطلاعات مرتبط با هر مرحله که لازم است در ارزشیابی مدنظر قرار گیرد را بیان نموده است و ابزار مناسب و سودمندی را برای اعمال ارزشیابی عملکرد در اختیار ارزیابی کنندگان قرار داده است. بعنوان مثال: در مرحله دوم که ابلاغ انتظارات به ارزیابی شونده میباشد، لازم است ارزیابی کننده دارای مهارت برقراری ارتباط خصوصا شفاهی، شنود موثر یا قدرت مذاکره، ایجاد همدلی با ارزیابی شونده و قدرت حصول اجماع و توافق در شاخصها و معیارهای مرتبط با ارزشیابی باشد. یا در مرحله پنجم ارزیابی کننده باید دارای دانش و مهارتهای مشاهده، احصاء استاندارها، برقراری ارتباط خصوصا مکتوب، تجزیه و تحلیل اطلاعت از دادههای ناشی از ارزشیابی و نهایتا قدرت قضاوت باشد. یا در مرحله ماقبل آخر اشاره به رشد و توسعه ارزیابی شونده مینماید بدین معنی که فرد ارزیابی کننده باید دارای مهارتهای برنامهریزی، سازماندهی، تربیت و پرورش و ایجاد روحیه خلاقیت و کارآفرینی باشد. طراحی الگوی فوق بصورت چرخه بدین معنی است که بازخورد نهایی نظام ارزشیابی باید متوجه تحقق اهداف و استراتژیهای سازمان باشد و از سوی دیگر چنانچه توسط نظام ارزشیابی اهداف سازمانی محقق نشود میتوان با فرایند بازخورد، هر مرحله و اقدامات مراحل مربوط به آن را مورد تحلیل قرار داد تا نارسایی و نقاط ضعف شناسایی و اصلاح شوند و این الگو میتواند ویژگیهای نظام ارزشیابی کارآمد و اثربخش را به خوبی توصیف نماید(فریس، 1990، 192- 188). بطور کلی میتوان مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان را در جدول 2- 9- خلاصه نمود: جدول 2- 9- خلاصه مدلهای ارزیابی منابع انسانی نام مدلصاحبنظر و سالعوامل عمده مدلنقاط قوت و ضعفعوامل مشترک مدلهامدل جایزه تعالی منابع انسانی ایرانانجمن مدیریت منابع انسانی ایران-1385رهبری، استراتژی، یادگیری و توسعه مستمر، اخلاق حرفهای و ارزشمداری، مشارکت، فرهنگ سازمانیبومی بودن مدل، و مناسب بودن آن برای سازمانهای داخل کشور از نقاط قوت این مدل میباشد.رهبری، ارتباطات، خلاقیت و نوآوری، فرهنگ سازمانی، انگیزش، تفویض اختیار، آموزش، یادگیری و توسعه مستمر، مدیریت، مسئولیتپذیری، صداقت، شجاعت، فداکاری، اخلاق، تخصص حرفهای، استقامت و استواری، مشارکت، احترام، تعهد، همکاری، صمیمیت، هماهنگی، نظارت و کنترل، انعطاف پذیری، قدرت برنامهریزی، صبر و پایداری، تصمیم گیری و حل مساله، نظم در انجام امور،منابع انسانی در مدل بالدریجبالدریج، 1987یادگیری و توسعه، آموزش ، خلاقیت، نوآوری، انعطافپذیری، همسویی با اهداف سازمان، اعتماد و احترام، انگیزشاین مدل از آن جا که بر اساس مدل ارزیابی عملکرد سازمانی طراحی شده است نمیتواند به صورت عمیق به حوزه منابع انسانی تمرکز کند.منابع انسانی در مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیتبنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، 1988مشارکت، نوآوری و خلاقیت، دانش و شایستگی، آموزش، همسوسازی اهداف فردی و تیمی، انگیزشعدم توجه به فرهنگ سازمانی از نقاط ضعف این مدل میباشد.مدل سرمایهگذاری در منابع انسانی1990توانمند سازی و مشارکت، یادگیری و توسعه، بهبود مستمر، ارزیابی گام به گام و رویکرد توسعهایاین مدل بیشتر حوزه یادگیری و توسعه منابع انسانی را ارزیابی میکند.مدل تعالی عملکرد تنسی1993معیارهای مدل بالدریج و توسعه پایدارعدم توجه به فرهنگ سازمانی از نقاط ضعف این مدل میباشد.مدل استاندارد توسعهگر منابع انسانی1997تعهد، آموزش، ارتباطات، نظارت و پیگیری اموراین مدل بیشتر حوزه یادگیری و توسعه منابع انسانی را ارزیابی میکند.مدل محیط کار عالیانجمن بین المللی مدیریت منابع انسانی امریکاخلاقیت و نوآوری، احساس افتخار، انصاف، احترام، صمیمیت، اعتبار، همکاری، شایستگیاین مدل بیشتر بر ویژگیها و صفات درونی افراد توجه دارد.مدل جوایز بهترینهاموسسه ورک فورث منیجمنت امریکا، 1991نوآوری و خلاقیت، مدیریت تغییر، چشم انداز جهانی،این مدل ابتکارعملهای منابع انسانی سازمان را که به نتایج مثبتی دست یافتهاند را شناسایی میکندمدل بلوغ قابلیت منابع انسانی1995مشارکت، شایستگی، آموزش و توسعه، ارتباطات و هماهنگی، نوآوری، رهبری، نظارت و کنترلاین مدل فراهمکننده یک نقشه برای تحول یک سازمان از طریق بهبود مستمر میباشد.مدل تی. ئی. ای. اماداره منابع انسانی ایالات متحده امریکا، 2002این مدل نحوه اجرای ارزیابی عملکرد کارکنان را در سازمان ترسیم میکند.مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در وزارت نیرووزارت نیروآموزش، انگیزش، تفویض اختیار، ارتباطات، رهبری، کارآفرینی، بینش اجتماعی و سیاسی، حل مشکل و تصمیمگیری، قدرت اجرایی، رشد شخصیتی، خلاقیت، انعطافپذیریمدل ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان تامین اجتماعیسازمان تامین اجتماعی، 1385رهبری، ارتباطات، قدرت اجرایی، تصمیمگیری و حل مسئله، هوشیاری محیطی، خویشتن شناسی، تفکر استراتژی، تفکر تحلیلی، تفکر خلاق، تحول آفرینی، مسئولیتپذیریمدل ارزیابی عملکرد کارکنان در بخش نظامی، دولتی و عمومی کشور کاناداتوانمندی شناختی(خلاقیت و قدرت تحلیل)، ویژگیهای درونی(اعتبار، کارسازی و استدلال حرفهای، شجاعت، فداکاری، صداقت، کمال)، توانمندی تغییر(خود توسعهای و هدایت گروه)، توانمندی اجتماعی(روابط سیستمی، مشارکت، انعطافپذری، ارتباطات)الگوی ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی مدیران اجرایی در استرالیااسترالیارهبری، ارتباطات، حل تعارض، چشمانداز، مهارت تحلیلی و مفهومی، قضاوتمدل ارزیابی عملکرد شرکت فوردشرکت فوردکمال و بیعیبی، جسارت، ارتباطات، استقامت و استواری، آموزش و توسعه، تعهد شغلی، تفکر سیستمیمدل اونتپیترسون، 1999دانش و مهارت، آموزش، علائق شغلی، تواناییها، تجربه، تحصیلاتاین مدل در واقع یک بانک اطلاعاتی در مورد مشاغل مختلف میباشد.مدل ارزیابی –ای نوین منابع انسانی در ایران خودرو1380رهبری، تفکر استراتژیک، مسئولیتپذیری، انعطافپذیری، دانش کار و حل مسئله، کمالجویی حرفهای، تحمل فشار و پایداری، تصمیم گیری، وفاداری سازمانی، صداقت و قابلیت اعتمادالگوی فریسفریس، 1992مهارت برنامهریزی، خلاقیت، کارآفرینیاین مدل بیشتر نحوه انجام یک ارزیابی موثر در مورد کارکنان را مطرح میکند. 2-10- ارزیابی عملکرد کارکنان در ارتش جمهوری اسلامی ایران عملکرد نیروی انسانی ارتش در دوران گذشته تا سال 1349 با استفاده از فرمهای اولیه تحت عنوان "تعرفههای نمونه پرسنلی" ارزیابی میشد که برخی از شاخصهای آن عبارتند بودند از: دانش، مهارت، خلاقیت فردی، انعطاف پذیری، شهامت، شجاعت، صداقت، خود باوری، اعتماد به نفس، مقاومت در مقابل سختیها، قدرت ریسک پذیری، اطاعت پذیری، انظباط ظاهری و معنوی(معاونت طرح و برنامه و بودجه و امور مجلس آجا،1388). هدف از ارزیابی یگانها، سنجش آمادگی رزمی یگانهای رزمی، پشتیبانی خدمات رزمی، مراکز فرهنگی آموزشی در راستای اجرای ماموریت ارجاعی، انجام مسئولیتها طبق وظایف مندرج در شرح وظایف و شناخت کارکنان متعهد، کارا و مسئولیتپذیر در سطح سلسه مراتب فرماندهی، شناخت نارساییها و وقوف بر محاسن یگانها و انعکاس و انتقال آن به سایر واحدهای تابعه آجا است(معاونت طرح و برنامه و بودجه و امور مجلس آجا،1388). 2-10-1- اهداف ارزیابی عملکرد کارکنان در ارتش جمهوری اسلامی ایران هر یگان و سازمانی در ارزیابی عملکرد کارکنان و اعضای خود در پی اهداف مختلف و گوناگونی است. بدیهی است آجا در ارزیابی کارکنان خویش اهدافی را دنبال میکند که حاصل آن عبارتست از: سنجش بینش، دانش و توانش کارکنان با توجه به مقدورات و محدودیتها و همچنین ارزیابی لیاقتها، قدرت کار، عکسالعمل کارکنان در مقابل استانداردهای تعیین شده در کار، در مقایسه با سایر کارکنان، استعدادها، تواناییها و لیاقتهای نهفته در آنان خواهد بود(عظمی، 1391). اهم اهداف به قرار زیر است: 1- کمک به فرماندهان، مدیران، روسا و سرپرستان جهت اتخاذ تصمیم و طرحریزی، برنامهریزی، هماهنگی و نظارت. 2- تعیین نوع هدفهای مورد انتظار آجا و تعیین شاخصها با توجه به نوع شغل و ماهیت آن. 3- تعیین و تبین روشهای ارزیابی کارایی و نظارت بر اجرای آن. 4- شناخت نارساییهای بینش، دانش، توانش مهارتی افراد برای طرحریزی و برنامه ریزی. 5- ارزیابی عملکرد فردی و گروهی و سنجش میزان تاثیر فرد به گروه و بالعکس برای بهرهبرداری در ارتقاء و نقل و انتقالات و خاتمه بخشیدن به کار کارکنان. 6- ارزیابی عملکرد کارکنان بدون تبعیض، تعصب و پیشداوری، اغراق گویی و سهلانگاری و جلوگیری از خطاهای حین ارزیابی(پیشداوری و قضاوت ذهنی و تکیه بر شاخصهای غیر عملکردی با بهرهگیری از شاخصهای بیشتر) و جلوگیری از خطاهای ارزیابی جهت تشخیص میزان بصیرت، تخصص، تلاش و کوشش با توجه به معیارهای اسلامی. 7- تعیین مهارت و شایستگی کارکنان متناسب با کاری که انجام میدهند. 8- اصلاح بهبود و تعالی کارکنان که در نهایت به بهرهوری و اثربخشی آجا بینجامد. 9- کشف میزان ظرفیت و تواناییهای بالقوه کارکنان با لحاظ کردن نتایج ارزیابی محوله و استعدادهای نهفته و ظاهر نشده ارزیابی شونده. 10- تعیین نوع انتظارها از مشاغل گوناگون و آگاهی کارکنان از آن. 11- هدایت کارکنان به سمتی که احساس و باور کنند سازمان آن طور که شایسته است به نتایج کارشان ارزش میگذارد. 12- استفاده از شیوههای گوناگون ارزیابی برای آگاهی از تواناییها و استعدادهای بالقوه و بالفعل کارکنان. 13- تعیین موفقیت یا عدم موفقیت برنامههای تدوینی با استفاده از پردازش اطلاعات چک لیستهای خود ارزیابی. 14- طبقه بندی افراد در طبقات ممتاز، عالی، خیلی خوب، خوب، متوسط و ضعیف. 15- اعطای امتیازات، پاداشها و مزایای دیگر به کارکنان، طبق اصول صحیح علمی به میزان عادلانه. 16- تعیین کارکنان غیر کارا و هدایت آنان در جهت بهبود وضعیت خدمتی و خاتمه بخشیدن به کار کارکنان که اصلاح پذیر نیستند(ستاد آجا، 1379، 11). محاسن ارزیابی عملکرد کارکنان در آجا در صورتی که ارزیابی عملکرد کارکنان به دقت انجام پذیرد ضمن برخورداری از مزایای عملی در رابطه سیر قراردهای نظام مدیریت منابع انسانی، بیشتر جنبههای ظاهری و عملکردی را نشان خواهد داد که اثرات غیر مستقیم و غیر مشهود آن در تمام شؤون سازمان و مدیریت آن مشهود بوده و نمایان خواهد گشت. گرچه محاسن ارزیابی به چند نمونه در زیر خاتمه نمییابد ولی بصورت فهرست وار میتوان اشاره کرد که: 1- تشخیص کمبودها، برآورد احتیاجات آموزشی و پرورشی. 2- به وجود آمدن مبنای منطقی و عادلانه برای تشخیص میزان شایستگی کارکنان. 3- ایجاد مبنا و معیارهای صحیح برای برنامهریزی جابجاییهای افقی و عمودی کارکنان، به منظور تطبیق هرچه بهتر شرایط فکری، روحی و جسمی و توانایی کارکنان با مشاغل آنها(سپردن کار به کاردن). 4-ایجاد یک نظام ترفیع معقول و مبتنی بر شایستگی. 5-ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان با عزام به دورهها و ماموریتهای داخل و خارج، اعطای پاداش و امتیاز و .... 6- کاهش نارضایتی و شکایت ناشی از تبعیض و اعمال نظرهای مغرضانه. 7- برقرای روش صحیح در امر واگذاری مزایا و امتیازات. 8- کمک به تعیین معیار و ضوابط رهایی از خدمت کارکنان. 9- علاقهمند کردن کارکنان ساعی به کار، از طریق ایجاد نظام تشویق و تنبیه منطقی. 10- بوجود آوردن امکان تعیین اعتبار و دقت در آزمونهای استخدامی(عظمی،1391). 2-11- ارزیابی عملکرد کارکنان در دانشگاه علوم پزشکی ارتش 2-11-1- اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکرد در عصر اطلاعات، دانش و نبود امنیت، ارتشهایی که از منابع انسانی تربیت یافته بیبهرهاند، با تحقیر، ناکارآمدی و ظلمپذیری از دولتهای قدرتمند مواجه هستند. نیروهای مسلح جمهوری اسلامی ایران برای تامین و اعتلای ارزشهای ملی و اثرگذاری در تحقق سند چشم انداز، نیازمند توسعه و پیشرفت در زمینه تربیت منابع انسانی و در نتیجه ارتقای سطح اثربخشی عملکرد سازمانی است. تعلیم و تربیت از مهمترین و اصلیترین اولویتهای سازمان برای توانمندسازی منابع انسانی و بهبود عملکرد سازمانی است. ارزش و اعتبار عملکرد نیروهای مسلح در گرو نقشآفرینی موثر در تحکیم و توسعه امنیت است که این مهم توسط منابع انسانی تحقق مییابد. با توجه به روند عملکرد دشمنان نظام اسلامی و گسترش بحران آفرینی و دخالتهای نظامی آنان در منطقه، عملکرد منابع انسانی جایگاه ویژهای یافته است. مراکز آموزش عالی نظامی در ساختار نیروهای مسلح دارای نقش راهبردی است و نتایج عملکرد آنها نقش حیاتی در اعتبار و اقتدار نیروهای مسلح خواهد داشت(رشیدزاده، 1391). یکی از مهمترین مراکز نیروهای مسلح، دانشگاههای آن است که " با دو هدف به کار و تحصیل اشتغال دارند، هدف اول دانش و هدف دوم آمادگی و تربیت نظامی " است (امام خامنهای، 1383). دانشگاه، کانون عالیترین پیشرفتهای علمی در همه زمینهها است که موجب اعتلای علم و دانش در جامعه میشود. از آغاز پیدایش دانشگاه در جوامع مختلف تا به امروز تغییرات و تحولات بسیاری در نظامهای آموزشی روی داده است. وقتی مردم کشورها در دورههای خاصی دانشگاه را قادر به پاسخگویی به مسایل و مشکلات و نیازهای خود نیافتهاند، به اشکال گوناگون، نارضایتی خود را بروز داده و توانایی و کارایی مدیران، رهبران و کارکنان را زیر سئوال بردهاند و بدیهی است امروز هم به مدیریتهای نامطلوب و غیرموثر که به از هم گسیختگی نظام آموزشی منجر میگردد بیتوجهی نخواهند کرد(نیکنامی،1377،4). بنابراین باید به آموزش و تربیت تخصصی افرادی مبادرت کرد که واجد ویژگیهای بارز و حرفهای مدیریتی هستند، بعبارت دیگر، باید سرمایهگذاری برای آموزش و آمادهسازی مدیران آموزش عالی در دانشگاه در اولویت قرار بگیرد. باید قابلیتها و تواناییهای بالقوه مدیران تا حد امکان رشد و پرورش یابد. در این میان توجه عمیق به شاخصهای عملکردی که از یکطرف نماینگر واقعیتهای موجود در عرصه فعالیتها در یک سازمان هستند و از طرف دیگر سنگ زیر بنای ارزشیابی محسوب میشوند، میتواند در شناسایی و درک بهتر خلاءها، نارسائیها و کمبودها، سنجش فعالیتهای کارکنان و در شکلدهی برنامههای آینده جهت جذب کارکنان کارآمد و اتخاذ تصمیمگیری بهتر در سطح سازمان موثر واقع شود. دانشگاه منبع شناخت، پرورش و رشد تواناییها و استعدادها و خلاقیتهای دانشجویان است. برای دستیابی به اهداف مورد نظر در دانشگاه میبایست هریک از زیر نظامهای تشکیل دهنده دانشگاه چه دولتی و غیر دولتی با توجه به نیازهای محیطی به تدوین رسالت، ماموریت و هدفهای ویژه بپردازد. برنامهریزی نخستین وظیفه مدیریت است و در راستای این کارکرد مناسبترین اقدامات جهت برآورد هدفها صورت میپذیرد و سپس سازماندهی انجام میگیرد و آنگاه برنامهها به اجرا در میآید. در این فرایند فعالیت از اولین مرحله درونداد تا آخرین مرحله نظام آموزشی یعنی بروندادها، باید به ارزشیابی اقدامات عمل شده و نتایج حاصله از آن پرداخت به عبارت دیگر باید، از دادههای بدست آمده جهت قضاوت درباره مطلوبیت هدفها، برنامههای عملیاتی و طرحهای اجرایی به منظور نیل به تصمیمگیری در باره امور کلی یا جزئی در درون این سیستم استفاده کرد. ارزیابی باید بر کارکردهای گوناگون کارکنان اشرافیت داشته باشد، چه این کار موجب میشود تا بهرهگیری هرچه بیشتر از منابع هدفهای مطلوب امکانپذیر شود. یکی از مباحث مورد نظر در توسعه این است که آگاهی از نتایج موجب بهبود عملکرد میشود. به عبارت دگر اگر کارکنان به هنگام فعالیت یا در پایان دوره فعالیت از نتایج کار خود اطلاع حاصل نمایند لاجرم این شناخت از عملکردهای جاری، عملکردهای بعدی آنان را تحت تاثیر قرار میدهد و با مدد گرفتن از شیوههای جدید موجب بهبود کار میشوند. واقعیت این است که رفتار کارکنان در هر لحظه بطور ضمنی یا بطور صریح تابع اطلاعاتی است که از یک موقعیت بدست میآید. اگر این اطلاعات تغییر کند رفتار نیز به تبع آن تغییر مییابد. بعبارت دیگر اگر کارکنان نسبت به رفتاری که انجام میدهند آگاهی یابند به تناسب نوع شناخت، رفتار آنان نیز دستخوش تغییر میگردند و در نهایت موجب بهبود در فرآیند فعالیتهای سازمانی در گذر بعدی میشود. دانشگاه همانند دیگر سازمانها از نظر مشکلات علمی در برنامهریزی نیروی انسانی، سازماندهی، هماهنگی، هدایت و کنترل، به ارزیابی عملکرد برنامههای اجرایی و کیفیت و اثربخشی کار نیاز مبرمی دارد تا معلوم گردد اقدامات و عملیات انجام شده تا چه حد با هدفها، ملاکها و موازین پیش بینی شده تطابق و همخوانی دارد. در این راستا بیگمان ارزیابی عملکرد را باید اصلی جداناپذیر از نظام برنامهریزی دانست. نظام ارزیابی علمی و توانمند میتواند منجر به رشد و شکوفایی دانشگاه و کارکنان آن شود و از پدید آمدن کاستی در کار، پیشگیری کند و چارههای کارساز برای از میان برداشتن چالشها را فراهم آورد. ارزیابی عملکرد در دو زمینه اساسی انجام میشود: اول ارزشیابی از افراد و کسانیکه در سازمان به انجام وظایف معینی مشغولند و دوم از برنامهها و طرحهایی که این نیروها در یک سازمان یا نهادها به انجام میرسانند. در این مسیر ارزیابی عملکرد نیروی انسانی به دو منظور انجام میپذیرد: الف) بهتر کردن عملکرد کارکنان و استفاده کامل از نتایج آن در اجرای وظیفهها و ماموریتهای مربوط به محیطی که در آن فعالیت دارند. ب) فراهم آوردن اطلاعات درست جهت تصمیمگیریها با توجه به این نکات، ارزیابی عملکرد در واقع به گردآوری اطلاعات درباره رفتارها میپردازد و برای آسان کردن داوری و قضاوت درباره افراد و بالندگی آنان بکار میرود. برای نائل آمدن به مقصود نظام ارزیابی عملکرد از کارکرد افراد به ویژه در بخش کارکنان، لازم است نظام ارزیابی از حساسیت لازم برای تشخیص رفتارهای اثربخش، کماثر یا بیاثر برخوردار باشد. به عبارت دیگر چنانچه ارزیابی عملکرد کارکنان برای تشخیص قدرت و ضعف از حساسیت بهرهمند نباشد نمیتوان از نتیجههای آن برای تامین مقاصد و رشد و پویایی در ابعاد مختلف بهره برد از طرفی نظام ارزیابی عملکرد میبایست به کار و عمل افراد مربوط باشد و همچنیین وسایل و لوازم سنجش و اندازهگیری باید از اعتبار کافی برخوردار باشد تا داوری و قضاوت درست انجام گیرد. بنابراین اگر بخواهیم از این زاویه وارد شویم که ارزیابی عملکرد کارکنان باید دشواریها را نمایان گرداند و اینکه تشخیص چارهها را آسان سازد، در این میان توجه عمیق به شاخصهای عملکردی در شناسایی و درک بهتر خلاءها، نارسائیها، کمبودها و در بهبود برنامه از جهت کمی و کیفی کمک شایانی میکند(یادگاری و علوی،1387). 2-11-2- ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه علوم پزشکی ارتش ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه علوم پزشکی در حال حاضر براساس آئین نامهی تجدید نظر شده ای است که از سال 1386 به صورت آزمایشی در حال اجرا میباشد و همه ساله کارکنان ارزیابی میگردند. در این ارزشیابی، کارکنان به 4 سطح دسته بندی شدهاند و بر مبنای 4 معیار زیر ارزیابی میگردند که به فراخور هر سطح، شاخصها و سئوالات تغییر میکند: ارزشها و بینشها، شاخصهای شخصیتی، عوامل رفتاری و شاخصهای مهارتی. حداکثر نمرهی ارزشیابی 100 تعیین شده و نحوهی محاسبه نمرات ارزیابی عملکرد به شرح زیر انجام میشود: نتیجه تعرفه های ارزیابی: حداکثر 50 نمره نتایج آزمون دانش نظامی: حداکثر 16 نمره نتایج آزمون جسمانی: حداکثر 10 نمره نتایج تشویق و تنبیه: حداثر 6 نمره نمرات بازرسی: حداکثر 10 نمره هئیت ارزیابی: حداکثر 8 نمره در ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه علوم پزشکی ارتش جمهوری اسلامی ایران، اینک از روش مقیاس ترسیمی استفاده میشود. در این روش، ابتدا عوامل ارزیابی مانند: کمیت کار، کیفیت کار، طرز سلوک با همکاران و قابلیت اعتماد را تعیین میکنند. برای هر عامل، امتیازاتی از ضعیف تا عالی تعیین میشود و در پایان نمرات داده شده را جمع میزنند. در این روش، فرمانده، رئیس و یا سرپرست افراد بعنوان ارزیابان میباشند 2-12- پیشینه تحقیق 2-12-1- تحقیقات در داخل کشور 1- سقاپور در سال 1389 تحقیقی با عنوان طراحی مدل ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر الگوهای مدیریت عملکرد سازمانی انجام داد که در این پژوهش بعد از بررسی مدلهای مدیریت عملکرد سازمانهای قابل دسترس، مدل تعالی سازمان(EFQM) و کارت امتیازی متوازن(BSC) به عنوان مدلهای ارزیابی عملکرد سازمانی مناسب در پژوهش انتخاب شدند الگوی ارائه شده دارای 9 بعد، 25 مولفه و 76 شاخص میباشد. جامعه آماری پژوهش را مدیران شرکت سهامی آب منطقهای فارس تشکیل داده و نتایج امتیازات و رتبهها نشان داد، تلاش فرد در ارتباط با مشتریان سازمان و ایجاد منابع برای آنها 156، میزان دستیابی فرد به اهداف شغلی مورد انتظار 141، تحقق اهداف و برنامههای مدیریت منابع انسانی133، مدیریت فرایند مالی سازمانی118، دستیابی به نتایج کسب و کار111، مسئولیت اجتماعی 107، همکاری بین سازمانی 103، اجرا و ارزیابی اهداف استراتژی سازمان84 و تسهیل رهبری سازمانی47 میباشند. 2- یادگاری در سال 1387 تحقیقی با عنوان تدوین الگوی مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی انجام داد. جامعه آماری پژوهش کلیه کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی تبریز (جمعا 640 نفر) بوده که از بین آنها 250 نفر به عنوان نمونه انتخاب شدهاند. این تحقیق شامل شش معیار(معیارهای شغلی، توسعه حرفهای، تعهد حرفهای، روابط انسانی، انعطافپذیری، معیارهای اخلاقی و فوق برنامه)و سی شاخص میباشد. در این تحقیقی معیار روابط انسانی به عنوان مهمترین معیار شناخته شد و معیار توسعه حرفهای نیز به عنوان کم اهمیت ترین مولفه شناخته شد. 3- مجتبی میکلایی در سال 1384 در رساله دکتری خود در رشته مدیریت دولتی با عنوان ارائه الگوی جامع ارزیابی عملکرد براساس مدل امتیازی متوازن، که برای ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی مناسبتر و کاربردیتر بوده و با مطالعات نظری و مصاحبههای اکتشافی مسئولیت اجتماعی به عنوان حوزه جدیدی به این مدل اضافه گردیده است. 4- علیرضا جزینی در رساله دکتری خود در رشته مدیریت دولتی با عنوان طراحی الگوی ارزشیابی عملکرد مدیران در پلیس پیشگیری (مورد مطالعه: کلانتری) که در سال 1391 انجام شد نشان داد که الگوی یاد شده دارای 2 بعد(رفتاری و نتایج عملکردی) و 10 معیار(وظیفه محوری، جامعه محوری، ارزش محوری، دانش محوری، انسان محوری، سرمایه فیزیکی، سرمایه اجتماعی، سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری، تحقق ماموریت) و 44شاخص(آگاهی، آگاه سازی، یادگیری، نوآوری، تعهد، عدالت ورزی، ادب و احترام، خویشتن داری، درستکاری، صداقت، جدیت، وظیفه شناسی، ارتباطات، تخصیص منابع، کوشش در جهت رفع مسائل و مشکلات، داشتن روابط خوب و مناسب با همکاران، رعایت احترام متقابل ، صمیمیت در محیط کار، پذیرش اشتباهات، کوشش در جهت رفع اشتباهات، سازگاری با شرایط جدید، نوآوری در کارها، میزان ریسک پذیری، حضور بموقع در محیط کار، پایبندی به مقررات، انجام به موقع وظایف، رعایت سلسله مراتب فرماندهی، پیگیری امور تا حصول نتیجه، پذیرش مسئولیتهای مختلف، میزان علاقه به کار، استفاده بهینه از امکانات، پذیرش پیشنهادهای سازنده، دلسوزی و احساس مسئولیت به کار، کوشش در افزایش مهارت شغلی، شرکت در آزموهای ضمن خدمت، تسلط و تخصص در کار، مطالعه منابع علمی و تجربی، تشخیص نیازهای واحد مربوطه، نگهداشت تجهیزات اداری، نگهداشت تجهیزات فناوری اطلاعات، نگهداشت تجهیزات آموزشی، استفاده مناسب از تجهیزات پزشکی) میباشد. 5- ماندنی تونکه نژاد، حسن بودلایی و عباس نرگسیان در سال 1390 پژوهشی با عنوان نظام ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان بازرسی کل کشور انجام دادهاند. در این پژوهش مدل ارزیابی عملکرد کارکنان بازرسی کل کشور ارائه شده است این مدل شامل 3 بعد(صفات، رفتار و نتایج)، 23 معیار(صبر و پایداری، مسئولیت پذیری، شهامت، عدالت، امانت داری، صداقت، تعهد، برنامهریزی، مدیریت تغییر، رهبری، مدیریت منابع، ارتباطات، ادراک، خلاقیت و نوآوری، رشد و توسعه، کارتیمی و مشارکت پذیری، نگرش سیستمی، دانش قوانین و مقررات عام، دانش قوانین و مقررات خاص، دانش کار ستادی، قدرت حل مسئله، کمیت نتایج، کیفیت نتایج) و 100 شاخص می باشد. 6- محمد کسائی و کیمیا سادات میرکمالی در سال 1390 پژوهشی با عنوان " طراحی مدل ارزیابی عملکرد کارکنان براساس مدل شایستگی با رویکرد منطق فازی و AHP " انجام دادهاند. در این مقاله سعی شده است با استفاده از رویکردهای منطق فازی و بررسی مدلهای شایستگی، روشی نوین در ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه شود. همچنین مراحل طراحی یک مدل ارزیابی عملکرد، از شناسایی جنبههای کاری تا چگونگی استنتاج امتیازات عملکردی مبتنی بر محاسبات فازی نشان داده شده است. در این تحقیق 4 معیار(خروجی کار، دانش، مهارت و فوق برنامه) و 14 شاخص (اثربخشی، کمیت، کیفیت، وقت شناسی، دانش عمومی، دانش تخصصی، مهارت فنی، مهارت بین فردی، مهارت مدیریتی، مهارت شغلی، مهارت زمینهای، مهارت ادراکی و انجام فعالیتهای خارج از وظایف که برای سازمان انجام شده) در نظر گرفته شده است. 7- سید امیر رضا نجات و حسن سماواتی در سال 1388 در تحقیقی با عنوان بررسی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان ناجا از دیدگاه مدیران با استفاده از نظریههای مربوط به ارزشیابی عملکرد کارکنان شاخصهای مطلوب بدست آمده را با شاخصهای ارزشیابی عملکرد کارکنان در ناجا که قبلا مورد استفاده بوده، مورد مقایسه قرار دادهاند. در پایان پیشنهادهایی برای بهبود وضعیت ارزیابی عملکرد ارائه گردیده است. چهار معیار اصلی تعیین شده شامل اثربخشی، کارایی- بازدهی، رشد و پرورش و رضایت مسئولین است. شاخصهای مهم تعیین شده در این تحقیق شامل نظم در کار و وقت شناسی، قدرت طرحریزی، برنامهریزی، شخصیت و قدرت تاثیر در دیگران، آراستگی ظاهری و رفتار مناسب، ارجاع و تقسیم کار به دیگران، تسلط و مهارت در انجام کار ، ابتکار و خلاقیت، آشنایی کافی با کار و مسئولیت خود، تلاش برای خود اتکایی و خود کفایی، کیفیت انجام امور از نظر دقت، صحت و مطلوبیت، تمایل به کسب موفقیت در انجام امور محوله، توان سازگاری باشرایط و ویژگیهای شغلی محیط کار، خودجوشی و نوآوری میباشند. 8- سعید صفری در پایاننامه دکتری خود با عنوان طراحی الگوی ارزیابی عملکرد مدیر در سازمانهای تولیدی با استفاده از رویکرد تحلیل پوششی دادهها در دانشگاه تربیت مدرس برای ازریابی عملکرد مدیران، مدلی جامع پیشنهاد نموده است که مزایای هر سه گرایش اصلی را دارد و به علت استفاده از رویکرد پوششی دادهها (DEA)؛ کاملا عینی، دقیق و توانمند در عرصههای اجرایی است. 9- طراحی مدل تلفیقی برای ارزیابی عملکرد کارمندان دانشگاهها با استفاده از تحلیل پوششی دادهها و مجموعههای فازی(مطالعه موردی) : در این مقاله مدل ارزیابی عملکرد کارکنان که برای دانشگاه طراحی شده ارائه میگردد. در این راستا سعی شده است تا با استفاده از تکنیکهای تحلیل پوششی دادهها، کارایی کارکنان دانشگاه در حوزههای مختلف تعیین شود. از آنجایی که وضعیت برخی از معیارها بصورت دقیق قابل بیان نمیباشد و دارای ابهام و عدم اطمینان است، لذا برای امتیازدهی به این دسته از معیارها، متغیرهای زبانی در نظر گرفته شده است. در این مقایسه به طور مشخص نحوه ایجاد یک مدل تلفیقی مبتنی بر DEA و مجموعههای فازی ارزیابی کارکنان توضیح داده شده و قابلیت آن در محیطهای واقعی تشریح گردیده است. 10- طراحی مدل ارزیابی عملکرد مدیر با استفاده از رویکرد تحلیل پوششی دادهها: این مقاله به گرایشهای ارزیابی عملکرد از جمله گرایش ویژگی فردی، گرایش رفتاری و گرایش مبتنی بر نتایج را به عنوان ابعاد ارزیابی عملکرد مدیر معرفی کرده است که رویکرد" سه پایه صندلی " را تشکیل میدهند. آنها معتقدند برای ایجاد تعادل در ارزیابی عملکرد مدیر باید از روشی همه جانبه برای ارزیابی این ابعاد در نظر گرفت. از این رو روش تحلیل پوششی دادهها انتخاب میشود که برای همسنگ کردن این سه بعد نیز بکار میرود. مدل مفهومی آنها " افرا " نام دارد که دو عامل کیفی: شامل ویژگیهای رفتاری و شخصیتی و عوامل فیزیکی: شامل تواناییهای فرد که در قالب تحصیلات و تجربه بیان میشود، به عناون عوامل موثر بر ارزیابی تعیین میشوند. هر مدیر به عنوان یک DMU محسوب میگردد که ورودی مدل، عوامل کیفی و خروجی مدل عوامل فیزیکی میباشند. 11- براتی و همکارانش در سال 1385 تحقیقی تحت عنوان ارزیابی نظام مدیریت عملکرد کارکنان بیمارستان امیرالمومنین(ع) سمنان، با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن انجام دادند. یافتههای تحقیق نشان داد که امتیاز محور مشتریان41.5، محور فرایندهی درون سازمانی36.4،محور مالی16.6 و محور رشد ونوآوری 89.9 تعیین شد. نتیجهگیری کلی تحقیق نشان داد که این نظام در زمینه مالی کمترین موفقیت را داشته و با توجه به تمرکز این نظام به پرداختهای عملکردی ضعف نظام در این محور مشهود است. 12- ارائه مدلی برای ارزیابی عملکرد موثر کارکنان شرکت ملی نفت ایران: این تحقیق توسط سید علی صدرالسادات در سال 1387 در شرکت ملی نفت انجام شده است. در این پژوهش برای انتخاب و طراحی الگوی ارزیابی عملکرد موثر و متناسب با شرایط شرکت ملی نفت ایران براساس فرایند بررسی رویکردهای مختلف ارزیابی عملکرد کارشناسان، تعیین رویکردهای ارزیابی عملکرد متناسب با شرکت ملی نفت ایران، تعیین روشهای ارزیابی متناسب با شرکت ملی نفت، تعیین روشهای مناسب ارزیابی عملکرد در سطح حوزههای عملکردی شرکت ملی نفت و روشهای مناسب در سطح ستاد و حوزههای کاری شرکت ملی نفت ایران مورد توجه قرار گرفته است. در این مقاله انتخاب نوع رویکرد مناسب به عنوان فلسفه اصلی نظام ارزیابی و نوع روشهای انتخابی از ناحیه طراحان به عوامل دیگری مثل منابع ارزیابی، سطوح ارزیابی، دوره ارزیابی و ... که این عوامل نیز جزء اجزا تشکیل دهنده یک نظام ارزیابی مطلوب و موثر هستند ارجحیت دارد. در این تحقیق از میان 14 روش مشهود ارزیابی با نظرسنجی از جامعه نمونه، روشهای ارزیابی مدیریت بر مبنای هدف، شاخص مستقیم، استاندارد کار، ثبت و قایع حساس و مقیاس درجهبندی خطی به عنوان روشهای ارزیابی مناسب و موثر برای ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران تشخیص داده شد. 13- طراحی الگوی ارزیابی عملکرد کارکنان نهادهای ارزش محور مطالعه موردی سازمان بسیج مستضعفان: این پژوهش توسط علیرضا ساکت چموش در سال 1390 در سازمان بسیج مستضعفان انجام شده است. این تحقیق به دنبال طراحی الگویی برای ارزیابی عملکرد افسران ارشد بر مبنای تصمیمگیری چند شاخصه است. محقق پس از بررسی معیارها و شاخصهای مطرح شده در خصوص ارزیابی عملکرد افسران ارشد از دیدگاه ادبیات تحقیق، اسلام و بیانات مقام معظم رهبری، الگوی اولیه را براساس سه گرایش نقشهای مدیریتی، شایستگیهای مدیریتی و نتایج مدیریتی ارائه نموده است. الگوی ارائه شده دارای 3 بعد(نقش مدیریتی، شایستگیهای مدیریتی، نتایج مدیریتی) 10 معیار(نقش تصمیم گیری، نقش عملیاتی، نقش ارتباطی، رفتار اخلاقی، دانش و معلومات حرفهای، مهارتهای مدیریتی، رفتار شغلی، ویژگیهای شخصیتی، کیفیت نتایج و کمیت نتایج) 54 شاخص(مدیریت و رهبری، فرماندهی، کنترل، برقراری و حفظ ارتباطات، کارآفرینی، گزارش کردن، مشورت کردن در کارها، قدرت و قاطعیت در تصمیم گیری، ایمان به خدا و داشتن تعهد، ایجاد انگیزه در دیگران، توان و خلاقیت، ابتکار و نوآوری، توانایی همکاری به صورت گروهی، قدرت نفوذ وتاثیرگذاری، توانایی آسان سازی کارها، توانایی گفتگو، توانایی در اداره جلسات، معتمد بودن، فصاحت و جاذبه کلام، خوشرفتاری، توجه به افکار عمومی، رعایت عدالت و پرهیز از تبعیض، تنظیم وقت و تقسیم کار، انتقادپذیری، مدیریت منابع انسانی، قاطعیت و ثبات، اعتماد به نفس و خطرپذیری، مهارتهای مدیریتی، مهارت طراحی و حل مسئله، هدایت زیردستان و رشد دیگران، تقوی الهی، داشتن علم و آگاهی، توانایی فکری و ذهنی، دانش و معلومات مدیریتی، الگوی اخلاق بودن، تلاش و سختکوشی) میباشد. 14- طراحی و ارائه سیستم جامع ارزشیابی عملکرد کارکنان نظام بانکی (مورد نمونه بانک ملت): این تحقیق توسط اکبر حسن پور در سال 1387 در بانک ملت انجام شده است. دراین مقاله ارزیابی عملکرد مناسب کارکنان با در نظر گرفتن چشمانداز و استراتژی سازمان طراحی و ارائه گردیده است. تعیین شاخصهای ارزشیابی کارکنان متناسب با سیستم بانکی کشور بر اساس تغییرات بنیادی در سیستمهای ارزشیابی عملکرد، تحقیقات زمینهای در ارزیابی عملکرد و مدل سازمانی سیستم عملکرد فردی انجام شده است. برای تعیین شاخصهای ارزشیابی عملکرد کارکنان چشمانداز، استراتژی، اهداف اجرایی و ارزشهای سازمان در نظر گرفته شده و با استفاده از ویژگیهای شغلی افراد و وظایف ادارات و واحدها، شاخص مشخص شدهاند. از جمله این شاخصها میتوان به دانش و مهارت شغلی- خلاقیت، انعطاف و انتقاد پذیری- مسئولیت پذیری و همکاری- برخورد با مشتریان و همکاران- بهداشت و ایمنی محیط کار- رعایت مقررات، آئیننامهها، سلسه مراتب اداری و توجه به حضور و غیاب- توجه به شعائر اسلامی- کیفیت و کمیت کار- توانایی هدایت و نظارت به کار دیگران- توانایی تلفیق و هماهنگ سازی موثر فعالیتها – توانایی مدیریتی و سرپرستی و .... اشاره نمود. 2-12-2- تحقیقات در خارج از کشور 1- پنگ در سال 2012 به تحقیقی با عنوان " طراحی مدلی برای ارزیابی عملکرد کارکنان بخش تحقیق و توسعه مهندسی بر پایه ارزیابی فازی " پرداخته است. در این تحقیق ابتدا شاخصهای مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان بخش تحقیق و توسعه مهندسی مشخص شدهاند. این معیارها را در 4 دسته کلی تقسیم نمودهاند و برای هریک از آنها زیر معیاره تعریف نمودهاند. سپس با استفاده از روش AHP به تعیین وزن معیارها پرداختهاند و در نهایت با استفاده از روش ارزیابی فازی مدلی برای ارزیابی عملکرد طراحی نمودهاند. 2- دبورا و مایکل در تحقیقی اقدام به استفاده از مدل کارت امتیازی در حوزه آموزش و به طور اخص در سطح تحصیلات تکمیلی مینمایند. نتیجه تحقیق نشان میدهد که به طور مناسبی میتوان در سازمانهای آموزشی از این مدل جهت بررسی ماموریت و ارزشهای اصلی سازمانی سود برد. لذا سیستم مدیریت استراتژی – محور کارت امتیازی متوازن نه تنها در سازمانهای تجاری و خدماتی، بلکه در محیطهای آموزشی نیز جهت مشخص نمودن ماموریتها و ترجمه این استراتژیها به اهداف، ارزیابیها و فعالیتهای عملیاتی و اجرایی با توجه به ماموریتها و ارزشهای اصلی آن کاربرد مناسبی دارد، چرا که قادر است تا فرصتی را برای شناسایی واقعی موضوعات مورد نظر مشتریان، مراجعهکنندگان، سهامداران و صاحبان آن موسسه یا سازمان فراهم آورد. موضوعاتی از قبیل اینکه هدف از موجودیت سازمان یا موسسه چیست؟ چه چیزهایی برای توسعه مهم است؟ و موسسه به دنبال تامین چه نیازهایی است؟ 3- یوهانا هدوگا در پایاننامه کارشناسی ارشد خود با عنوان توسعه یک مدل فرایند مدیریت ارزیابی عملکرد کارکنان در هتل تالین کشور استونی که در سال 2012 انجام داد به این نتیجه رسید که معیارهای مهم برای ارزیابی عملکرد کارکنان شامل: تواناییهای فردی، معیارهای شغلی، نتایج کمی وکیفی و شاخصهای مهم شامل: تعهد، انگیزه، ارتباطات، آموزش، انعطافپذیری میباشد. هدف از این تحقیق ساخت یک مدل از فرایند مدیریت عملکرد کارکنان بود که یک ابزار مفید برای کسب و کار هتل و ارائه پیشنهادات به هتلهای دیگر در تالین میباشد. جامعه آماری این تحقیق هشت هتل موجود در تالین بود. این مدل براساس بررسی ادبیات و دادههای جمعآوری شده از مصاحبه با هشت هتل در تالین طراحی شده است. 4- میترا و گوپتا در سال 2008 در پژوهشی با عنوان الگوی ارزیابی عملکرد در پستهای دولتی که در اداره پلیس هند انجام دادند به این نتیجه رسیدند که ارزیابی عملکرد کارکنان میتواند به تعیین اثربخشی دولت الکترونیک در آن حوزه کمک کند. آنها شاخصها را در سه گروه رضایت کارکنان، کارایی درونی و رضایت شهروندان جای دادند. بطور کلی میتوان تحقیقات انجام شده را در جدول زیر خلاصه نمود. جدول 2-10- خلاصه تحقیقات انجام شده نویسندهسالعنوان پژوهششرح نتایج و معیارها و شاخصهاعوامل مشترکآسیه سقاپور1389طراحی مدل ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر الگوهای مدیریت عملکرد سازمانیالگوی ارائه شده دارای 9 بعد، 25 مولفه و 76 شاخص میباشد.معیارهای مهم شامل: تلاش فرد در ارتباط با مشتریان سازمان و ایجاد منابع برای آنها، میزان دستیابی فرد به اهداف شغلی مورد انتظار، تحقق اهداف و برنامههای مدیریت منابع انسانی، مدیریت فرایند مالی سازمانی، دستیابی به نتایج کسب و کار، مسئولیت اجتماعی ، همکاری بین سازمانی ، اجرا و ارزیابی اهداف استراتژی سازمان و تسهیل رهبری سازمانیرهبری(فرماندهی)، انعطافپذیری، اخلاق، نوآوری، خلاقیت، ابتکار، اعتماد و احترام، صداقت، ارتباطات، مدیریت، وظیفهشناسی، صمیمیت در کار، مسئولیتپذیری، آموزش، صبر و پایداری، شهامت و شجاعت، تعهد، برنامهریزی، قدرت حل مسئله و تصمیمگیری، دانش عمومی، دانش تخصصی، قدرت طرحریزی، انتقادپذیری، تلاش و سختکوشی، مشارکت، نظم و انضباط، اعتماد به نفس، رشد و توسعهفردوس یادگاری1387عنوان تدوین الگوی مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه آزاد اسلامیاین تحقیق شامل شش معیار(معیارهای شغلی، توسعه حرفهای، تعهد حرفهای، روابط انسانی، انعطافپذیری، معیارهای اخلاقی و فوق برنامه)و سی شاخص میباشد. در این تحقیقی معیار روابط انسانی به عنوان مهمترین معیار شناخته شد و معیار توسعه حرفهای نیز به عنوان کم اهمیت ترین مولفه شناخته شد.مجتبی میکلایی1384ارائه الگوی جامع ارزیابی عملکرد کارکنان براساس مدل امتیازی متوازنبا مطالعات نظری و مصاحبههای اکتشافی مسئولیت اجتماعی به عنوان حوزه جدیدی به این مدل اضافه گردیده است.علیرضا جزینی1391طراحی الگوی ارزشیابی عملکرد مدیران در پلیس پیشگیری (مورد مطالعه: کلانتری)الگوی یاد شده دارای 2 بعد(رفتاری و نتایج عملکردی) و 10 معیار(وظیفه محوری، جامعهمحوری، ارزش محوری، دانش محوری، انسان محوری، سرمایه فیزیکی، سرمایه اجتماعی، سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری، تحقق ماموریت) و 44شاخص(آگاهی، آگاه سازی، یادگیری، نوآوری، تعهد، عدالت ورزی، ادب و احترام، خویشتن داری، درستکاری، صداقت، جدیت، وظیفه شناسی، ارتباطات، تخصیص منابع، کوشش در جهت رفع مسائل و مشکلات، داشتن روابط خوب ومناسب با همکاران، رعایت احترام متقابل ، صمیمیت در محیط کار، پذیرش اشتباهات، کوشش در جهت رفع اشتباهات، سازگاری با شرایط جدیدی، نوآوری در کارها، میزان ریسک پذیری، حضور بموقع در محیط کار، پایبندی به مقررات، انجام به موقع وظایف، رعایت سلسله مراتب فرماندهی، پیگیری امور تا حصول نتیجه، پذیرش مسئولیتهای مختلف، میزان علاقه به کار، استفاده بهینه از امکانات، پذیرش پیشنهادهای سازنده، دلسوزی و احساس مسئولیت به کار، کوشش در افزایش مهارت شغلی، شرکت در آزموهای ضمن خدمت، تسلط و تخصص در کار، مطالعه منابع علمی و تجربی، تشخیص نیازهای واحد مربوطه، نگهداشت تجهیزات اداری، نگهداشت تجهیزات فناوری اطلاعات، نگهداشت تجهیزات آموزشی، استفاده مناسب از تجهیزات پزشکی) میباشد.ماندنی تونکه نژاد، حسن بودلایی و عباس نرگسیان1390نظام ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان بازرسی کل کشوردر این پروژه مدل ارزیابی عملکرد کارکنان بازرسی کل کشور ارائه شده است این مدل شامل 3 بعد(صفات، رفتار و نتایج)، 23 معیار(صبر و پایداری، مسئولیت پذیری، شهامت، عدالت، امانت داری، صداقت، تعهد، برنامهریزی، مدیریت تغییر، رهبری، مدیریت منابع، ارتباطات، ادراک، خلاقیت و نوآوری، رشد و توسعه، کارتیمی و مشارکت پذیری،نگرش سیستمی، دانش قوانین و مقررات عام، دانش قوانین و مقررات خاص، دانش کار ستادی، قدرت حل مسئله، کمیت نتایج، کیفیت نتایج) و 100 شاخص می باشد.محمد کسائی و کیمیا سادات میرکمالی1390طراحی مدل ارزیابی عملکرد کارکنان براساس مدل شایستگی با رویکرد منطق فازی و AHPدر این تحقیق 4 معیار(خروجی کار، دانش، مهارت و فوق برنامه) و 14 شاخص (اثربخشی، کمیت، کیفیت، وقت شناسی، دانش عمومی، دانش تخصصی، مهارت فنی، مهارت بین فردی، مهارت مدیریتی، مهارت شغلی، مهارت زمینهای، مهارت ادراکی و انجام فعالیتهای خارج از وظایف که برای سازمان انجام شده) در نظر گرفته شده است.سید امیر رضا نجات و حسن سماواتی1388عنوان بررسی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان ناجا از دیدگاه مدیرانچهار معیار اصلی تعیین شده شامل اثربخشی، کارایی- بازدهی، رشد و پرورش و رضایت مسئولین است. شاخصهای مهم تعیین شده در این تحقیق شامل نظم در کار و وقت شناسی، قدرت طرحریزی، برنامهریزی، شخصیت و قدرت تاثیر در دیگران، آراستگی ظاهری و رفتار مناسب، ارجاع و تقسیم کار به دیگران، تسلط و مهارت در انجام کار ، ابتکار و خلاقیت، آشنایی کافی با کار و مسئولیت خود، تلاش برای خود اتکایی و خود کفایی، کیفیت انجام امور از نظر دقت، صحت و مطلوبیت، تمایل به کسب موفقیت در انجام امور محوله، توان سازگاری باشرایط و ویژگیهای شغلی محیط کار، خودجوشی و نوآوری میباشند.سعید صفریطراحی الگوی ارزیابی عملکرد مدیر در سازمانهای تولیدی با استفاده از رویکرد تحلیل پوششی دادههااین تحقیق برای ازریابی عملکرد مدیران، مدلی جامع پیشنهاد نموده است که مزایای هر سه گرایش اصلی را دارد و به علت استفاده از رویکرد پوششی دادهها (DEA)؛ کاملا عینی، دقیق و توانمند در عرصههای اجرایی است.براتی1385ارزیابی نظام مدیریت عملکرد کارکنان بیمارستان امیرالمومنین(ع) با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن سمنانیافتههای تحقیق نشان داد که امتیاز محور مشتریان41.5، محور فرایندهای درون سازمانی36.4،محور مالی16.6 و محور رشد ونوآوری 89.9 میباشد. نتیجهگیری کلی تحقیق نشان داد که این نظام در زمینه مالی کمترین موفقیت را داشته و با توجه به تمرکز این نظام به پرداختهای عملکردی ضعف نظام در این محور مشهود است.سید علی صدرالسادات1387ارائه مدلی برای ارزیابی عملکرد موثر کارکنان شرکت ملی نفت ایراندر این تحقیق از میان 14 روش مشهود ارزیابی با نظرسنجی از جامعه نمونه، روشهای ارزیابی مدیریت بر مبنای هدف، شاخص مستقیم، استاندارد کار، ثبت و قایع حساس و مقیاس درجهبندی خطی به عنوان روشهای ارزیابی مناسب و موثر برای ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران تشخیص داده شد.علیرضا ساکت چموش1390طراحی الگوی ارزیابی عملکرد کارکنان نهادهای ارزش محور مطالعه موردی سازمان بسیج مستضعفانالگوی ارائه شده دارای 3 بعد(نقش مدیریتی، شایستگیهای مدیریتی، نتایج مدیریتی) 10 معیار(نقش تصمیم گیری، نقش عملیاتی، نقش ارتباطی، رفتار اخلاقی، دانش و معلومات حرفهای، مهارتهای مدیریتی، رفتار شغلی، ویژگیهای شخصیتی، کیفیت نتایج و کمیت نتایج) 54 شاخص(مدیریت و رهبری، فرماندهی، کنترل، برقراری و حفظ ارتباطات، کارآفرینی، گزارش کردن، مشورت کردن در کارها، قدرت و قاطعیت در تصمیم گیری، ایمان به خدا و داشتن تعهد، ایجاد انگیزه در دیگران، توان و خلاقیت، ابتکار و نوآوری، توانایی همکاری به صورت گروهی، قدرت نفوذ وتاثیرگذاری، توانایی آسان سازی کارها، توانایی گفتگو، توانایی در اداره جلسات، معتمد بودن، فصاحت و جاذبه کلام، خوشرفتاری، توجه به افکار عمومی، رعایت عدالت و پرهیز از تبعیض، تنظیم وقت و تقسیم کار، انتقادپذیری، مدیریت منابع انسانی، قاطعیت و ثبات، اعتماد به نفس و خطرپذیری، مهارتهای مدیریتی، مهارت طراحی و حل مسئله، هدایت زیردستان و رشد دیگران، تقوی الهی، داشتن علم و آگاهی، توانایی فکری و ذهنی، دانش و معلومات مدیریتی، الگوی اخلاق بودن، تلاش و سختکوشی) میباشد.اکبر حسنپور1387طراحی و ارائه سیستم جامع ارزشیابی عملکرد کارکنان نظام بانکی (مورد نمونه بانک ملت)برای تعیین شاخصهای ارزشیابی عملکرد کارکنان چشمانداز، استراتژی، اهداف اجرایی و ارزشهای سازمان در نظر گرفته شده و با استفاده از ویژگیهای شغلی افراد و وظایف ادارات و واحدها، شاخص مشخص شدهاند. از جمله این شاخصها میتوان به دانش و مهارت شغلی- خلاقیت، انعطاف و انتقاد پذیری- مسئولیت پذیری و همکاری- برخورد با مشتریان و همکاران- بهداشت و ایمنی محیط کار- رعایت مقررات، آئیننامهها، سلسه مراتب اداری و توجه به حضور و غیاب- توجه به شعائر اسلامی- کیفیت و کمیت کار- توانایی هدایت و نظارت به کار دیگران- توانایی تلفیق و هماهنگ سازی موثر فعالیتها – توانایی مدیریتی و سرپرستی و .... اشاره نمود.پنگ2012طراحی مدلی برای ارزیابی عملکرد کارکنان بخش تحقیق و توسعه مهندسی بر پایه ارزیابی فازیدر این تحقیق ابتدا شاخصهای مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان بخش تحقیق و توسعه مهندسی مشخص شدهاند. این معیارها را در 4 دسته کلی تقسیم نمودهاند و برای هریک از آنها زیر معیاره تعریف نمودهاند. سپس با استفاده از روش AHP به تعیین وزن معیارها پرداختهاند و در نهایت با استفاده از روش ارزیابی فازی مدلی برای ارزیابی عملکرد طراحی نمودهاند.دبورا و مایکلاستفاده از مدل کارت امتیازی در حوزه آموزشنتیجه تحقیق نشان میدهد که به طور مناسبی میتوان در سازمانهای آموزشی از این مدل جهت بررسی ماموریت و ارزشهای اصلی سازمانی سود برد. لذا سیستم مدیریت استراتژی – محور کارت امتیازی متوازن نه تنها در سازمانهای تجاری و خدماتی، بلکه در محیطهای آموزشی نیز جهت مشخص نمودن ماموریتها و ترجمه این استراتژیها به اهداف، ارزیابیها و فعالیتهای عملیاتی و اجرایی با توجه به ماموریتها و ارزشهای اصلی آن کاربرد مناسبی دارد.یوهانا هدوگا2012توسعه یک مدل فرایند مدیریت ارزیابی عملکرد کارکنان در هتل تالینمعیارهای مهم برای ارزیابی عملکرد کارکنان شامل: تواناییهای فردی، معیارهای شغلی، نتایج کمی وکیفی و شاخصهای مهم شامل: تعهد، انگیزه، ارتباطات، آموزش، انعطافپذیری میباشد.میترا و گوپتا2008الگوی ارزیابی عملکرد در پستهای دولتیارزیابی عملکرد کارکنان میتواند به تعیین اثربخشی دولت الکترونیک در آن حوزه کمک کند. آنها شاخصها را در سه گروه رضایت کارکنان، کارایی درونی و رضایت شهروندان جای دادند. 2-13- بازنگری ادبیات و پیشینه تحقیق و ارائه الگوی نظری و تحلیلی تحقیق پس از بررسی ادبیات پژوهش و مدلهای گوناگون ارزیابی عملکرد کارکنان و بررسی و مطالعه پیشینه تحقیق اعم از تحقیقات داخلی و خارجی میبایست چارچوب نظری تحقیق ارائه گردد. به منظور رسیدن به چارچوب نظری، محقق پس از بررسی تعاریف، مفاهیم، نقش، تاریخچه، رویکردها، روشها و مدلهای مختلف ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز مطالعه پیشینه تحقیقات در داخل و خارج از کشور شامل پایاننامهها، مقالات و پروژهها به این نتیجه رسید که بسیاری از مدلها وجه عملی نداشته و مناسب برای اجا نمیباشد. برخی از مدلها و رویکردهای مناسب نیز استخراج شدند که محقق براساس اشتراکات، نقاط قوت وضعف و عوامل عمده جداول ذیل را استخراج و مبادرت به طراحی الگوی اولیه تحقیق (چارچوب نظری) نمود. جدول شماره 2- 11- معیارها و اشتراکات مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان معیارها و اشتراکات مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنانرهبری، ارتباطات، خلاقیت و نوآوری، فرهنگ سازمانی، انگیزش، تفویض اختیار، آموزش، یادگیری و توسعه مستمر، مدیریت، مسئولیتپذیری، صداقت، شجاعت، فداکاری، اخلاق، تخصص حرفهای، استقامت و استواری، مشارکت، احترام، تعهد، همکاری، صمیمیت، هماهنگی، نظارت و کنترل، انعطاف پذیری، قدرت برنامهریزی، صبر و پایداری، تصمیم گیری و حل مساله، نظم در انجام امور، جدول شماره 2-12- معیارها و اشتراکات پیشنه تحقیقات انجام شده در داخل و خارج از کشور معیارها و اشتراکات پیشنه تحقیقات انجام شده در داخل و خارج از کشورانعطافپذیری، اخلاق، نوآوری، رهبری(فرماندهی)، خلاقیت، ابتکار، اعتماد و احترام، صداقت، ارتباطات، مدیریت، وظیفهشناسی، صمیمیت در کار، مسئولیتپذیری، آموزش، صبر و پایداری، شهامت و شجاعت، تعهد، برنامهریزی، قدرت حل مسئله و تصمیمگیری، دانش عمومی، دانش تخصصی، قدرت طرحریزی، انتقادپذیری، تلاش و سختکوشی، مشارکت، نظم و انضباط، اعتماد به نفس، رشد و توسعه عوامل و معیارهای مشترک برگرفته از دو جدول فوق بعنوان معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان در دانشگاه علوم پزشکی اجا در نظر گرفته شد. جدول شماره 2-13- برگرفته از جدول 2-11 و جدول 2-12 عوامل مشترک مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان و تحقیقات انجام شدهرهبری(فرماندهی)، ارتباطات، خلاقیت و نوآوری، آموزش، مسئولیتپذیری، مدیریت در امور صداقت، شهامت و شجاعت، تعهد، صمیمیت، برنامهریزی، صبر و پایداری، انعطاف پذیری، قدرت حل مسئله و تصمیمگیری، نظم و انضباط، ادب و احترام، اخلاق، اعتماد به نفس، رشد و توسعه بهبود عملکردمولفهها و شاخصهای ارزیابی: رهبری(فرماندهی)، ارتباطات، خلاقیت و نوآوری، آموزش، مسئولیتپذیری، مدیریت در امور، صداقت، شهامت و شجاعت، تعهد، صمیمیت، برنامهریزی، صبر و پایداری، انعطاف پذیری، قدرت حل مسئله و تصمیمگیری، نظم و انضباط، ادب و احترام، اخلاق، اعتماد به نفس، رشد و توسعه متغیر وابسته متغیر های مستقل الگوی تحلیلی پژوهش منطبق بر الگوی مفهومی به شرح جدول 2-14- میباشد: جدول 2-14- الگوی تحلیلی تحقیق متغیرهامولفه هاشاخص هاسئوالیهها/ گویههامستقلرفتارعملکردمسئولیتپذیریصداقتشهامت و شجاعتتعهد و صمیمیتصبر و پایداریاعتماد به نفساخلاقارتباطاتانعطافپذیرینظم و انضباطادب و احترامرهبری(فرماندهی)خلاقیت و نوآوریآموزشمدیریت در اموربرنامهریزیقدرت حل مسئله و تصمیمگیریرشد و توسعه سازمانیکمیت وظایف انجام شدهکیفیت وظایف انجام شدهمیزان مسئولیت پذیری فردی، گروهی، تلاش و پشتکاردرگفتار، نوشتار، در رفتار و محیط کاردر پذیرش اشتباهات، انجام ماموریت در شرایط خاص، انتقادپذیری، فداکاریتعهد شغلی، سازمانی، پایبندی به ارزشهای اسلامی و انقلابی، برخورد صمیمیانه در محیط کار، برخورد صمیمانه با همکاران، برخورد صمیمانه با زیردستاندر سختیها، در شرایط حساس و مشکلات، در ماموریتهای محولهدر تصمیمگیری، امور اجراییامانتداری، الگو بودن برای دیگران، رعایت شئونات اخلاقی و نظامی، احترام به رسوم و عقاید دیگرانکیفیت و میزان ارتباطات و بیان و شنود موثر، مذاکره و متقاعدسازیمیزان انعطافپذیری در برخورد با مسائل و مشکلات، انعطاف پذیری در مقابل تغییراتحضور به موقع در محیط کار، رعایت آراستگی ظاهری، توجه به آراستگی ظاهری زیردستاناطاعت از دستورات و خواسته های مقامات مافوق، رعایت سلسه مراتب فرماندهی، احترام به زیردستان، برخورد مناسب با همکارانترغیب و قدردانی، نفوذ در دیگران، ایجاد انگیزه در محیط کارمیزان خلق ایدههای جدید، پذیرش و تشویق پیشنهادات، تغییر در جهت بهبودمیزان دانش تخصصی و حرفهای، دانش نظامی و عمومی، انتقال تجربه به دیگرانتوانایی و قدرت سازماندهی در محیط کار، میزان هماهنگی، توانایی و قدرت تقسیم کار، توزیع مناسب مسئولیت هاتوانایی برنامه ریزی فردی، میان مدت، استراتژیکتصمیم سازی و ارائه گزارش با تحلیل به سلسه مراتب، میزان درک موقعیت و شرایط جدید، توانایی حل مسائل کلیمیزان رشد و توسعه فردی، گروهی، سازمانیانجام تمامی امور مربوطه، انجام وظایف فراتر از وظایف قید شده در شرح وظایفانجام کارهای محوله با دقت، پیگیری امور تا حصول نتیجه، استفاده مناسب از تجهیزات و بکارگیری بهینه آنوابستهبهبود عملکرد 2-14- خلاصه در این فصل پس از مقدمه در ابتدا کلیات و مفاهیم اولیه، اهمیت و ضرورت، اهداف ارزیابی، معیارها و شاخص های ارزیابی، رویکردهای ارزیابی، فنون و روشهای ارزیابی، مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان، مقایسه مدلها و عوامل مشترک مدلها، ارزیابی عملکرد کارکنان در ارتش جمهوری اسلامی ایران و ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه علوم پزشکی ارتش مورد بحث قرار گرفت و سپس تحقیقات پیشین انجام شده در خصوص موضوع تحقیق ارائه شد و عوامل مشترک این تحقیقات نیز استخراج و ارائه گردید. در انتهای فصل براساس عوامل مشترک بدست آمده مدل مفهومی و تحلیلی تحقیق طراحی و ارائه گردید. منابع: 1- قرآن 2- نهج البلاغه 3- ابطحی، سید حسین(1389)، مدیریت منابع انسانی، چاپ هفتم، کرج: انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. 4- آذر، عادل مؤمني، منصور(1380)، آمار و کارُبرد آن در مديريت، جلد دوم، چاپ پنجم، تهران: انتشارات سمت. 5- آذر، عادل، مؤمني، منصور(1383)، آمار و کارُبرد آن در مديريت، جلد اول، چاپ دهم، تهران: انتشارات سمت. 6- اردبيلي، يوسف(1375)، روشهاي ارزشيابي در بخش دولتي و غيردولتي ايران، چاپ اول، تهران: انتشارات بعثت. 7- آرمسترانگ، مایکل(1384)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، راهنمای عمل، ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، دفتر پژوهش های فرهنگی، چاپ دوم. 8- افخمی، احمد(1391)، پایان نامه کارشناسی ارشد نظام مدیریت منابع انسانی شرکت آغاجاری با استفاده از مدل بلوغ قابلیت افراد، دانشگاه علامه طباطبایی. 9- اهرنجانی میرزایی، حسن(1371)، تاملی بر واژههای تخصصی، دانش مدیریت، شماره 17، دانشکده علوم اداری و مدیریت. 10- بزاز جزایری، احمد(1385)، ارزیابی عملکرد منابع انسانی: الگوی عملی پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد منابع انسانی در سازمانها، چاپ دوم، تهران: انتشارات آییژ. 11- بزاز جزایری، سید احمد(1384)، ضرورت ارزیابی عملکرد در سازمان ها، تدبیر، شماره 98. 12- بزاز جزایری، سید احمد(1387)، ارزیابی عملکرد منابع انسانی، انتشارات آییژ، چاپ دوم. 13- تاج الدین، محمد و درویش، مریم(1388) مقاله با عنوان ارکان ارزیابی عملکرد منابع انسانی، ماهنامه تدبیر سال بیستم، شماره 203. 14- ترک زاده، جعفر و جعفری، سکینه(1391)، رهیافتی نو در مدیریت آموزشی ، فصل نامه علمی – پژوهشی دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت، سال سوم، شماره 3. 15- توحيدي، خليل(1375)، نظارت و ارزشيابي كارآئي و عملكرد سازمانها گامي مهم در مسير بهرهوري، فصل نامه مديريت دولتي شماره 33و34. 16- توسلی، غلام عباس(1369)، نظریه های جامعه شناسی، تهران، انتشارات سمت. 17- جزنی، نسرین(1391)،«مدیریت منابع انسانی»، چاپ هشتم، تهران: انتشارات نی. 18- حاجي شريف، محمود(1371)، ارزيابي در مديريت نيروي انساني، چاپ اول، تهران: انتشارات واحدآموزش نيروي انساني، مجتمع سيمان آبيك. 19- حافظ‌ نيا، محمدرضا (1381)، مقدمه ای بر روش تحقيق در علوم انساني، تهران، انتشارات سمت. 20- حضرت علي (ع )،1375،نهج البلاغه،ترجمه دكتراسدا…مشير،چاپ پنجم،دفتر نشرفرهنگ اسلامي. 21- حقیقی، محمد علی و حبیبالله رعنایی(1376)، ارزشیابی عملکرد کارکنان و بهرهوري نیروي انسانی تهران: انتشارات ترمه. 22- خاکی، غلامرضا(1386)، «روش تحقیق با رویکرد پایاننامه نویسی»، تهران: انتشارات درایت. 23- دانایی فرد، حسن و الوانی، سید مهدی و آذر، عادل(1389)، روش شناسی پژوهش کیفی در مدیریت، رویکردی جامع، انتشارات صفار اشراقی. 24- دسلر، گري (1384)، مباني مديريت منابع انساني، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي، چاپ سوم. 25- دعائي، حبيب ا… (1374)، مديريت منابع انساني، انتشارات مشهد. 26- رابینز، استیفن پی(1386)، مبانی رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و علی اعرابی، نشر مرکز پژوهشهای فرهنگی. 27- راهنمای متقاضیان پنجمین دوره تعالی منابع انسانی(1392)، انجمن مدیریت منابع انسانی ایران. 28- رشید زاده، فتح الله(1391)، مقاله ارزیابی عملکرد دانش آموختگان دانشگاه افسری، فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت نظامی، شماره 45، سال دوازدهم. 29- رحیمی، غفور ( 1385 )، " ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان"، مجله تدبیر، شماره 173 30- رفیع زاده، علاءالدین و رونق، یوسف(1392)، مدیریت و ارزیابی عملکرد با رویکردهای علمی- کاربردی(سازمان، مدیران و کارکنان) انتشارات فرمنش، چاپ اول. 31- روشهاي ارزشيابي كاركنان وزارت نيرو(1374)، دفتر برنامه ريزي نيروي انساني معاونت سازندگي و آموزش. 32- سبحان اللهي، محمد علي (تابستان 1379)، معيارهاي اندازه گيري عملكرد، فصلنامه مديريت و توسعه، شماره 5. 33- سعادت، اسفندیار(1383)، مدیریت منابع انسانی، چاپ هشتم، تهران: انتشارات سمت. 34- سنجری، احمدرضا(1388)،«روش های تحقیق در مدیریت»، چاپ اول، تهران:انتشارات عابد. 35- سید جوادین، سید رضا(1387)«مبانی مدیریت منابع انسانی»، چاپ چهارم، تهران: انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. 36- شهلایی، ناصر(1391)، راهبردهای مدیریت راهبردی منابع انسانی(با نگاه به ارتش جمهوری اسلامی ایران) ، چاپ اول، تهران: انتشارات دانشکده فرماندهی و ستاد ارتش جمهوری اسلامی ایران. 37- طراحی الگوی شایستگی مدیران سازمان تامین اجتماعی(1386). 38- عظمی، امجد و دهقان، حبیب الله(1391)، مقاله بررسی نقش ارزشیابی افسران به کارایی آنان در ستاد نزاجا ، فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت نظامی، سال دوازدهم. 39- فرهادی، سید محمد و رشیدی، محمد مهدی و اصیلی، غلامرضا(1381) مقاله با عنوان چالشهای جدید ارزیابی عملکرد و ارائه الگوی موثر در سازمانهای تحقیقاتی، اولین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد. 40- قلیچ لی، بهروز(1386)، طراحی جایزه مدل تعالی منابع انسانی، تهران، سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران. 41- قورچیان، نادرقلی، خورشیدی، عباس(1379)، شاخص های عملکردی در ارتقاء کیفی مدیریت نظام آموزش عالی تهران: انتشارات فراشناختی اندیشه. 41- مهدويان، اكبر (1370)، ارزشيابي عملكرد شايستگي مبتني بر كار و رفتار مديران، انتشارات مركز آموزش دولتي. 42- میانداري، کمال(1382)، آسیب شناسی مدیریت منابع انسانی با تأکید بر نظام ارزشیابی عملکرد از دیدگاه مدیران(مطالعهاي در سازمانهاي اداري استان زنجان)، پایاننامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی به راهنمایی دکتر سید حسین ابطحی، دانشکده مدیریت دانشگاه علامه طبا طبایی. 43- مير سپاسي، ناصر (1369)، مديريت منابع انساني و روابط كار، تهران، انتشارت شروين. 44- نیکنامی، مصطفی(1377)، نظارت و راهنمایی تعلیماتی، تهران، انتشارات رشد. 45- یادگاری، فردوس و علوی، میر محسن(1387)، مقاله تدوین الگوی مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی، فصلنامه علوم تربیتی سال اول، شماره اول. Reference: 1- Aguinis, H., Gottfredson, R. K (2012). “Delivering effectiveness performance feed back; the strengths- based approach. Business Horizon” 55(2), 105-111. 2- Alirezaee, H., Panne, V.D. (1995).” A large scale study of branch efficiency”, paper presented at the 37 Th national conference of the Canadian operational research society. 3- Andres, R. D., Grac.a- Lapresta, J. L., & Gonz. Iez – Pach.n, J. (2010). Performance appraisal based on distance function methods. European Journal of Operational Research, 207, 1599-1607. 4- Armstrong, M. & Baron, A. (2004). Managing Performance: Performance Management in Action. London: Chartered Institute of Personnel and .Development. 5- Armstrong, M. (2006). Performance Management. Translated to Farsi by: Safari and Wahhabiean, Tehran: Jahad Daneshgahi publisher. 6- Bernardin, H.J. (2003). Human Resource Management: an experiential approach. 3 Th Edition. New York: Mc GrawHill. 7- Bouskila- Yam, o., & Kluger, A.N. (2010). Strength- based performance appraisal gool setting. Human Resource Management Review, In Press. 8- Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 Th Edition. New York: Mc GrawHill. 9- Cooper, W. L., Seiford, M. and Tome, K (2000).” Data envelopment analysis: A comprehensive text with models, applications, references”, USA, Kluwer academic Pub. 10- Decenzo, D.A., Robbins, S.P.(2003). “Personnel/ human resource managemen”, EEE publication. 11- Ferris, G.R., Munyon, T.P., Basik, K. & Buckley, M.R. (2008). The performance evaluation context: Social, emotional, cognitive, political, and relationship components. Human Resource Management Review, 18, 146-183. 12- Foot. M and Hook. C (1999). Introducting Human Resource Management. Longman. 13- Gal, R. and Mangelsdorff, D. (2001). Military psychology. Newyork: john Wiley and sons. 14- GIANGRCO A., CARUGATI A., SEBASTIANO A. and H. AL TAMIMI (2010). War. 15- Gefaled R, Ferris, Kendrith M.Rowland, Roland D.Buckely, Human Resource Management, Perspective and Issues and Prentic_ Hall, 1990, P 190 16- Hingoft, E.laine , “New Organization performance Test Uncover some Surprising Relation behavior’’ Credit union times, vlo,11,Issue 3 January, 2000, west palm beach. 17- home.clara.net/charterads//iip staff plesentation may 2002 18- http//:www.nist.gov/baldrige 19- http//: www.tncpe.org 20- Ivancevich, J. M. (2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill. 21- Kanji G .K (2002) “process performance maeasurment system”; total quality. 22-Li, p. (2001), Design of Performance Measurement Systems: a Stakeholder Analysis Framework, the Academy of Management Review. Mississippi State, April. 23- Lilley David, Hinduja sameer (2007), “police officer performance appraisal and overall satisfaction”, journal of criminal justice An International journal Volume: 35 I ssue: 2 Dated: March /April Pages: 137 to 150. 24- Luissier, R (1987). “Management: concepts, applications, skill development”, South western college publishing. 25- Moon, C., Lee, J., Lim.S. (2010). A performance appraisal and promotion. 26- Morgan, R.M. and Hunt, S.D. (2007), HRM: conceptualization and scale development, European Journal of Marketing; Vol.39 no.11, pp.1264 – 1290. 27- Mwita J. I. (2000). Performance Management Model: A systems based Approach to Public Service Quality. The International Journal of Public Sector Management, Vol. 13, No. 1, PP: 19-37. 28- Noe, R.A, Hollenbeck, J. R, Gerhurt, B & Wright, P.M. (2008). Human Resource Management: gaining Competitive advantage. New York: Mc GrawHill. 29- Paddock, Susan c, “benchmarks in management training” Public personal management. Vol. 26, Issue 4.pp.441-460. ISSN Washington. Winter 1997 30-Singer Marc. Human Resource Management, P W S – Kent Co, 1990. 31- Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). Managing Human Resources. Thomson Publishing Company. 32- Spence, J.R., & Keeping, L. (2010). Conscious rating distortion in performance appraisal: A review, commentary, and proposed framework for research. Human Resource Management Review, In Press. 33- Stredwick John (2005). An Introduction to Human Resource Management. Elsevier Ltd. 34- Winiarski.pete (2006) “an introducion to hushin kanri .a.k.a strategic goal deployment – how to use this process to deploy your strategic goals” www.winenterprises LLc.com- www.apqc.org. 35- www.investorsinpeople.co.uk/2005 36- Yu – Wu, jing – Liang Hou, (2010),” An employee performance estimation model for the logistics industry”, scince direct.