صفحه محصول - انتخاب یک سیستم مناسب ارزیابی عملکرد مدیریت منابع سازمانی در دانشگاه

انتخاب یک سیستم مناسب ارزیابی عملکرد مدیریت منابع سازمانی در دانشگاه (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

دانشکده فنی و مهندسی پایان‌نامه دوره کارشناسی ارشد فناوری اطلاعات عنوان : انتخاب یک سیستم مناسب ارزیابی عملکرد مدیریت منابع سازمانی در دانشگاه استاد راهنما : دکتر مهدی اسماعیلی نگارنده : سید عباس هاشمی زاده تقدیم به: تقدیم به ساحت مقدس صاحب الزمان(عج) به امید ظهور حضرتش تقدیر و تشکر: حمد و سپاس خدای را که توفیق کسب دانش و معرفت را به ما عطا فرمود . در اینجا بر خود لازم دانستم که از تمامی اساتید بزرگوار، به ویژه اساتید دوره کارشناسی ارشد که در طول سالیان گذشته مرا در تحصیل علم و فضائل اخلاقی یاری نموده اند تقدیر و تشکر نمایم. از استاد گرامی و بزرگوار جناب آقای دکتر اسماعیلی که راهنمایی اینجانب را در انجام تحقیق، پژوهش و نگارش این پایان نامه تقبل نموده اند و همچنین از جناب آقای دکتر رضایی نور و جناب آقای دکتر دیانت تشکر و قدردانی می نمایم . چکیده وجود نظام ارزیابی عملکرد در سطوح مختلف به دلیل حصول اطمینان از انطباق عملکرد حوزه های مختلف سازمان با برنامه ها ، سیاست ها ، قوانین ، بخشنامه ها و استاندارد ها ضروری می نماید تا بدین ترتیب امکان مقایسه روند عملکرد واحدها در دوره های متوالی به منظور تشخیص ظرفیت ها ، توانایی ها ، زمینه های بهبود ، تعیین الگوهای مناسب ارتقاء کیفیت و تشویق واحدها به استفاده از تجارب موفق امکان پذیر گردد. در هر سازمان ، تشخیص شاخص‌های کلیدی و جاری ساختن نظام شاخص‌ها ، درک نقاط قابل‌بهبود آنان و درنهایت برنامه‌ریزی و اجرای بهبود از اهمیت بالایی برخوردار خواهد بود. در این پژوهش، که پژوهشی پیمایشی-کاربردي است که با تحلیل نقاط قوت ، ضعف ، فرصت و تهدید (SWOT) سازمان و نیز به کمک مدل کارت امتیازی متوازن (BSC ) ، مدلی جهت استخراج شاخص کلیدی دانشگاه قم ارائه شده است .اجرای "نظام شاخص‌های کلیدی نتیجه و عملکرد" در این سازمان نشان خواهد داد تا چه میزان در بهبود فرهنگ هدف‌گذاری و شاخص دهی سازمانی ایفای نقش کرده و این مسیر چگونه امتداد خواهد یافت. در انتها علاوه بر ارائه پیشنهاداتی به‌منظور اجرای هر چه‌بهتر این رویکرد، یادآور می‌شود هدف عمده این رویکرد ، سازمان‌دهی نظام شاخص‌های کلیدی سازمان به‌صورت لایه به لایه و با حرکت از سطوح عملیاتی (پروژه‌ها و برنامه‌ها) تا سطوح عالی(استراتژیک) بوده است. که در نهایت این شاخص ها توسط نرم افزار داشبورد مدیریتی Qlik Viewپیاده سازی گردید. واژگان کلیدی : کارت امتیازی متوازن، شاخص کلیدی نتیجه ، شاخص کلیدی عملکرد ، داشبورد مدیریتی، اهداف استراتژیک فهرست مطالب TOC \o "1-3" \h \z \u فصل اول: کليات پژوهش PAGEREF _Toc323207373 \h 1 1-1 مقدمه: PAGEREF _Toc323207374 \h 2 2-1 بیان مسئله PAGEREF _Toc323207375 \h 4 3-1. اهمیت و ضرورت تحقیق PAGEREF _Toc323207376 \h 7 4-1. جنبه ی جدید و نو آوری تحقیق : PAGEREF _Toc323207377 \h 8 5-1. اهداف تحقیق : PAGEREF _Toc323207378 \h 8 6-1. سوالات تحقیق : PAGEREF _Toc323207379 \h 9 7-1. جامعه آماری، روش نمونه گیری و حجم نمونه گیری: PAGEREF _Toc323207380 \h 9 8-1. روش و ابزار تجزیه و تحلیل داده ها : PAGEREF _Toc323207381 \h 10 9-1. روش گردآوری داده ها: PAGEREF _Toc323207382 \h 10 10-1. مراحل انجام تحقیق : PAGEREF _Toc323207387 \h 10 11-1. محدودیت تحقیق: PAGEREF _Toc323207388 \h 11 فصل دوم : ادبیات، مبانی نظری و پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc323207392 \h 12 1-2 مقدمه : PAGEREF _Toc323207393 \h 13 2-2. هوش سازمانی PAGEREF _Toc323207394 \h 13 1-2-2. سیستم هوش تجاری به عنوان هسته تصمیم گیری PAGEREF _Toc323207395 \h 14 2-2-2. كاربرد هوش كسب و كار در سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمانی PAGEREF _Toc323207396 \h 15 3-2-2. نیازمندی های ارزیابی هوش تجاری در سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی PAGEREF _Toc323207397 \h 16 3-2. ارزیابی عملکرد: PAGEREF _Toc323207398 \h 17 1-3-2 سیر تحول ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207399 \h 18 2-3-2. ارکان ارزیابی عملکرد چه چیزی باید مورد ارزیابی قرارگیرد؟ PAGEREF _Toc323207400 \h 19 3-3-2. ارزیابی چه زمانی صورت می پذیرد؟ PAGEREF _Toc323207401 \h 20 4-3-2. انواع ارزيابي PAGEREF _Toc323207402 \h 20 5-3-2. رویکردهای ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207403 \h 22 6-3-2. مراحل ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207404 \h 23 7-3-2. مدلهای ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207405 \h 23 8-3-2. ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207406 \h 24 9-3-2. نقش فناوری اطلاعات در ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207407 \h 25 4-2. مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc323207409 \h 25 1-4-2. عملکردها مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc323207410 \h 26 2-4-2. تشریح مدل جامع ارزیابی عملکرد منابع انسانی PAGEREF _Toc323207411 \h 26 3-4-2. الگوهای متداول ارزیابی عملکرد سازمان ها و دستگاه های اجرایی PAGEREF _Toc323207412 \h 26 4-4-2. جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان PAGEREF _Toc323207413 \h 27 5- 2. اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات بر سازمان PAGEREF _Toc323207414 \h 29 6-2. مدیریت راهبردی – برنامه ریزی راهبردی PAGEREF _Toc323207415 \h 30 7-2. مدل SWOT PAGEREF _Toc323207416 \h 32 8-2. مراحل پیاده سازی مدل BSC PAGEREF _Toc323207417 \h 33 1-8-2. تعیین اندازه سازمان PAGEREF _Toc323207418 \h 33 2-8-2. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان PAGEREF _Toc323207419 \h 33 3-8-2. تثبیت چشم انداز PAGEREF _Toc323207420 \h 34 4-8-2. تعیین استراتژي هاي سازمان PAGEREF _Toc323207421 \h 34 5-8-2. تعیین وجه هاي مناسب براي شرکت PAGEREF _Toc323207422 \h 34 6-8-2. تدوین اهداف استراتژیک براي جنبه هاي تعیین شده PAGEREF _Toc323207423 \h 34 9-2 کارت امتیاز متوازن PAGEREF _Toc323207424 \h 35 10-2 . شاخص PAGEREF _Toc323207425 \h 35 11-2. داشبورد PAGEREF _Toc323207426 \h 36 1-11-2. داشبوردها، اندازه گیري عملکرد سازمانی و مدیریت PAGEREF _Toc323207427 \h 38 2-11-2. اثرات پیاده سازی داشبورد بر سازمان PAGEREF _Toc323207428 \h 38 12-2. برای ارزیابی برنامه توسعه دانشگاه میتوان دو نقش در نظر گرفت PAGEREF _Toc323207429 \h 38 1-12-2. ارزیابی زمینه و محیط PAGEREF _Toc323207430 \h 39 2-12-2. ارزیابی درون داد PAGEREF _Toc323207431 \h 39 3-12-2. ارزیابی فرآیند PAGEREF _Toc323207432 \h 39 4-12-2. ارزیابی برون داد PAGEREF _Toc323207433 \h 39 5-12-2. مدیریت دانشگاهی PAGEREF _Toc323207434 \h 40 13-2. عناصر اصلی تشکیل دهنده آموزش عالی و تنگناهای موجود PAGEREF _Toc323207435 \h 41 14-2. هیات علمی PAGEREF _Toc323207436 \h 42 15-2. قوانین و مقررات و آیین نامه ها PAGEREF _Toc323207437 \h 42 16-2. حوزه های مرتبط با اعضای هیات علمی PAGEREF _Toc323207438 \h 43 1-16-2. فعالیت های فرهنگی - تربیتی – اجتماعی PAGEREF _Toc323207439 \h 43 2-16-2. فعالیت های آموزشی PAGEREF _Toc323207440 \h 43 3-16-2. فعالیت های پژوهشی و فناوری PAGEREF _Toc323207441 \h 43 4-16-2 فعالیت های علمی و اجرایی PAGEREF _Toc323207442 \h 43 5-16-2 شاخص های مالی PAGEREF _Toc323207443 \h 43 17-2. پیشینه PAGEREF _Toc323207444 \h 44 فصل سوم: روش تحقیق PAGEREF _Toc323207446 \h 46 1-3. مقدمه PAGEREF _Toc323207447 \h 47 2-3. روش تحقیق PAGEREF _Toc323207448 \h 47 3-3. شناسایی و ارزیابی شاخص ها PAGEREF _Toc323207449 \h 48 4-3. جامعه و نمونه آماری PAGEREF _Toc323207450 \h 48 5-3. مراحل اجرای تحقیق PAGEREF _Toc323207451 \h 48 6-3. ابزار اندازه گیری و جمع آوری اطلاعات PAGEREF _Toc323207452 \h 51 1-6-3. نرم افزارهاي مورد استفاده : PAGEREF _Toc323207453 \h 51 2-6-3. معرفی پرسشنامه PAGEREF _Toc323207454 \h 51 3-6-3 . آزمونها و تگنیک های آماری PAGEREF _Toc323207455 \h 52 4-6-3. روایی و پایایی پرسشنامه PAGEREF _Toc323207456 \h 52 7-3. روایی/ اعتبار : PAGEREF _Toc323207457 \h 52 8-3. پایایی: PAGEREF _Toc323207458 \h 52 9-3. آزمون میانگین T-Student....................................................................................53 10-3. یکپارچگی داده ها PAGEREF _Toc323207459 \h 54 فصل چهارم: PAGEREF _Toc323207460 \h 56 1-4. مقدمه PAGEREF _Toc323207461 \h 57 2-4. چشم انداز PAGEREF _Toc323207462 \h 57 3-4. تحلیل ذینفعان PAGEREF _Toc323207463 \h 58 1-3-4. ذینفعان داخلی PAGEREF _Toc323207464 \h 58 2-3-4. ذینفعان خارجی PAGEREF _Toc323207465 \h 58 4-4. بیانیه ماموریت PAGEREF _Toc323207466 \h 58 5-4. ارزش های محوری PAGEREF _Toc323207467 \h 59 1-5-4. پاسداری از اصول و ارزش های اسلامی از طریق PAGEREF _Toc323207468 \h 59 2-5-4. تعهد به پیشرفت دانشگاه و کشور با اعتقاد به : PAGEREF _Toc323207469 \h 59 6-4. تعیین عناصر راهبردی PAGEREF _Toc323207470 \h 60 1-6-4. زمینه ها و حوزه های مورد نظر در اهداف PAGEREF _Toc323207471 \h 60 7-4. اهداف کلان کیفی PAGEREF _Toc323207472 \h 60 1-7-4. اهداف کلان بخش آموزش PAGEREF _Toc323207473 \h 60 2-7-4. اهداف کلان بخش پژوهش PAGEREF _Toc323207474 \h 60 3-7-4. اهداف کلان بخش مالی PAGEREF _Toc323207475 \h 61 8-4. تعیین جنبه های مدل ارزیابی امتیاز کارت متوازن : PAGEREF _Toc323207476 \h 61 1-8-4. فراگیران PAGEREF _Toc323207477 \h 62 2-8-4. مالی PAGEREF _Toc323207478 \h 62 3-8-4. فرآیند داخلی: PAGEREF _Toc323207479 \h 62 4-8-4. رشد و نوآوری: PAGEREF _Toc323207480 \h 62 9-4. عوامل حیاتی موفقیت PAGEREF _Toc323207481 \h 63 10-4. تعیین موقعیت راهبردی با توجه به ماتریس (SWOT): PAGEREF _Toc323207482 \h 65 1-10-4. بررسی عوامل استراتژیک داخلی و خارجی : PAGEREF _Toc323207483 \h 65 2-10-4. ماتریس تحلیل نقاط ضعف، قوت، فرصت و تهدید : PAGEREF _Toc323207484 \h 73 11-4. تدوین شاخص ها از چهار منظر مالی، پژوهشی، آموزشی و فرهنگی PAGEREF _Toc323207485 \h 75 12-4. استخراج سنجه هاي عملکرد : PAGEREF _Toc323207486 \h 80 1-12-4. شاخص هاي کلیدي عملکرد، شاخص هاي عملکردي، شاخص هاي نتیجه و شاخص هاي کلیدي نتیجه PAGEREF _Toc323207487 \h 80 13-4. ایجاد داشبوردهای مدیریتی PAGEREF _Toc323207488 \h 84 1-13-4. داشبوردهای مربوط به شاخص ها PAGEREF _Toc323207489 \h 84 2-13-4. داشبوردهای مربوط به شاخص های مالی PAGEREF _Toc323207490 \h 85 3-13-4. داشبوردهای مربوط به شاخص های آموزشی PAGEREF _Toc323207491 \h 86 4-13- 4. داشبوردهای مربوط به شاخص های حوزه پژوهشی PAGEREF _Toc323207492 \h 89 14-4. داشبوردهای مربوط به BSC سازمان PAGEREF _Toc323207494 \h 91 فصل پنجم: بحث و نتیجه گیری PAGEREF _Toc323207496 \h 93 1-5. مقدمه PAGEREF _Toc323207497 \h 94 2-5. نتایج PAGEREF _Toc323207498 \h 94 3-5. استراتژي و راهكار كاهش PAGEREF _Toc323207499 \h 95 1-3-5. استراتژی و راهکار رسوخ در بازار PAGEREF _Toc323207500 \h 96 2-3-5. استراتژی و راهکارها توسعه محصول PAGEREF _Toc323207501 \h 96 3-3-5. استراتژی و راهکار مشارکت PAGEREF _Toc323207502 \h 96 4-3-5. استراتژي و راهكار تنوع همگون PAGEREF _Toc323207503 \h 97 4-5. همسویی ابعاد نقشه راهبرد با راهبرد سازمان PAGEREF _Toc323207506 \h 97 5-5. محدودیت تحقیق PAGEREF _Toc323207507 \h 99 6-5. پیشنهاد‌ها PAGEREF _Toc323207508 \h 99 منابع و مراجع: PAGEREF _Toc323207509 \h 101 منابع فارسی : PAGEREF _Toc323207510 \h 101 منابع انگلیسی PAGEREF _Toc323207518 \h 103 پیوست ها........................................................................................................................107 فهرست شکلها و نمودارها TOC \o "5-5" \f \h \z \u نمودار 1-1: نمودار مراحل تحقیق PAGEREF _Toc412282357 \h 11 شکل 2-1. رابطه بین مدیریت عملکرد و اندازه‌گیری عملکرد (May Leen Yu et al.,2009) PAGEREF _Toc412282358 \h 24 نمودار 1-2 : جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان PAGEREF _Toc412282359 \h 29 شکل 2-2 بخش‌های سه گانه مدیریت راهبردی ]23[ PAGEREF _Toc412282360 \h 31 شكل 3- 2 الگوی مدیریت راهبردی فردآر. دیوید2004 ]24[ PAGEREF _Toc412282361 \h 32 شکل 4-2 چارچوب تحلیل SWOT PAGEREF _Toc412282362 \h 33 شکل 1-3 :سفری از ماموریت و چشم انداز ارزیابی عملکرد (David Parmeenter, 2007) PAGEREF _Toc412282363 \h 49 شکل 2-3 نقشه استراتژی (Kaplan and Norton, 2004) PAGEREF _Toc412282364 \h 50 شکل 3-3 مراحل پیاده سازي داشبورد مدیریت PAGEREF _Toc412282365 \h 55 شکل 1-4. نمودار چشم انداز استراتژی PAGEREF _Toc412282366 \h 62 شکل 2-4. ماتريس 2: موقعيت استرات‍ژيك دانشگاه قم PAGEREF _Toc412282367 \h 73 شکل 3-4 (الف، ب، ج) شاخص های مالی PAGEREF _Toc412282368 \h 86 شکل 4-4 (الف، ب، ج، چ) شاخص های حوزه پژوهشی PAGEREF _Toc412282369 \h 88 شکل 5-4 (الف، ب، ج، چ،) شاخص های حوزه آموزشی PAGEREF _Toc412282370 \h 91 شکل 6-4 شاخص های BSC سازمان PAGEREF _Toc412282371 \h 92 شکل 1-5. نمودار علت و معلومی همسویی دارایی های نا مشهود با اهداف سازمانی PAGEREF _Toc412282372 \h 98 فهرست جداول TOC \o "6-6" \f \h \z \u جدول 1-3. نمونه ای از پرسشنامه های طراحی شده PAGEREF _Toc323333054 \h 52 جدول1-4. عوامل حیاتی موفقیت سازمانی PAGEREF _Toc323333055 \h 64 جدول 2-4. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) PAGEREF _Toc323333056 \h 68 جدول 3-4. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) PAGEREF _Toc323333057 \h 71 جدول 4-4. ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف PAGEREF _Toc323333058 \h 74 جدول5-4: شاخص های گروه مالی PAGEREF _Toc323333059 \h 76 جدول6-4: شاخص های گروه پژوهش و فنآوری PAGEREF _Toc323333060 \h 77 جدول7-4: شاخص های گروه آموزشی و اجرایی PAGEREF _Toc323333061 \h 78 جدول8-4: شاخص ها و ارتباط آن با وجوه BSC PAGEREF _Toc323333062 \h 81 فصل اول: کليات پژوهش 1-1 مقدمه: داشتن اطلاعات دقیق، مرتبط و بهنگام، باعث بالا رفتن سرعت و دقت تصمیم گیري شده و جلوي انتخاب بسیاري از تصمیمات نادرست را خواهدگرفت. اطلاعات و دانش، نشان دهنده ثروت اساسی یک سازمان است. شرکت ها و سازمان ها سعی می کنند از این ثروت براي به دست آوردن مزیت رقابتی در هنگام تصمیم گیری هاي مهم استفاده نمایند. [37] مدیران، به منظور مواجهه با محیط و تحقق اهداف سازمانی خود، با مد نظر قرار دادن متغیرهاي محیطی، ضرورتاً بایستی محیط را تحلیل و متغیرهاي آن را شناسایی کرده و در برخورد با آنها تدبیر مناسب را اتخاذ نمایند. این امر مستلزم برخورداري از اطلاعات بهنگام درون و برون سازمانی و نیز امکان بهره برداري بهینه از آنها را دارد. براي این که سازمان ها قادر به واکنش سریع در برابر تغییرات بازار باشند، نیاز به سیستم هاي اطلاعات مدیریتی دارند تا بتوانند از سازمان و محیط آن، تحلیل هاي علت و معلولی مختلف را انجام دهند. [42] سیستم هاي هوش تجاري (BIS)، ابزاري را فراهم می کنندکه براساس آن نیازهاي اطلاعاتی سازمان به شکل مناسبی پاسخ داده می شود؛ وظایف اصلی که توسط سیستم هاي هوش تجاري مورد توجه قرار می گیرد، شامل: شناسایی هوشمندانه داده هاي اطلاعاتی، تجمیع آن ها و تحلیل چند بعدي داده هایی است که از منابع اطلاعاتی مختلف به دست آمده است، می باشد. سیستم هاي هوش تجاري، داده هاي مربوط به سیستم هاي اطلاعاتی درون سازمانی را با داده هایی که از محیط سازمان به دست می آید، تجمیع می کنند. این داده هاي محیطی می تواند شامل آمارها، پایگاه هاي اطلاعاتی مربوط به مراکز سرمایه گذاري و مالی و پایگاه داده هاي متفرقه باشند. چنین سیستم هایی به عنوان رابط ها و واسط گرهایی هستند که براي کسب اطلاعات روزآمد، قابل اطمینان وکافی بوده، نسبت به فعالیت هاي مختلف شرکت عمل می کنند. [42] سازمان ها با استفاده از انبارداده ها، به حمایت از برنامه هاي استراتژیک و ماموریت حیاتی خود نیاز دارند داده هاي سپرده شده به انبار داده ها باید تبدیل به اطلاعات و دانش شوند و به طور مناسبی در اختیار تصمیم گیرندگان در درون سازمان و شرکاي مهم در زنجیره ارزش سازمانی قرار گیرند. در محیط انبار داده ها، رابط انسان و کامپیوتر بالاترین اهمیت را داراست و تعیین کننده نقش اصلی موفقیت از دیدگاه کاربر نهایی است. به منظور حمایت از تجزیه و تحلیل وگزارش کارها، انبار داده باید داده هاي با کیفیت بالا را ارائه نماید و باید این اطلاعات را از طریق رابط هاي بصري در اختیارکاربران قرار دهد. [43] امروزه با توجه به پیشرفت هاي مداوم در فناوري اطلاعات و ارتباطات و رشد سریع محیط کسب وکار، سازمان ها با رشد فزاینده اطلاعات مقابله می کنند . مدیران اغلب با گزارشات و اطلاعات بسیاري از سیستم هاي اطلاعات سازمانی مانند برنامهریزي منابع سازمانی (ERP) و هوش تجاری مواجه شده اند. این پدیده هاي است که به طور کلی به عنوان اضافه بار اطلاعات شناخته شده است. مشکل بیشتر زمانی است که گزارش ها با توجه به اطلاعات ارائه شده ضعیف هستند و به انحراف تصمیم گیرندگان می انجامد . [44] راه حل داشبورد، می تواند این مشکلات را حل نماید. داشبوردهاي مدیریتی، سیستم هاي نرم افزاري نوینی هستند که در جهت غنی سازي اهداف، با استفاده از تجزیه و تحلیل اطلاعات به سازمان ها کمک می کند. داشبورد، به مدیران این امکان را می دهد تا با تعریف، نظارت و تحلیل شاخص هاي کلیدي عملکرد در ایجاد تراز بین اهداف و فعالیت ها، نمایان سازي کلیه فعالیت هاي سازمان و ایجاد یک محیط نمایش مشترك بین اهداف و فعالیت ها براي تصمیم سازي درست و کارآمد اقدام نمایند. داشبورد را می توان به عنوان سیستم پشتیبانی تصمیم گیري که اطلاعات را در یک قالب خاص به تصمیم گیرنده ارائه می کند تلقی نمود. از این رو، داشبورد را باید با توجه به ویژگی هاي نحوه ي ارزیابی و براي ارتباط برقرارکردن با آنها در راستاي تصمیم گیري طراحی کرد . این سیستم اطلاعاتی، نمادها و نشانه هاي تصمیم گیري را براي تصمیم گیرنده فراهم می کند. [48] به طور کلی ارزیابی عملکرد، فرایندی است که بوسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد ؛ منظور از ارزیابی عملکرد اعضای هیات علمی عبارت است از: سنجش منظم فعالیت های آموزشی / پژوهشی اساتید و تعیین میزان دستیابی به اهداف نظام آموزشی، که بر اساس معیار های از قبل تعیین شده صورت می گیرد . حال مسئله آن است که معیارهای موجود ارزیابی عملکرد اعضای هیات علمی، کافی نبوده و دارای کاستی هایی می باشد، بدین صورت که در نظام ارزیابی موجود فقط خواسته ها و انتظارات سیستم آموزشی لحاظ شده و نظر خود اساتید و دانشجویان مورد توجه قرار نگرفته است . لذا سوال اصلی تحقیق این است: معیار های مطلوب ارزیابی عملکرد اعضای هیات علمی کدامند؟ 2-1. بیان مسئله با رشد و توسعه‌ی فضای رقابتی و پیشرفت فناوری، تقریباً تمامی روش‌های سنتی که برای بهبود تصمیم‌گیری در سازمان ها استفاده می‌شد، به تدریج کنار گذاشته شده و جای خود را به سیستم های هوشمند کسب ‌و کار می‌دهند. این سیستم ها داده ها را به صورت بر خط اندازه‌گیری و تجزیه و تحلیل می کنند و اطلاعات مورد نیاز مدیران را به صورت دسته‌بندی شده به آن‌ها ارائه می‌دهند. برای اینکه مشخص کنیم کدام اطلاعات برای مدیران اهمیت دارند و یا بسیار حیاتی هستند، باید شاخص های کلیدی و مهم سازمان را تعریف کنیم. شاخص های مهم و کلیدی از اهداف بنیادی و راهبردهای سازمان استخراج می شود و به همین ترتیب راهبردها هنگامی خودشان را نمایان می کنند که سازمان دارای برنامه‌ریزی راهبردی باشد. این تحقیق با تجزیه و تحلیل دیدگاه های ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی دانشگاه قم، ضرورت و اهمیت آن را برای بهبود مستمر سازمان و مدیریت عملکرد، همراه با ساخت داشبورد های مدیریتی مورد توجه قرار می‌دهد. هوش تجاری عبارتست از بُعد وسیعی از کاربردها و تکنولوژی برای جمع آوری داده و دانش جهت تولید پرس و جو در راستای آنالیز سرمایه گذاری برای اتخاذ تصمیات تجاری دقیق و هوشمند. یک هوش تجاری براساس یک معماری Enterprise تشکیل شده و در قالب (پردازش تحلیلی برخط)، OLAP به تحلیل داده های تجاری ( در دو بعد درون سازمانی بیرون سازمانی)و اتخاذ تصمیمات دقیق و هوشمند می پردازد. هوش تجاری، نه بعنوان یک محصول و نه بعنوان یک سیستم، بلکه بعنوان یک معماری موردنظر است که شامل مجموعه ای از برنامه های کاربردی و تحلیلی است که به استناد پایگاه های داده عملیاتی و تحلیلی به اخذ و کمک به اخذ تصمیم برای فعالیت های هوشمند تجاری می پردازند، در این تحقیق با توجه به اهمیت موضوع، جهت بررسی مولفه های طراحی داشبوردها برای ارائه اطلاعات مناسب و بهنگام برای مدیران سیستم تلاش شده است. با توجه به گستردگی موضوع تحقیق، برای انجام این پروژه مراحل مختلفی باید طی شود و مباحث زیادی در این زمینه مطرح می شود. در ادامه سعی شده است با تعریف مباحث مختلف مطرح شده در این زمینه، موضوع تحقیق به روشنی بیان شود. هر فرآیندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدف دار می‌باشد. ارزیابی عملکرد، فرایندی است که به سنجش و اندازه‌گیری، ارزش‌گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره‌ای معین می‌پردازد. در دنياي تجارت پر تلاطم امروزه، سازمان ها در تلاشند براي رسيدن به اهداف خود در تدوين استراتژي صحيح، انجام عملكردهاي پربازده و مشتري مداري گوي سبقت را از يكديگر بربايند. داشبوردهاي مدیریتی، سیستم های نرم افزاری نوینی هستند که در جهت غني‏سازي اهداف با استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل  آنها به سازمان ها كمك مي‏كند. داشبورد به مديران اين امكان را مي‏دهد تا با تعريف، نظارت و تحليل شاخص هاي كليدي عملكرد يا KPI در ايجاد تراز بين اهداف و فعاليت‏ها، نمايان‏سازي كليه فعاليت‏هاي سازمان و ايجاد يك محيط نمايش مشترك بين اهداف و فعاليت‏ها براي تصميم سازي درست و كارآمد اقدام نمايند. در سازمان ها با توجه به حجم داده هاي پراکنده، تصميم گيري به اين آساني امکان پذير نيست؛ براي تصميم گيران سازمان، مقدار داده‌اي که بايد در روز کاري مشاهده و تحليل شود، بسيار چالش بر انگيز است. با باز شدن درهاي بي‌شمار سازمان ها بر مشتريان، شرکا و عرضه کنند گان، سازمان ها ديگر با اطلاعات کم و ناقص قادر به مديريت نيستند. حجم وسيع اطلاعات و توزيع آن از طريق پخش گزارش هاي معمول، ديگر پاسخگوي نياز سازمان ها نخواهد بود، چرا که اين گزارش ها غالبا ايستا هستند و با توجه به ايستايي و حجم بسيار، باعث سردرگمي مي شوند. بنابر این فرصت ها و تهديدها ناديده گرفته شده يا بسيار دير کشف مي شود و اين موضوع باعث مي‌شود که سازمان نتواند به حرکت سريع خود ادامه دهد. بنا بر اين به‌طور طبيعي از صحنه رقابت حذف مي‌شود. پس زمان نگاه جديد به داشبورد سازماني - که مفهومي جديد در مديريت اطلاعات را ارائه دهد و پاسخگوي نيازهاي متخصصان امروزي باشد- فرا رسيده است. بنا به اين دلايل، داشبوردهاي سازماني، به يک پديده پويا و رو به گسترش تبديل گشته اند. مدیریت، صرفا‌ گزارش‌دهی و گزارش‌گیری نیست؛ بلکه وظیفه اصلی آن، ارایه اطلاعات بهنگام شده و پویا به افراد ذیصلاح برای مدیریت دانش، تصمیم‌گیری دقیق و واکنش سریع به تغییرات است. [ 8] مهمترین مزایاي سیستم هايی که با در نظر گرفتن نکات مذکور طراحی می شوند به شرح ذیل است: 1. یکپارچه شدن اطلاعات سیستم هاي مختلف در قالب یک انباره داده مرکزي؛ 2. در دسترس بودن گزارشات تحلیلی به روز و بدون محدودیت؛ 3. ایجاد داشبوردهاي قابل سفارشی سازي بوسیله خود کاربر؛ 4. تعریف انواع گزارشات به وسیله جداول متداخل منتج از مکعب هاي اطلاعاتی؛ 5. دسترسی به گزارشات سطح بندي شده خوشه اي بدین معنی که کاربر با کلیک روي بخش هاي مختلف نمودار یا نقشه می تواند گزارشات و نمودارهاي جزئی تري را در مورد آن بخش مشاهده نمایند. 3-1. اهمیت و ضرورت تحقیق بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم‌افزایی ایجاد می‌کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و مؤسسات، تلاش جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست. لرد کلوین ـ فیزیکدان انگلیسی ـ در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری می‌گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید». علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم، نمی‌توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم، مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد بوده و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است. از این رو، سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد. همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی ارزیابی عملکرد است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد، موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.[1] [9] اهمیت تحقیق این پایان نامه، اساساً به دلیل بررسی و تحلیل یک مسئله مهم در انتخاب یک سیستم مناسب ارزیابی عملکرد مدیریت منابع سازمانی در دانشگاه قم می باشد که به نیازهای خاص سازمان‌ پاسخ گوید. از جمله این نیازها، قابلیت اصلاح و تطبیق‌پذیری سيستم با تغییرات معمول و مرسوم در سازمان ها است. گرايش سازمان ها به برنامه‌ريزي و استانداردسازي باعث شده است تا نياز به سیستم هايي كه بتواند تغييرات را درخود پذيرا شده و قابليت انطباق با روالهاي جديد را پيدا نمايد در سازمان ها احساس شود. بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم‌افزایی ایجاد می‌کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمان ها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرا سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست. ما بر این آمدیم که در مدیریت پرسنلی دانشگاه از جهت ارتقای سیستم که با ارزیابی مستمر و دقیق که در مطالب فوق هم ذکر شد بتوان به این اصول دست یافت تحقیق را شروع نمودیم، تا به اهداف پیشه رو دست یابیم. به خصوص در قسمت پژوهش اعضای محترم هیات علمی که می توان در این خصوص به نتایج بسیار مطلوب دست یافت. 4-1. جنبه ی جدید و نو آوری تحقیق : با توجه به اهمیت اعضای محترم هیات علمی در رویکرد دانشگاه قم و همچنين نبود سیستم‌های نرم‌افزاری که این‌گونه عمليات را پوشش دهند و تهيه گزارش‌های مديريتي (داشبوردهاي تحليل) ، می‌تواند گام نويي براي استفاده این‌گونه سازمانها باشد. ازاین‌رو شناسايي کامل پیش‌نیازهای سیستم‌های هوش تجاري به‌خصوص درزمینه فعالیت های این سازمان که رويکرد کلي يک سازمان علمی – پژوهشی را مشخص می‌کند باعث می‌گردد تا سيستم هوش تجاري منطبق با نیازها تهيه گردد. 5-1. اهداف تحقیق : اگر بتوان معیار هایی که در ذیل آورده شده را درسازمان مورد نظر که برای سنجش پیاده سازی موفق هوش تجاری به کار برده شود می توان گفت تحقیق ما حداکثر موفقیت در سازمان را در پی خواهد داشت : تصمیمات بهتر با سرعت و اثربخشی بیشتر؛ عملیات ساده و موثر؛ انجام رسالت اصلی سارمان که همان ارتقای سطح کمی و کیفی دانشگاه می باشد؛ سیکل های کوتاه تر در توسعه؛ درآمد بیشتر؛ قابلیت بهره برداری از فرصت های جدید؛ رضایت بیشتر ارباب رجوع و سطوح سرویس دهی بالاتر؛ طراحی وساخت داشبورد های مدیریتی؛ تعیین شاخص های کلیدی ارزیابی عملکرد سازمان مربوطه. (هدف آرمانی) ارائه یک داشبورد مدیریت منابع انسانی در دانشگاه قم است. (هدف اصلی) بررسی مولفه ها و اجزاء برای طراحی یک داشبورد مکانی در حوزه مدیریت منابع انسانی و بررسی نیازمندی ها و زیرساخت ها و ابزارهای لازم. 6-1. سوالات تحقیق : شاخص های کلیدی ارزیابی عملکرد (kpi) مدیریت پرسنلی دانشگاه قم کدامند؟ چه راهکارهایی برای پردازش اطلاعات شاخص های ارزیابی عملکرد و ارائه گزارش های مناسب برای مدیران تصمیم گیر وجود دارد؟ شاخص های ارزیابی عملکرد مدیریت پرسنلی دانشگاه قم کدامند؟ آیا امکان ارائه داشبورد مدیریتی انلاین برای نمایش وضعیت شاخص های مدیریت منابع انسانی دانشگاه قم وجود دارد؟ آیا می توان شاخص های عملکرد اعضای هیات علمی دانشگاه قم به خصوص در حوزه پژوهش را مورد مطالعه و نتیجه گیری را حاصل نمود؟ 7-1. جامعه آماری، روش نمونه گیری و حجم نمونه گیری: مدل های مختلفی که در تعیین شاخص های عملکرد و شاخص های کلیدی نتیجه به ما کمک می کنند را در منابع مختلف می توان جستجو کرد و یافت و از آنها استفاده نمود انتخاب مدل و پیروی از آن به استراتژی و عملکرد سازمان بستگی دارد. اما در خصوص جمع آوری داده های مورد نیاز برای تعیین شاخص های کلیدی عملکرد از نظر خبرگان استفاده می کنیم که این کار به دو صورت پرسشنامه و مصاحبه صورت می گیرد. با توجه به ماهیت این تحقیق و اهداف مورد نظر، از روش تحقیقات کمی (پیمایش) و رویکرد تحقیقات توصیفی استفاده شده است. تحقیق توصیفی، شامل مجموعه روش هایی است که هدف آنها توصیف کردن شرایط با پدیده های مورد بررسی است. اجرای تحقیق توصیفی می تواند صرفاً برای شناخت بیشتر شرایط موجود یا یاری دادن به فرایند تصمیم گیری باشد. تحقیق پیماشی یکی از انواع تحقیق توصیفی است که برای بررسی توزیع ویژگی های یک جامعه آماری به کار می رود. و همچنین از حیث هدف این تحقیق کاربردی می باشد. جامعه آماری این تحقیق اعضای هیئت علمی دانشگاه قم میباشد. در تحقیق حاضر روش گردآوری به صورت میدانی، پرسشنامه مصاحبه و نمونه گیری طبقه ای بوده و تعداد اعضای هیات علمی حدود 300 نفر می باشد. 8-1. روش و ابزار تجزیه و تحلیل داده ها : تجزيه تحليل داده ها با استفاده از نرم افزار Spss و Exsel انجام و طراحی داشبوردها نیز با استفاده از نرم افزار QlickView انجام گرفت. 9-1. روش گردآوری داده ها: روش جمع آوري اطلاعات در مرحله اول از طريق مطالعات کتابخانه ايي ، اينترنتي و همچنين مصاحبه با کارشناسان و خبرگان مربوط به موضوع تحقيق و در مرحله آخر از طريق پرسشنامه مي باشد ، هرچند به علت پيچيدگي بررسي ها درپايان جلساتي با خبرگان نيز برگزار گردید. 10-1. مراحل انجام تحقیق : مراحل اجرایی تحقیق به شرح زیر است: 1. مطالعات میدانی؛ 2. بررسی نظرات خبرگان؛ 3. بررسی رسالتها، ماموریت ها، اهداف کلان و استراتژی ها؛ 4. تعیین شاخص های عملکردی؛ 5. تعیین شاخص ها کلیدی نتیجه؛ 6. تحلیل روشهای سنجش شاخص های ارائه شده توسط پرسشنامه؛ 7. مقایسه وضعیت موجود با استفاده از شاخص ها؛ 8. ارائه پیشنهاد برای بهبود؛ مراحل اجرایی تحقیق به شرح زیر است: نمودار 1-1: نمودار مراحل تحقیق 11-1. محدودیت تحقیق: با توجه به اينكه تاکنون تعیین شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه‌های دانشگاه قم مسبوق به سابقه نبوده است، مشکلات زیادی در مسیر پیاده‌سازی و اجرای این تحقیق وجود دارد که اهم آن‌ها به شرح زیر است : فقدان برنامه راهبردی جامع و منسجم جهت استخراج اهداف كمي و شاخص ها؛ فقدان تجربه قبلي در اين زمينه در سطح سازمان؛ فقدان سيستم ارزيابي عملكرد علمی برای شاخص های حیاتی و کلیدی. فصل دوم : ادبیات، مبانی نظری و پیشینه تحقیق 1-2 مقدمه : امروزه نقش نظام های ارزیابی و نظارت کارآمد در بهبود و تعالی سازمان ها کاملا شناخته شده است. ارزیابی عملکرد سازمان ها، جهت شناسایی نقاط قوت و ضعف به منظور استفاده بهینه از منابع و امکانات از جایگاه خاصی برخوردار بوده و شایان توجه زیادی می باشد. در واقع مقوله ارزیابی عملکرد با توجه به "باید"و "هست" است. با استفاده از ارزیابی است که می توان به شکاف میان عملکرد و هدف دست یافت. در هر سازمانی مجموعه فعالیت ها و عواملی هستند که در ارتباط با یکدیگر و محیط عملکرد نهایی آن را می سازند. پس از این مجموعه ها باید مورد سنجش قرار گیرند تا بتوان نسبت به آن آگاهی یافت. در این فصل به بررسی ادبیات نظری موضوع ارزیابی عملکرد به وسیله تکنیک های هوش تجاری و داده کاوی پرداخته خواهد شد. در ابتدا مفهوم کلی از روش های ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد در حیطه منابه انسانی به تصویر خواهیم کشید، سپس با سیستم های هوش تجاری به بررسی زیر ساخت های مورد نیاز جهت یکپارچه معماری اطلاعات نظیر ارزیابی عملکرد و داشبورد ها پرداخته می شود . 2-2. هوش سازمانی در مورد هوش سازماني، نظرات متفاوتي از ديدگاههاي مختلفي وجود دارد كه به اختصار هركدام از اين معاني آورده مي شود. برخي از محققان مثل خانزاده (1386) هوش تجاري را به جاي هوش سازماني به کار مي برند. هوش تجاري سازمان ها را از ديدگاه عوامل كسب و كار و تجارت مورد ارزيابي قرار مي دهد. وي هوش سازماني را داشتن دانشي فراگير از همه عواملي مانند مشتريان، جامعه و مخاطبان، ارباب رجوع و رقبا، محيط اقتصادي، عمليات و فرايندهاي سازماني مالي، فروش، توليد، منابع انساني و... مي داند که بر سازمان اثرگذارند و مديران را براي تصميم گيري درباره همه عوامل موثر بر سازمان ها و شرکت ها توانمند مي سازد. ولي بايد توجه داشت که هوش سازماني سازمان ها را فارغ از كسب و كار و از تمامي ديدگاه ها و جنبه هاي سازماني مورد بررسي قرار مي دهد. برخي دانشمندان هوش سازماني را از ديدگاه معرفت شناختي بررسي كرده اند: ديدگاه شناختي، ديدگاه رفتاري و ديدگاه عاطفي ـ اجتماعي سه مقوله هوش سازماني اند و هدف كلي، اين است كه بدانيم، چگونه آميزش مكاتب مختلف انديشه مي تواند درك جامعي از هوش سازماني در مديريت و ادبيات توسعه سازماني ارائه دهد. هوش سازماني فرايندي اجتماعي است كه نظريه هاي زيربنايي آن بر مبناي نظريه هاي هوش فردي محض بوده كه تاكنون ناديده انگاشته شده اند. كاربرد هوش فردي به نوبه خود نتوانسته است، ماهيت اجتماعي هوش سازماني را مشخص كند (Akgun, 2007). 1-2-2. سیستم هوش تجاری به عنوان هسته تصمیم گیری تغییرات دائمی در محیط کسب وکار، تضمین نموده است که فرآیند BI یک فرآیند سیستماتیک و مستمر است که شامل شناسایی اطلاعات مورد نیاز، نحوه جمع آوري، سازماندهی و ذخیره سازي آنها، مشخص کردن افراد مجاز براي دسترسی به این اطلاعات و بررسی چگونگی بهره برداري و تصمیم گیري مدیریت، از دانش به دست آمده جهت کسب مزایاي رقابتی می گردد .[49] در تحقیقی دیگر لونکویست و پیرتیماکی بیان کردند که واژهي BI می تواند در هنگام اشاره به مفاهیم زیر استفاده شود: اطلاعات ودانش مرتبط یک سازمان که محیط تجاري، خود سازمان، شرایط بازار، مشتریان، رقبا و نتایج اقتصادي را توصیف می کند. فرآیندهاي سیستمی وسیستماتیک که به وسیله آن سازمان اطلاعات مربوط به تصمیم گیري در مورد عملکردهاي تجاري را به دست آورده، تحلیل کرده و توسعه میدهد.[21] اخیرا جالونن و لونکویست 2 بیان نموده اند که هوش تجاري تحلیل ها وگزارش هایی در مورد روندهاي محیط کسب وکار و مسائل درونی سازمان تولید می کند. این تحلیل ها می تواند به صورت خودکار و نظام مند یا بر اساس درخواست در شرایط ویژه تهیه شوند و مرتبط با محتواي یک تصمیم خاص باشند و دانش به دست آمده به وسیله تصمیم گیرنده در سطوح مختلف سازمان به کار گرفته می شود. [60] کاهرامان و همکاران نقش تکنولوژي هاي هوشمند در سیستم هاي اطلاعاتی سازمان را به منظور دستیابی به یک استراتژي تجاري موفق بیان کردند. تکنیک هاي هوشمند به سرعت در حال پدید آمدن به صورت یک ابزار جدید در سیستم هاي مدیریت اطلاعات هستند. آنها تاکید کردند تکنیک هاي هوشمند میتوانند در فرایند تصمیم گیري سیستم هاي اطلاعاتی سازمان مورد استفاده قرار گیرد. آنها همچنین دریافتند سیستم هاي ترکیبی که شامل دو یا چند تکنیک هوشمند هستند، در آینده بیشتر مورد استفاده قرار خواهدگرفت. بنابر این سازمان ها احتیاج به گرفتن یک رویکرد پیچیده براي ارزیابی هوشمندي سیستم هاي اطلاعاتی شان دارند. بررسی ادبیا ت اخیر وکارهاي مرتبط بیان کرد که سازمان ها به مدلها و رویکردهایی براي ارزیابی و سنجش توانایی وصلاحیت هاي هوش تجاري سیستم کاري خود به منظور دستیابی به مزیت رقابتی و اتخاذ تصمیم هاي صحیح در زمان مناسب دارند. [37] 2-2-2. كاربرد هوش كسب و كار در سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمانی هوش کسب و کار می تواند به شدت بر منافع سازمان تاثیرگذار بوده و در جهت دستیابی به اهداف توسعه و کاهش مشکلات نقش مهمی برعهده داشته باشد. داده کاوي بعنوان ابزار معمول شرکت هاي بازاریابی در جهت انجام تبلیغات و همچنین شناسایی مشتریان بالقوه و بانک ها در جهت مدیریت اعطاي اعتبارات مورد استفاده قرار می گیرد. اکثر سازمان ها از داده کاوي بمنظور پیگیري رفتار مشتریان و همچنین وضعیت روندهاي تجاري استفاده می نمایند. یکی از جایگاه هاي کاربرد داده کاوي در سیستم هاي برنامه ریزي منابع سازمان، ماژول منابع انسانی است. فناوري هاي نرم افزاري مانند انباره هاي داده، مراکز عرضه داده ، داده کاوي و پردازش تحلیلی برخط ، امکان تحلیل روندهاي مورد نیاز سودده نمودن شرکت ها را فراهم می آورند . در موضوع مدیریت منابع انسانی، از این تحلیل ها میتوان براي ارزیابی وضعیت نیروي انسانی شرکت استفاده نمود. در بسیاري از شرکت ها ، 80 درصد فعالیت ها تنها توسط 20 درصد نیروي کار صورت می گیرد که می توان با استفاده از ابزارهاي هوش کسب و کار، این 20 درصد را شناسایی نموده و در تقویت آنها و کاهش هزینه بقیه بخش ها کوشید . [55] از داده کاوي نیز می توان براي مدیریت رفتار سازمان نیرويهاي انسانی شرکت ها استفاده نمود، با بررسی اطلاعات کارکنان، میتوان برنامه هاي آموزشی و تامین نیروي انسانی را براساس نیازهاي سازمان و ویژگیهاي نیروي انسانی طراحی نمود. یک شرکت توریستی استرالیایی با توجه به اطلاعاتی که از سال 1992 در مورد مشتریان آژانس هاي توریستی خود جمع آوري نموده، با بکارگیري روش بازاریابی از راه دور، مشتریان علاقه مند را شناسایی نموده و با بکارگیري تعدادي از دانشجویان استرالیایی، با مشتریان تماس برقرار نموده و برنامه ها و محصولات جدید را به آنها معرفی می نماید. این موضوع موجب گردید فروش تورهاي این شرکت حدود 10درصد افزایش یابد [52]. بخشبندي بازار از طریق دسته بندي مشتریان به گروه هاي سودمند و گروه هایی که می توانند براي شرکت داراي مزیت رقابتی باشند، صورت می پذیرد . از طریق داده کاوي اطلاعات مشتریان، می توان جامعه هاي متفاوتی از مشتریان را تشخیص و براساس آن بازاریابی نمود . تحلیل بخش بندي بازار با استفاده از ابزارها و با استفاده از داده هاي مراکز عرضه داده صورت می پذیرد ، در این تحلیل ها ، داده ها به صورت کلان واکشی شده ، و به صورت موضوعی تحلیل می گردند . از جمله شرکت هایی که در بازاریابی از راه دور خود، از این سیستم استفاده می نماید ، شرکت ام.سی.آي دارنده خطوط مسافربري هوایی می باشد. 3-2-2. نیازمندی های ارزیابی هوش تجاری در سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی در مرور ادبيات سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان، مکانيزاسيون، يکپارچه سازي و استانداردسازي اطلاعات، سیستم ها و فرآيندهاي سازمان به عنوان قابليت هاي اصلي اين سیستم ها بيان شد، در کل مي توان راه هاي زير را در پشتيباني سیستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان از کل يک سازمان بيان نمود: اين سیستم ها سازمان را از طريق يکپارچه سازي جريان اطلاعات و در دسترس قرار دادن اين جريان در هر جاي سازمان پشتيباني ميکنند. اين سیستم ها، فرآيندها ، وظايف و کارکردهاي اصلي سازمان (مانند حسابداري، مالي و تدارکات) را يکپارچه مي کنند. اين سيستم ها به عنوان يک مخزن اصلي و مشترك داده در سازمان ايفاي نقش مي کنند. همچنين، مشخص مي سازند که سازمان مي بايست چگونه کسب و کار خود را براساس مدل مرجع تجربيات برتر هدايت نمايد . اين سیستم ها ، تعداد سیستم هاي اطلاعاتي جزيره اي را کاهش داده و جاي سیستم هاي قديمي را مي گيرند و در نهايت، مستقيماً کارکرد اصلي سازمان را انجام مي دهند و هسته کسب و کار را در يک سازمان به عهده مي گيرند. ولي آنچه در ادبيات کمتر به آن توجه شده همان دليل اصلي شکست توقع ، يعني نيازهاي مديريت از اين سیستم ها است. به خصوص با توجه به وظيفه خطير تصميم گيري مديريت، لازم موفقيت اين سیستم ها پاسخ به نيازهاي پشتيباني تصميم گيري مديريت در سطوح مختلف است. بررسي ارتباط ميان سیستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان و پشتيباني تصميم گيري مي تواند بينش جديدي را در زمينه اهدافي که طرح و معماري سیستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان مي بايست دنبال نمايند ، ايجاد کند. از ديدگاه ديگر مزايايي که سیستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان در زمينۀ پشتيباني تصميم گيري مديريت مي بايست داشته باشند، مشخص ميگردد. 3-2. ارزیابی عملکرد: در رابطه با ارزیابی عملکرد تعاریف های مختلفی ارائه گردید است که به چند مورد اشاره می شود : ارزیابی عملکرد را می توان ارزیابی نحوه مدیریت مطلوب سازمان و که انها به مشتریان و سایر ذینفعان منتقل می کنند . سنجش عملکرد خود بخشی از نحوه اداره سازمان است سنجش عملکرد باید از لحاظ هزینه اثر بخش بوده و ارزشی را منتقل کند. به هنگام ارزیابی ایجاد موازنه میان معیارهای ادراکی که مستقیما از کاربران خدمات و سایر ذینفعان حاصل می شود و ان شاخص های عملکردی که سازمان ثبت می کند با اهمیت است .ارزیابی عملکرد به فرایند سنجش و اندازه گیری عملکرد دستگاه ها دردوره های مشخص گونه ای که انتظارات و شاخص های مورد قضاوت برای دستگاها ارزیابی شوند شفاف و از قبیل به ان ابلاغ شده باشداطلاق میگردد. ارزیابی عملکرد به تنهایی یک ابزار مدیریتی است که برای ارزیابی عملکرد شغلی و. شناسایی نقاط قوت و ضعف به کار می رود . همچنین می تواند به ناسایس فرصت های پیشرفت و نواحی که نیاز به اموزش بیشتر یا هدایت و حمایت اضافی دارند کمک نمایند . مدیران از ارزیابی عملکرد برای شناسایی مشکلات یا موانع عملکرد نیز استفاده می کنند. 1-3-2 سیر تحول ارزیابی عملکرد سابقه ارزيابي عملكرد در شكل ابتدايي و اوليه آن به گذشته هاي بسيار دور باز مي گردد در واقع از همان زماني كه انسان زندگي گروهي را آغاز و پديده تقسيم كار را در شكل بسيار ابتدايي بين اعضا مقدر داشت به نوعي موضوع ارزيابي را مد نظر قرار داده است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايي وجود داشته است، به گونه اي كه افراد موفق نسبت به دريافت پاداش و احتمالا ترفيع مقام نائل مي شدند. اين شيوه ارزيابي تماما بر اساس قضاوت هاي ذهني و شخصي مسئول صورت مي گرفته كه به صورت كلي و در غالب عباراتي همچون خوب و بد بيان مي شد. همگام با گذر زمان و پيچيده تر شدن وظايف و مشخص شدن هر چه بيشتر انتظارات و خواسته ها، ارزيابي عملكرد نيز در جهت تطابق و هماهنگي مسير رشد و تكامل خود را پيمود. نظام ارزيابي به صورت گسترده چه در سطح فردي و چه در سطح سازماني از سال 1800 ميلادي در اسكاتلند توسط رابرت اون در صنعت نساجي مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ هاي مختلف به منظور رد يا قبول كالاهاي توليد شده در واقع ارزيابي از كيفيت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفيد نماد عملكرد عالي، رنگ زرد نماد عملكرد خوب، رنگ آبي نماد عملكرد متوسط و رنگ سياه نماد عملكرد بسيار بد در خصوص كارايي و عملكرد فرد و نهايتا سازمان مورد استفاده قرار مي‌گرفته است. فرايند ارزيابي عملكرد در سالهاي اخير نسبت به گذشته آن به مراتب راه تكامل و پيشرفت را پيموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تكامل انديشه هاي مديريت در قالب مكاتب مديريت، فرايند، ماهيت و كارآمدي آن نيز توسعه پيدا كرده است به عنوان مثال مي توان به ارزيابي كاركنان، ارزيابي مديريت و تغيير و توسعه شاخص هاي ارزيابي در قالب ارائه اصول عام و مباني مستدل براي ارزيابي سازمان ها تا مديريت كيفيت فراگير نيز اشاره نمود از اين رو دامنه قلمرو استفاده از ارزيابي عملكرد به تمام ابعاد و جهات فعاليت هاي انساني و سازماني كشيده شده است و در حقيقت امروزه مباحث و موضوعاتي كه در جديدترين عرصه هاي علمي مطرح مي شوند به گونه مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مرتبط مي شود چرا كه هر يك از مفاهيم، فنون و شيوه هاي نوين علمي در راستاي كاركرد هر چه بهتر سازمان ها جهت تحقق فلسفه وجودي و دستيابي به اهداف تدوين شده صورت مي گيرد و از آنجا كه محور اصلي ارزيابي عملكرد بررسي ميزان مطلوبيت اين كاركردها مي باشد، لذا تمام موضوعات و عناوين مديريتي به طور مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مربوط مي شود. ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي نيز كه بنا به رويكرد مطرح شده پيرامون ارزيابي آنها داراي درجه اهميت بسيار بوده اند، شكل رسمي و مبتني به دست آوردهاي علمي اين نوع نگرش با نظام بازرسي آغاز مي شود، سوئد اولين كشوري است كه نظام بازرسي در آن تكوين و تحقق يافت . بازرس كل در زبان سوئدي آمبودرن[10] خوانده مي شود. وي از مقامات عالي رتبه و طراز اول اين كشور بوده است. ظاهرا در حدود سالهاي 180 ميلادي در سوئد مقررات بازرسي شكل گرفته است. به همين جهت مقررات مربوط به بازرسي در اين كشور از ديگر كشورهاي اسكانديناوي و كشورهاي اروپايي، كامل تر و جا افتاده تر است (آرين پور، 1379، 11). ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي پس از پايان جنگ جهاني دوم و غلبه ديدگاه هاي كينزي در اين زمان مطرح شد، به دليل شرايط جنگي و افزايش دخالت دولت در كشورها، پس از اتمام جنگ ميزان كارآمدي و ضرورت دخالت دولت از سوي نظريه‌پردازان اقتصادي مورد سوال قرار گرفته و همين امر نيز زمينه هاي ارزيابي نقش دولت در اقتصاد را ايجاد نمود و ادبيات ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي تر مطرح شد. و از آن به بعد بر مبناي همين مباحث ادبيات دخالت دولت و تركيب خردمند دولت و بازار گسترانيده شد، مهمترين سابقه ارزيابي سياست هاي دولت در كشورهاي در حال توسعه نيز به اواخر دهه اول استقلال آنها مربوط مي شود كه در اين ارزيابي نتايج گرايش اين كشورها در جريان جنگ سرد به سوي هر يك از دو قدرت بزرگ غرب و شرق (آمريكا و شوروي) و اتخاذ سياست هاي ارائه شده توسط آنها مورد ارزيابي قرار گرفته و حوزه و نحوه دخالت دولت در اين كشورها مورد بازبيني قرار گرفت ارزيابي هاي صورت گرفته پيرامون تعديل اقتصادي و نيز ارزيابي دولت هاي كمونيستي را مي توان از اين نوع ارزيابي ها قلمداد نمود. امروزه نيز ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي متناسب با پيچيدگي دخالت دولت ها در هر كشور همچنان يكي از مهمترين مراحل برنامه ريزي اين كشورها قلمداد مي شود به طوري كه اين فرايند هم در كشورهاي در حال توسعه و هم در كشورهاي توسعه يافته به اجرا در مي آيد. [30] 2-3-2. ارکان ارزیابی عملکرد چه چیزی باید مورد ارزیابی قرارگیرد؟ شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد برجسته تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امکان پذیر نمی باشد. بنابراین لازم است که معیار هایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان شناسایی شود. باید اطمینان یافت که شاخص های عملکرد مناسب و درستی برای ارزیابی کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنین این شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است . از این راه سازمان می تواند کارکنان را در جهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود می تواند در افزایش توانمندی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد. [12] 3-3-2. ارزیابی چه زمانی صورت می پذیرد؟ یکی از مسائل حائز اهمیت در ارزیابی عملکرد زمان ارزیابی است یکی از مهمترین بخش های قابل ارزیابی در مدل شاخص معیار ها و نقاط پایش استخراج شده از استراتژی و برنامه ها، مستندات و فرایند ها است بنابراین یکی از فاکتورهای تعیین کننده زمان ارزیابی وابسته به ماهیت و نوع شاخص معیار ویا نقاط پایش تعیین شده است. [12] 4-3-2. انواع ارزيابي ارزيابي مي‌تواند بر اساس نحوه نگاه به اين مقوله، به دو نوع كلي طبقه بندي گردد كه عبارتنداز: ـ ارزيابي آينده نگر [1] ـ ارزيابي گذشته نگر [2] ارزيابي آينده نگر، همانطور كه از نامش پيداست نوعي ارزيابي است كه: ـ قبل از تهيه برنامه انجام مي‌شود. ـ براي تعيين منطقي بودن يا حقانيت ايجاد برنامه صورت مي‌گيرد. بنابراين يك ارزيابي آينده نگر، مشخص مي‌كند كه آيا مسئله يا نيازي وجود دارد كه حقانيت برنامه ريزي براي حل آن مسئله يا تامين آن نياز را توجيه نمايد و به اين سوال نيز پاسخ دهد كه در صورت عدم اجراي برنامه مورد بحث، جامعه با چه پيامدهاي منفي مواجه مي‌گردد. در پاسخ به اين سوالات است كه دولت در مورد پايه‌ريزي يك برنامه تصميم مي‌گيرد.ارزيابي گذشته نگر همانطور كه از نامش پيداست بر خلاف ارزيابي آينده نگر پس از اجرا يا تكميل برنامه انجام مي‌گيرد، ارزيابي گذشته نگر به دو دسته طبقه بندي مي‌گردد: ـ ارزيابي تكويني [3] ـ ارزيابي تجميعي [4] ارزيابي تكويني در مراحل اوليه اجراي يك برنامه انجام مي‌شود و فرآيندها و مديريت برنامه را از ابعاد زير مورد بررسي قرار مي‌دهد. ـ كارا هستند. ـ نيازهاي مشتريان را مرتفع مي‌كنند، يعني مرتبط و مناسب مي‌باشند. ـ به صورت مطلوب منابع را براي دستيابي به نتايج مورد نظر به كار مي‌گيرند. از طرفي ديگر، ارزيابي تجميعي ارزيابي است كه: در مراحل نهايي برنامه، يعني بعد از اتمام مدت زمان مناسب، در فاصله زماني مراحل اوليه اجراي برنامه تا زمان ارزيابي آن انجام مي‌گيرد. اين فاصله زماني، مدت زمان كافي جهت تحقق نتايج مورد انتظار برنامه را به وجود مي‌آورد. همچنين پس از تكميل يك برنامه انجام مي‌شود. غير از موضوعاتي كه ارزيابي تكويني بر آن‌ها متمركز است، ارزيابي تجميعي موضوعاتي نظير اثربخشي در تحقق اهداف برنامه و خط مشي‌هاي دولتي مربوط را نيز در بر مي‌گيرد. بنابراين ارزيابي از يك برنامه در حال اجرا مي‌تواند تمام يا هر يك از موضوعات مورد بحث را بررسي نمايد. از طرفي در ارزيابي گذشته نگر كه به ارزيابي سياست‌ها و برنامه‌ها پس از اجراي آن‌ها مي‌پردازد، ارزيابي از جنبه‌هاي مختلف صورت مي‌گيرد كه اين جنبه‌ها مي‌توانند مشتمل بر موارد ذيل باشند: - امكان سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني و سياسي و اجتماعي - ارزيابي هزينه _ فايده ـ كارآيي ـ ارتباط ـ كارآمدي ـ اثربخشي ـ اقتصاد (صرفه جويي) ـ عدالت - ارزيابي حفاظت منابع انساني، مالي و زيست محيطي - ارزيابي سازگاري دروني و بيروني 5-3-2. رویکردهای ارزیابی عملکرد معيارها و شاخص هاي عملكردي، متناسب با رونق حوزه هاي تجاري، اداري و آموزشي رشد قابل توجهي يافت. با شناخت و توسعه تئوري هاي سازماني، الگوهاي ارزيابي كمي مورد انتقاد جدي صاحب نظران قرار گرفت. ماحصل اين تقابل منجر به ابداع دومين نسل الگوهاي ارزيابي عملكرد گرديد. انديشمنداني همچون نورتون( 1992 )، كاپلان( 1992 )، بيكر ( 1992) ويلي( 2001 ) و هورسينگتون ( 2001 ) الگوهايي را متناسب با محيط مطالعاتي خود ابداع كردند كه منجر به تحول در سازمان هاي مورد مطالعه گرديد. مهم ترين هدف اين الگوها بكارگيري نقش هاي موفقيت براي سنجش ميزان دستيابي به اهداف و ماموريتهاي سازماني بود. در سير تحول اين سيستم ها در حالت پيشرفته تر، سومين نسل با نگرش هايي كه مبين سازمان استراتژي محور بوده [46 ] و بر كنترل جامع عملكرد مبتني بر دانش و خلاقيت تمركز دارد شكل گرفته است. نظام هاي نوين ارزيابي، عملكرد سازما نها را بر اساس شاخص هاي كمي و غيركمي در راستاي استراتژي هاي سازماني و با هدف ايجاد و توسعه خلاقيت و نوآوري سازماني در بستر زماني ميان مدت و بلند مدت با استفاده از سناريوسازي و نگاه به چشم انداز قابل حصول توسعه داد ه اند. صاحب نظراني همچون بورني (2009 )، كايرنكومر ( 2007 ) ، ريكر ( 2005 ) ، كاپلان ( 2004 )، سمسون ( 2002 ) و اسليك (2001 ) از جمله افرادي بودند كه ديدگاه هاي خود را ارايه داده اند . اين نوع الگوها در حال حاضر مراحل تكامل خود را ميگذرانند [13]. از طرفي، همزمان در روند شكل گيري الگوهاي ارزيابي عملكرد بكارگيري آنها در مراكز و دانشگا هها با هدف دستيابي به كيفيت، كارايي و اثربخشي آموزشي مورد توجه مديران عالي كشورها قرار گرفت. [47][48] 6-3-2. مراحل ارزیابی عملکرد در برنامه‌ريزي جهت بررسي امكان‌پذيري و نيز بررسي اثربخشي و كارآمدي برنامه‌ريزي صورت گرفته در سه مرحله برنامه‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند اين مراحل را مي‌توان به شرح ذيل بيان كرد. - مرحله اول: ارزيابي پيش از اجرا (امكان‌سنجي برنامه‌ها). - مرحله دوم: نظارت و ارزيابي حين اجرا - مرحله سوم: ارزيابي پس از اجرا (ارزشيابي). امكان‌سنجي پيش از اجرا وجود يا فقدان ظرفيت‌هاي فني، نهادي، قانوني و مالي را براي اجراي سياست‌هاي ارزيابي كرده و درجه واقع‌بيني اهداف و سياست‌ها را افزايش مي‌دهد (اين نوع ارزيابي خود مي‌تواند از نتايج ارزيابي برنامه‌هاي گذشته براي انجام صحيح ارزيابي قبل از اجرا استفاده كند). نظارت حين اجرا خطاهاي هدف گذاري، برآورد منابع، اثربخشي و يا خطاهاي اجرايي يا انحرافات ناشي از تغيير شرايط پيراموني را شناسايي كرده زمينه‌ساز اقدام به موقع برنامه‌ريزان براي اصلاح برنامه‌ها خواهد شد و ارزيابي‌هاي پس از اجرا با ارزشيابي معناداري، كارآمدي و اهميت برنامه‌ها و سياست‌هاي در حركت به سمت توسعه تصويري واقعي از وضعيت موجود اقتصادي و اجتماعي در آستانه برنامه‌هاي بعدي ارائه خواهد داد. [30] 7-3-2. مدلهای ارزیابی عملکرد در اواخر دهه 1980، مقالات متعددي در نشریات مدیریتی اروپا و آمریکا در مورد ناکارآمدي روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر شد . در سال1987 ، 60 درصد از مجموع 260 مدیر مالی و 64 مدیر اجرایی شرکت های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت خود ناراضی بودند]14 [ معمولاً در روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد سازمانی، محدودیت‌هایی بسیاری وجود دارد. اساس و بنیان بیشتر این روش‌ها بر پایه معیارهای مالی قرار دارد. این شیوه ارزیابی‌ها به دلیل عدم انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت یا سازمان دراجرای فرایندها کارایی و اعتبار لازم را نداشته و به همین دلیل در حمایت از برنامه‌های راهبردی سازمان ناتوان می‌باشند. در واقع این روش‌ها نمی‌توانند یک رابطه علت و معلولی بین راهبردها و یا فرایندها برقرار کنند و لذا عوامل محرکه‌ی فعالیت‌ها ناشناخته مانده و در نهایت امکان پیگیری مستمر و به دست آوردن توفیقات متعالی وجود نخواهد داشت. امروزه مدل ها و روش‌های متنوعی برای ارزیابی عملکرد سازمان ها و شرکت ها به وجود آمده که هر کدام ویژگی‌های خاص خود را دارند. از جمله این روش‌ها می‌توان به الگوی تعالی سازمانی بنیاد کیفیت اروپاEFQM) )، روش کارت امتیازی متوازن (BSC)، الگوی تحلیل پوششی داده (DEA)، روش مالکوم بالدریج ، روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP) و . . . اشاره کرد. ]15 [،]16 [، ]17 [،]18 [، [19] 8-3-2. ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت‌های خود بالاخص در محیط‌های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می‌گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. ارزیابی عملکرد به عنوان یک بخش یا زیرمجموعه از مدیریت عملکرد محسوب می شود.(شکل 1-2) (May Leen Yu et al. ,2009) شکل 2-1. رابطه بین مدیریت عملکرد و اندازه‌گیری عملکرد (May Leen Yu et al.,2009) ستاری فر در مطالعه‌ای که روی چرایی و چگونگی ارزیابی عملکرد داشته چندین عامل را برای موفقیت اجرای سیستم ارزیابی عملکرد بیان کرده که سه تای آن‌ها عبارت‌اند از: ۱ - طراحي مناسب مدل ارزيابي عملكرد شامل روش‌های اجرايي و فرم ها ۲ - مكانیزه كردن نظام ارزيابي عملكرد 3- به‌کارگیری و استفاده از نتايج ارزيابي عملكرد ]20 [ 9-3-2. نقش فناوری اطلاعات در ارزیابی عملکرد ورود و به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمان در حوزه های مختلف کارکردهای خاص خود را خواهد داشت و از جمله در حوزه منابع انسانی و عملکردهای آن می تواند نقش های زیادی را در جهت انجام بهتر وظایف مدیریت منابع انسانی ایفا نماید. همانطوری که مشخص است با به کارگیری فناوری اطلاعات در هر یک از عملکردها، زمینه های لازم جهت شناسایی، انتخاب استخدام، آموزش و به کارگیری موثر منابع انسانی ایجاد خواهد شد و در نهایت ارتقاء عملکرد منابع انسانی را به دنبال خواهد داشت. برخی از نتایج کاربرد فناوری اطلاعات در عملکردهای مختلف مدیریت منابع انسانی به شرح ذیل است : دقت در انجام عملکرد سرعت در انجام عملکرد شفافیت در سیستم جامعیت در طراحی سیستم اطلاع رسانی گسترده و به موقع با استفاده از شبکه های اینترنت و اینترانت ارزیابی دقیق و سریع اعلام بازخورد به موقع انجام امور تکرارپذیر توسط سیستم های سخت افزاری کنترل و ارزیابی نامحسوس برقراری عدالت برقراری نظم بیشتر 4-2. مدیریت منابع انسانی هر یک از دیدگاه های مختلف نظری در حوزه مدیریت، تعاریف متفاوتی از مدیریت منابع انسانی ارایه داده اند که در زیر به برخی از آنها اشاره شده است:  مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، تربیت و پرورش نیروی انسانی سازمان به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند. مدیریت منابع انسانی از جمله مسئولیت های اصلی مدیریت در هر سازمان به شمار می رود و همه مدیران سطوح متعدد سازمان به نوعی از این مسئولیت برخوردارند. از اینرو مدیریت منابع انسانی را بهره برداری از سرمایه های انسانی شرکت، برای نیل به اهداف سازمانی می دانند. مقصود از مدیریت منابع انسانی، سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان شرکت. 1-4-2. عملکردها مدیریت منابع انسانی هر یک از مکاتب مختلف علم مدیریت ممکن است موضوعات متفاوتی را به عنوان عملکردهای مدیریت منابع انسانی تلقی کنند با این حال برخی از انواع رایج و مهم آن عبارتند از: تجزیه و تحلیل شغل، برنامه ریزی منابع انسانی، کارمندیابی و فرآیند انتخاب، اجتماعی کردن منابع انسانی، آموزش منابع انسانی، ارزیابی عملکرد، انضباط و حقوق ودستمزد. 2-4-2. تشریح مدل جامع ارزیابی عملکرد منابع انسانی عوامل و شاخص های ارزیابی عملکرد به عبارت دیگر آنچه که لازم است مورد ارزیابی قرار گیرد که پایه و مهمترین رکن سیستم های ارزیابی عملکرد می باشد باید ارکان استراتژی و برنامه ها و همچنین فرایند ها، رویه ها و مستندات یک سازمان استخراج شود . برای اینکه مدیریت بتواند چگو.نگی و میزان تحقق استراتژی و هدفهای خود را به صورت معینی تعریف کند لازم است که ابتدا ارتباط بین فعالیت ها و عملکرد کارکنا را به صورت مکی شاخص گذاری و اندازه گیری کند با این تفسیر چشم انداز، ماموریت، هدفها، استراتژی و برنامه های سازمان باید به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد توجه قرار گیرد. [23] 3-4-2. الگوهای متداول ارزیابی عملکرد سازمان ها و دستگاه های اجرایی الگوهاي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي كه در كشورهاي مختلف مورد استفاده قرار مي گيرند، الگوهاي متفاوتي مي باشند اين الگوها كه جهت ارزيابي عملكرددر دستگاه‌هاي دولتي نظير شركت‌هاي دولتي، سازمان ها و وزارتخانه‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرند و متفاوت مي‌باشند. قابل توجه اين كه در برخي از كشورها از الگوي مشخص بين‌المللي جهت ارزيابي عملكرد استفاده نشده و سيستم ارزيابي در سازمان هاي اين كشورها، سيستم منحصر به فردي مي‌باشد. با اين حال در ادبيات مديريت جهت ارزيابي عملكرددستگاه‌هاي دولتي الگوهاي مختلفي ارائه شده است. اما مهمترين اين الگوها كه در كشورهاي موفق مورد استفاده قرار گرفته و نتايج مثبتي نيز داشته اند عبارتند از: 1- تعيين اثربخشي و كارايي سازمان 2- الگوي ارزيابي عملكرد سازمان هاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك 3- الگوي ارزيابي بهره‌وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده ها 4- مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمان هاي دولتي 5- مدل مثلث عملكرد سازماني 6- الگوهاي فيشر براي ارزيابي عملكرد 7- الگوي بنچ ماركينگ 8- الگوي مهندسي مجدد 9- مدل برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار 10- الگوي اعتبار سنجي 11- الگو برداري از لايه عملكرد و نتايج دولت (GPRA) 12- الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي (AHP) 13- الگوي كارت امتياز متوازن 14- الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (TQM, ISO) 15- الگوي بالدريج 16- الگوي تركيبي يا مدل تصميم گيري متوالي [30] 4-4-2. جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان با توجه به اینکه بهبود بهروری یکی از اهداف مستمر هر سازمان است و این امر تابعی از بهسازی عملکرد کارکنان می باشد، پس در این رابطه ارزیابی عملکرد کارکنان نقش مهمی پیدا میکند . اگر نظام ارزیابی به گونه ای موثر، طراحی شود می تواند برای اهداف و مقاصدی چون ترفیع،تنزل،پرداخت حقوق و مزایا،... و مقاصد پژوهشی مثل برنامه ریزی (بهسازی عملکرد، توانمند سازی کارکنان) مفید واقع شود . فرایند های ارزیابی عملکرد کارکنان با توجه به کاربردهای فراوان نتایج حاصل از آن نیازمند توجه خاصی می باشد . پژوهش های زیادی در این زمینه کاربرد نتایج حاصل از ارزیابی صورت گرفته است که، از آن جمله می توان به تحقیقی که توسط "استیفن رابینز" در 600 سازمان صورت گرفته اشاره کرد. در پژوهشی که بیش از 500 شرکت انجام گرفته است حدود 90% شرکت ها از سیستم ارزیابی عملکرد برای افزایش پرداختها، 87 % برای مرور عملکرد، و 79% به عنوان فرصتی برای تعیین اهداف دوره آینده استفاده کردند (رابینز، 1376).طی یک نظر سنجی از 106 روانشناس صنعتی، 10 کاربرد مختلف برای داده های حاصل از ارزیابی عملکرد عنوان شده است که ترتیب عبارتند از: مدیریت حقوق و دستمزد ارائه بازخورد عملکردی شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد مستند سازی تشخیص عملکرد فردی شناسایی عملکرد ضعیف کمک به تعیین و تعریف اهداف تصمیمات در خصوص ترفیع بازخرید و یا بازنشستگی پرسنل ارزیابی میزان دستیابی به اهداف (کریتنز،2001) همچنین مدیران باید بتواند با توجه به نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنانشان، امکان پرورش توانمندی ها و شایستگی های آنها را از طریق برنامه ریزی و تعیین مسیر شغلی در آینده فراهم نمایند و چشم انداز روشن تری برای رشد و پیشرفت شغلی آنها مهیا کنند. نمودار 1-2 : جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان 5- 2. اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات بر سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات و اینترنت نه فقط متخصصان فناوری اطلاعات و کارکنانی که فناوری اطلاعات را در محیط کارشان به طور منظم استفاده می کنند، تحت تاثیر قرار داده، بلکه محیط سازمان‌، خودسازمان و به طور کلی دنیای اجتماعی را نیز تحت تاثیر قرار داده است. ( دراکر,2002) مدیران می بایست از این تغییرات آگاهی یافته و برای درک و سازگاری مناسب با آنها تلاش کنند. به ویژه در سطح انگیزش کارکنان،‌ می‌توان انتظار وقوع تغییرات اساسی را داشت‌. در کنار اینکه ارزیابان اجتماعی، تغییرات بنیادی و عمیقی را در سطح جامع پیش بینی می کنند، ‌نویسندگان این مقاله معتقدند که اولین و مهم ترین وظیفه مدیران در چنین شرایطی، حفظ انگیزش کارکنان است. طبق نتایج پژوهشی ( Intoworld ,2000) متخصصان فناوری اطلاعات، ‌مشخص شد که اغلب متخصصان فناوری اطلاعات‌، مهمترین منفعتشان را که از یک شرکت انتظار دارند، امکان کار در خانه می‌دانند . به حدی که برای حقوق و شانس پیشرفت،‌ اهمیت کمتری قایل می شوند. ( Battey ,2000) یافته های این پژوهش رامی توان باپژوهشی که درباره کارکنان اسلوانیایی صورت گرفت، ‌مقایسه کرد (سیوک,200251) ش51 شرکت مختلف و بیش از 5100 کارمند که اغلب در موقعیت مدیر میانی بودند، در این مطالعه شرکت داده شدند. جالب ترین یافته پژوهش این بود که کارکنان - در تقسیم‌بندی 13 گانه توقعاتشان از شرکت - « میزان حقوق» و «‌فرصت پیشرفت» را به عنوان کم بها ترین توقعشان درجه بندی کردند. می توان انتظار داشت که در آینده فردگرایی بیشتری ظاهر شود. بدین معنی که نیازهای ویژه ای برای هر یک از کارکنان مطرح شود و این نیازها برای کارکنان دیگر‌،‌ متفاوت باشد: آیا همان چیزهایی که کارکنان هوشمند را بر می انگیزد، داوطلبان به کار را نیز تحریک می کند. می دانیم که داوطلبان شروع کار در شرکت، نسبت به کارکنانی که مدتی حقوق دریافت می کرده اند، رضایت‌مندی بیشتری از کارشان دارند. آنها بیش از همه نیاز دارند که خود را به آب و آتش بزنند تا رسالت سازمان را بفهمند و آن را باور و برای مشاهده نتایج، آموزش مستمر دریافت کنند . دراین رابطه،‌این نکته نیز نهفته است که گروههای مختلف موجود در جمعیت کاری، باید به گونه های مختلفی مدیریت شوند و همین گروهها نیز در زمانهای مختلف به طور متفاوتی مدیریت گردند. (Drucker ,2001) همه آنچه گفته شد، نشان می دهد که در حال حاضر، چالش سخت شرکت ها اطمینان یافتن از این است که آیا وظایف می‌توانند در هر زمان بوسیله بهترین کارمند ( یا حداقل کارمند خوب ) یا پیمانکار جزء انجام شود . از آنجا که افراد در جامعه اطلاعاتی بسیار حیاتی هستند، روشن است که شرکت هایی به این چالش پاسخ مناسب می‌دهند که نه فقط در فکر بقا باشند بلکه به خوبی پیشرفت کنند . همان طور که دراکر بیان می کند که :‌« ما به نوعی نظریه اقتصادی نیاز داریم که دانش افراد را در مرکز فرایند تولید - دارایی قرار دهد»( Drucke r ,1998) 6-2. مدیریت راهبردی – برنامه ریزی راهبردی مدیریت راهبردی مجموعه تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک شرکت را تعیین می‌کند.  مدیریت راهبردی عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی) تدوین راهبرد، اجرای راهبرد، ارزیابی و کنترل (Wheelen & Hunger,2004). بنابراین مدیریت راهبردی بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد. یک دیدگاه در این زمینه وجود دارد که برنامه‌ریزی راهبردی و تفکر راهبردی دو حالت کاملا متفاوت‌اند و این عقیده وجودداردکه تفکر راهبردی باید قبل از برنامه‌ریزی راهبردی وجود داشته باشد (Heracleous,1998). فرآیند مدیریت راهبردی دربرگیرنده سه مرحله می شود: ۱) تدوین راهبردها ۲) اجرای راهبردها ۳) ارزیابی راهبردها در شکل 2-2 تعامل بخش‌های سه گانه مدیریت راهبردی نمایش داده شده است. در واقع این سه بخش ارتباط و تعامل تنگاتنگی را باهم دار ندو ضعف یا حذف هر بخش به معنای ناقص شدن تمامی مفهوم مدیریت راهبردی خواهد بود. در بسیاری از سازمان ها و مؤسسات تجاری موفق توجه به هر سه بخش تدوین، اجرا و ارزیابی به نحو مطلوب رعایت شده است. معمولاً در بسیاری از سازمان های ناموفق تنها به مرحله اول و یا دو مرحله اول و دوم توجه می شود و ارزیابی راهبردها به فراموشی سپرده می شود. شکل 2-2 بخش‌های سه گانه مدیریت راهبردی ]23[ معمولاً، بحث‌هاي مربوط به تدوين راهبرد وقت بيشتري از سازمان ها را صرف خود نموده است. همان طور که در شكل 3-2 ملاحظه مي‌گردد مراحل متعددي از فرايند مديريت راهبردی را تدوين راهبرد تشكيل داده است. اما بيشتر مشكلات امروز شركت‌ها در بخش اجرا و ارزيابي راهبرد بوده و بحث‌های مربوط به تدوين راهبرد بيشتر جنبه تئوريك موضوع را دربرگرفته‌است. شكل 3- 2 الگوی مدیریت راهبردی فردآر. دیوید2004 ]24[ امروزه مدیران ارشد بسیاري از شرکت ها و سازمان های انتفاعی و غیرانتفاعی، وقت، انرژي و منابع مالی قابل‌توجهی را صرف تعیین راهبردهاي اساسی سازمان های خود می کنند ولی اکثر آن‌ها از عدم اجراي مطلوب راهبردهای خود سخن می‌گویند . چشم‌اندازی که این مدیران براي سازمان خود تصویر می کنند براي خود آن‌ها کاملا روشن است ولی آگاهی و درك کارکنان آن‌ها از این چشم‌انداز بسیار کم و همسویی و همدلی براي تحقق اهداف سازمانی نشئت گرفته از این چشم‌انداز، بسیار کم است ]14[. رویکرد راهبردی پس از نیم سده فراز و نشیب در راس الویت های مدیران ارشد قرار دارد. رویکردی که مؤثرترین سلاح مدیریتی در کارزار میدان‌های رقابتی به شمار می‌آید. یک مطالعه میدانی گه در سال 2007 توسط شرکت مشاور مدیریت بین انجام گرفته است، نشان می‌دهد که در میان 25 ابزار مدیریتی، برنامه راهبردی بیش‌ترین فایده و رضایت را برای مدیران شرکت های بزرگ بین‌المللی به همراه داشته است]25[. 7-2. مدل SWOT برای تهیه ماتریس swot در مرحله اول باید عوامل داخلی و خارجی مورد بررسی قرار گیرند. هدف از بررسی عوامل خارجی این است که فرصت هایی که می تواند از آن ها بهره برداری نمود و تهدیداتی را که می توان از انها احتراز نمود یک فهرست نهایی تهیه شود. هدف از تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی شتاسایی نقاط ضعف و قوت واحد های وظیفه ای بنگاه (سازمان) می باشد تا در نتیجه آن فهرستی از مهمترین عوامل داخلی اثر گذار در موقعیت رقابتی بنگاه (سازمان) تدوین شود.فرایند ارزیابی عوامل درونی درست موازی فرایند بررسی عوامل خارجی صورت می گیرد . پس از ارزیابی عوامل داخلی و خارجی که مرحله ورودی ماتریس swotمی باشد، اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می شود.در مرحله مقایسه می باشد با تهیه ماتریس swot به انواع استراتژی های امکان پذیر توجه می شود.در ماتریس swot بین عوامل اصلی داخلی و خارجی نوعی توازن و تعادل برقرار می گردد. [62] استراتژیست ها می توانند با ااستفاده از این ماتریس چهار نوع استراتژی ارایه می نمایند که عبارت از : 1- استراتژی های so:سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید. 2- استراتژی های wo: سازمان بااستفاده از فرصت های موجود محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. 3- استراتژی های st: با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آن ها را از بین ببرند 4-استراتژی های wt: هدف کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. به طور کلی چارچوب تحلیلی ماتریس swot در شکل نشان داده شده است. [63] شکل 4-2 چارچوب تحلیل SWOT 8-2. مراحل پیاده سازی مدل BSC پیاده سازي مدل ارزیابی متوازن در یک شرکت شامل مراحل زیر است: 1-8-2. تعیین اندازه سازمان قدم اول تعیین اندازه سازمانی است که قرار است BSC براي آن اجرا شود. بر اساس تجربه، مفیدترین حالت وقتی است که BSC در محدوده واحد استراتژیک کسب و کار (SUB ) پیاده شود. 2-8-2. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان دومین گام تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان بر اي دستیابی به درك عمیقی از نقش فعلی شرکت در صنعت مربوطه ، رقبا و سایر عوامل خارجی، بررسی نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات (SWOT ) ارزیابی نیروه اي رقابت کننده مانند شرکت هاي دیگر، پتانسیل نیروهاي واردشونده به میدان رقابت، پتانسیل جایگزین، همچنین توان بستن قرارداد با تأمین کنندگان و خریداران است. 3-8-2. تثبیت چشم انداز چشم انداز شرکت را باید تثبیت نمود و آن را گسترش داد . چشم انداز باید اعتماد لازم را درباره آنچه انجام شدنی است ایجاد کند . منابع شایستگی هاي اصلی و سایر دارایی هاي شرکت باید ارزیابی شود. 4-8-2. تعیین استراتژي هاي سازمان پاره اي از سازمان ها پیشاپیش استراتژ ي خود را که برخاسته از چشم انداز و بیانیه مأموریت آنهاست، به دقت تدوین کرده اند. شرکت هاي دیگر نیز باید استراتژي خود را تبیین کنند. براي حفظ و بهساز ي عملکرد وخلق ارزش هاي آتی BSC از واحدهاي استراتژیک کسب و کار انتظار دارد استراتژي هاي خود را در راستاي نیل به پیشرفت اساسی و عملکرد برتر مشخص کنند . این استراتژ ي ها باید تأمین کننده منافع درازمدت ما لی و دربرگیرنده مصالح مشتریان باشد. همچنین باید فرآیندهاي اصلی تأمین کننده توقعات مالی و انتظارات مشتریان معلوم شود. 5-8-2. تعیین وجه هاي مناسب براي شرکت "کاپلان" و "نورتون" چهار وجه مالی، مشتري، فرآیندهاي داخلی و یادگیري و رشد را پیشنهاد می کنند. بعضی شرکت هاي و جه کارکنان را به آن می افزایند ویا بعضی از این وجه ها با نام هاي دیگري که بیشتر مناسب شرکت است بکار می برند. 6-8-2. تدوین اهداف استراتژیک براي جنبه هاي تعیین شده براي عملی کردن استراتژ ي باید فهرستی از اهداف استراتژ یک بر اي تمام وجه ها تهیه شود . توالی تعیین این اهداف درخور اهمیت است . به عنوان مثال در چهار وجه پیشنهادي توسط "کاپلان" و "نورتون" عملکرد وجه مالی در قاعده موضوع قرار دارد و اهداف در این وجه براي تأمین رضایت سهامداران ایجاد می گردد . در وجه مشتر ي باید اهداف استراتژ یک جهت برآورده کردن نیاز مشتر یان به منظور دست یابی به اهداف وجه ما لی تعیین گردد . در وجه فرآ یندهاي داخلی باید اهداف استراتژیک جهت دست یابی به اهداف وجه هاي ما لی و مشتر یان تعیین شود و در انتها باید اهداف استراتژ یک وجه رشد و یارگیري در راستاي دستیابی به اهداف وجه هاي ما لی، مشتر یان و فرآینده اي داخلی مشخص گردد. 9-2 کارت امتیاز متوازن در حال حاضر شرکت ها برای ارزیابی و سنجش اثر بخشی فعالیت ها، خصووصا فعالیت های حوزه منابع انسانی و اندازه گیری سرمایه انسانی از روش ها و فنون ترکیبی استفاده می کنند. کارت امتیاز متوازن به عنوان یک ابزار مدیریت علمی در سازمان است که میتوان آن را برای ارزیابی فعالیت های منابع انسانی با استفاده از اهداف و شاخص های کلیدی عملکرد به کاربرد.[57] برای ارزیابی میزان وسهم موفقیت منابع انسانی، در کارت امتیازی از کارت امتیازی منابع انسانی استفاده می شود. کارت امتیاز منابع انسانی بین استراتژی های سازمان اهداف و خواسته های منابع انسانی تعادل برقرار کرده و ضمنا جهت اندازه گیری کارایی منابع انسانی و سهم آن در اجرای استراتژی های سازمان نیز معیاری آماری تدوین می نماید . این روش به نیروی انسانی سازمان این امکان را می دهد تا نقش خود را به عنوان دارایی استراتژیک افزایش دهند[58] 10-2 . شاخص شاخص متغيري است كه براي ارزيابي شرايط و حساسیت‌ها، ‌مقايسه بين مکان‌ها و موقعیت‌ها، و نيز ارزيابي شرايط و گرایش‌ها در ارتباط با اهداف و مقاصد، تا مین اطلاعات هشداردهنده، پیش‌بینی شرايط و روند آينده به كار رود. اين اطلاعات در برخي سطوح تصمیم‌گیری بسيار مهم و مؤثرند و بنابراين قابل به‌کارگیری براي برنامه‌ریزی، پايش و ارزشيابي هستند. درعین‌حال از آنجا که امکان مقايسه را فراهم می‌سازد می‌توان وضعيت امروز را با گذشته مقايسه نمود و پیش‌بینی‌هایی براي آينده نمود. در واقع شاخص ها متغيرهايي هستند كه نشان می‌دهند كه سيستم در عمل چگونه خصوصياتي دارد. هر متغيري به مجموعه‌ای از خصوصيات ذاتي وابسته است كه باعث می شود آن متغير از ديگر متغيرها تميز داده شود. شاخص ها ممکن است کمی یا کیفی باشند. انتخاب شاخص های خوب فرایند ساده‌ای نیست با احتمال خطا و اشتباه زیادی مواجه هستیم (Tim O'Shannassy , 1999). بسياري از شركت‌ها با سنجه‌هاي نامناسب و نادرستي سر و كار پیداکرده‌اند كه بیشتر آن‌ها اشتباهاً شاخص هاي كليدي عملكرد ناميده مي‌شوند. سازمان های بسيار اندكي هستند كه به واقع شاخص های کلیدی عملکرد درست خود را پايش مي‌كنند. چون تعداد اندکی از سازمان ها، رهبران مشاغل، نويسندگان، حسابرسان، مشاوران و کارمندان مي‌دانند معناي واقعی شاخص كليدي عملکرد چيست. چهار نوع سنجه عملکرد وجود دارد: شاخص‌ كليدي نتايج (KRI) که دورنماي كارتان را به شما نشان می‌دهند. شاخص نتیجه (RI) مشخص می‌کند تا زمان حال چه کارهایی انجام گرفته است. شاخص‌ عملکرد (PI) به شما می‌گویند چه كاري باید انجام دهید. شاخص هاي كليدي عملکرد(KPI)كه نشان مي‌دهندبرای افزايش چشمگیرعملكرد چه بايد كرد.[ 22] 11-2. داشبورد یکی از ابزارهای مورد استفاده در هوشمندی کسب ‌و کار ابزاری به نام داشبورد می‌باشد که به همراه اجزا یک راه حل هوشمندی کسب‌وکار، یک حلقه کامل اندازه‌گیری و مدیریت عملکرد را برای سازمان پشتیبانی می‌نماید . داشبورد ابزاری گرافیکی می‌باشد که وضعیت شاخص های عملکردی را به صورت در لحظه و سلسله مراتبی به نمایش در می‌آورد] 27 [. مدیران و یا افراد تصمیم گیر در بعضی موارد لازم است که سریعاً تصمیمی را گرفته و آن را عملیاتی نمایند که برای این کار باید اطلاعات به صورت ملموس وگرافیکی در اختیار آنان قرار گیرد. داشبوردهای سازمانی ابزارهای بسیار مناسبی برای نمایش گرافیکی ارزیابی‌ها هستند. امروزه نرم‌افزارهای زیادی برای ارائه داشبوردهای سازمانی به وجود آمده که می‌توانند با انواع بانک‌های اطلاعاتی ارتباط برقرار کرده و ضمن اجرای عملیات محاسباتی نتایج اطلاعات را به صورت گرافیکی به نمایش بگذارند. واژه داشبورد از داخل هواپیما یا خودرو الهام گرفته شده است و هدف اصلی آن در هر سه مورد خودرو،هواپیما و سازمان یکی است : مشاهده اطلاعات مورد نیاز و هدایت یک سیستم پیچیده .می‌توان ادعا کرد که هدایت سازمان های امروز، در محیط پیچیده رقابتی، به مراتب پیچیده‌تر از هدایت یک هواپیما است. بنا برین مدیران جهت اجرای ماموریت سازمان و حرکت در راه آرمان‌های سازمان، حداقل به وسایلی که نمایانگر جنبه‌های مختلف عملکرد سازمان و هدایت آن است نیاز دارند] 50[. تا آنجا که مربوط به داده ها است، داشبورد، نشان‌دهنده نوک کوه یخ است، یعنی آنچه را که کاربر در ابتدا می‌بیند و در صورت نیاز، برای کشف علل عملکرد، تجزیه و تحلیل بیشتر انجام می‌دهد (Ogan M., Oana Velcu 2011)) داشبوردها برای شناسایی روندها، الگوها و ناهنجاری‌های بصری در مورد کسب‌وکار، که موضوع طراحی اطلاعات بصری اهمیت دارد به مدیران کمک می کنند. چندین هدف مختلف از داشبورد انتظار می رود که عبارت‌اند از سازگاری و ثبات، نظارت و کنترل برنامه‌ریزی و ارتباطات (Pawls et al., 2009). داشبوردها به منظور بهبود تصمیم‌گیری با تقویت شناخت و سرمایه‌گذاری در توانایی‌های ادراکی انسان مورد انتظار هستند. از این رو، به تازگی علاقه به داشبورد افزایش یافته است، که گسترش و ازدیاد ارائه‌دهندگان راه حل داشبورد در بازار، گواه این مدعاست. (Ogan M . , Oana Velcu,2011) در استفاده از داشبورد باید اطلاعات به طور خلاصه، قابل‌فهم و مرتبط برای تصمیم‌گیری سریع و دقیق باشد Doina Maria and Vasile Bleotub , 2012)) برخي مزاياي داشبورد مديريتي عبارت‌اند از ] 50[ : ارائه تصويري كارآمد از عملكرد سيستم تشخیص مشکلات بالقوه پیش از تبدیل به بحران ايجاد توانايي در شناسايي و تصحيح روندهاي منفي قابليت اندازه‌گیری كارآمدي و ناكارآمدي سيستم توانايي در توليد گزارش هاي جزئي از روندهاي جديد توانايي تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر بر اساس اطلاعات کسب‌وکار جمع‌آوری شده ايجاد تراز بين راهبُردها و اهداف سازماني ذخيره زمان در ايجاد گزارش هاي سازماني ايجاد ديد كلي و سريع از عملكرد سيستم نظارت بر عملكرد سازمان، واحدها یا فعالیت‌ها تصمیم‌گیری سریع‌تر و بهتر به‌روز بودن اطلاعات نمايش وضعيت کل سازمان در يک نگاه دسترسي سريع به اطلاعات از مجموعه چند منبع برای پیاده‌سازی داشبوردهای مدیریتی نرم‌افزارهایی به صورت متن باز رایگان و یا بسته‌های گران‌قیمت مجوز دار که توسط شرکت های صاحب‌نام مثل Oracle، IBM و... در بازار وجود دارد. همچنین نرم‌افزارهای بومی تولید داخل نیز توسط بعضی شرکت ها مثل ماهان،گسترش فناوری‌های کشاورز، ثانیه،راهکار سیستم، ایریا، سازمان نگار و . . . تهیه‌شده که می‌توان متناسب با نیاز استفاده نمود. 1-11-2. داشبوردها، اندازه گیري عملکرد سازمانی و مدیریت یکی از کاربردهاي داشبورد، کمک به اندازه گیري عملکرد سازمانی و مدیریت است. سیستم هاي اندازه گیري عملکرد، با نظارت بر فرایندها و کنترل سازمان، دستیابی مطمئن به اهداف و مقاصد سازمان را امکان پذیر می سازد. [44] هدف داشبورد می تواند به منظور بهبود کنترل داخلی و مدیریت عملکرد در میان رکود اقتصادي و یا توانایی براي دسترسی سریعتر به بررسی جنبه هاي مختلف عملکرد یک شرکت باشد . بنابراین داشبوردهاي سازمانی راهی براي ارزیابی و چگونگی پیشرفت به سمت اهداف از پیش تعیین شده را فراهم نموده و به شناسایی نقاط قوت و ضعف کمک می نماید. [55] 2-11-2. اثرات پیاده سازی داشبورد بر سازمان یکی از عوامل تقویت کننده پذیرش داشبوردهاي عملکرد این است که کارکردهاي BI علاوه بر تحلیلگران کسب وکار یا کاربران قوي در اختیار کاربران معمولی نیز قرار گیرد [28] همان گونه که قبلا ذکرگردید، مقادیر مربوط به شاخص ها از طریق داشبورد که یک رابط کاربر براي سازماندهی و ارائه اطلاعات و روشی آسان براي تفسیر اطلاعات می باشد به تحلیل گران نمایش داده می شوند. [56] 12-2. برای ارزیابی برنامه توسعه دانشگاه میتوان دو نقش در نظر گرفت نقش تکوینی در فرآیند تدوین و اجرای برنامه یا ارزیابی تکوینی نقش پایانی به منظور تعیین اینکه تا چه اندازه دانشگاه به مقصد مورد نظر نزدیک شده است با ارزیابی پایانی جامع ترین الگوی ارزیابی دانشگاه الگوی سیپ است. این الگو بر پایه دیدگاه سیستمی استوار است. الگوی ارزیابی سیپ در برنامه ریزی نظام آموزش عالی شامل 4 گونه ارزیابی به شرح ذیل است: 1- ارزیابی زمینه و محیط 2- ارزیابی درون داد 3- ارزیابی فرآیند 4-ارزیابی برون داد 1-12-2. ارزیابی زمینه و محیط به وسیله این ارزیابی میتوان عملکرد نظام آموزش عالی را در گذشته بررسی کرد و مسایل و مشکلات آن را نیز تصور نمود،سپس ضمن مقایسه آن با نیازهای منطقه و امکانات موجود و بالقوه منطقه درباره میزان تناسب هدفهای برنامه توسعه دانشگاهی با نیازهای منطقه قضاوت کرد.بدین سان ارزیابی زمینه مبنایی استوار برای تصمیم گیری درباره هدفهای برنامه توسعه دانشگاهی به دست میدهد. 2-12-2. ارزیابی درون داد به طور کل عواملی که تشکیل دهنده برنامه توسعه دانشگاهی هستند از طریق ارزیابی درون داد مورد سنجش قرار میگیرند . در آغاز اجرای برنامه توسعه یک دانشگاه میتوان به وسیله ارزیابی درون داد عملیات اجرایی برنامه را کنترل کرد و تصمیم گیری درباره مراحل بعدی برنامه را هدایت کرد 3-12-2. ارزیابی فرآیند منظور قضاوت درباره عملیات و اجرای توسعه دانشگاهی است. در این رابطه میتوان سه دسته از عملیات اجرا در نظر گرفت: سازمانی-ساختاری تدریس-یادگیری و پشتیبانی-خدماتی نتایج این نوع ارزیابی می تواند به عنوان بازخورد مورد استفاده هیات علمی دانشگاه و نیز طراحان برنامه درسی و دوره های آموزشی قرار گیرد 4-12-2. ارزیابی برون داد در این دانش ,هدف سنجش عملکرد برنامه است .ارزیابی برونی دانشگاه علاوه بر جنبه اقتصادی یا تربیت نیروی انسانی و تولید دانش شامل بررسی تاثیر نظام دانشگاهی بر توسعه اجتماعی و فرهنگی است. برای طراحی نظام ارزیابی باید مراحل زیر را طی کرد: الف-تعیین هدف های ارزیابی؛ ب-تعیین اطلاعات مورد نیاز با تعیین داده های مربوط به جنبه های مورد ارزیابی؛ ت-انتخاب شاخص های ارزیابی؛ ث-انتخاب معیارهای ارزیابی؛ ج-گردآوری, تحلیل و تفسیر داده ها؛ خ-تدوین پیشنهاد ها؛ د-تهیه گزارش ارزیابی برای تصمیم گیری. در پایان باید نقش ارزیاب را در یاری رساندن به مقدمات تصمیم گیری در راستای بخردانه کرن تصمیم ها مورد تاکید قرار داد.در این مورد ارزیاب نه تنها باید گزارش های کتبی بلکه باید بعضی اوقات درباره بعضی از زمینه ها ی برنامه , گزارش شفاهی به اطلاعات مقامات تصمیم گیرنده رسانده تا در تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرد. 5-12-2. مدیریت دانشگاهی نهضت مدیریت علمی و اصولی که آن تبلیغ می کرد، مدیریت آموزشی را متاثر ساخته و توجه اندیشمندان و محققان آموزشی را به خود جلب نمود. هواداران مدیریت علمی در نظامهای آموزشی به کاربرد اصول آن همت می گماشتند. آنها موسسات آموزشی را مشابه کارخانه تلقی می کردند که، درآن فراگیران مانند مواد خام باید در فراگرد آموزش با کیفیات و مشخصات مورد انتظار جامعه تغییر و تحول پیدا کنند. بنابراین نظام های آموزشی باید برای تحقق این هدف کارکنان واجد صلاحیت،ابزارها و روشهای فنی ویژه مورد نیاز با معیارها و استانداردهای از پیش تعیین شده فراهم سازند. به لحاظ ظهور متغیر های محیطی جدید در دهه 1990 به طور کلی عقیده گروهی بر این بوده است که نظام آموزشی فراگیران را به طور کارا و موثر برای ایفای نقش در جامعه آینده و آماده نمی کنند. [32] از اینرو سیاست گزاران آموزش بر آن شدند تا فرصت های اساسی و زیر بنایی آموزش و پرورش را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار دهند. پیشنهادهای این افراد بر این فرض استوار است که نیاز بیشتری به روشهای پویا و جامع در تدریس و یادگیری وجود دارد. لذا تفویض اختیار به موسسات آموزشی در ارتباط با تصمیم گیری مرتبط با مواد درسی، افزایش نقش مدرسین در فرایند تصمیم گیری و تاکید بر تدریس پویا و یادگیری فعالانه را پیشنهاد میکند. تحقیقات نشان داده است که مدیران آموزشی از آنچه شرح وظایف برای آنان تعیین نموده است، مسؤلیت های گسترده ای برعهده دارند . در این آموزش علاوه بر تعقیب وظایفی مانند برنامه ریزی،سازماندهی،نظارت،کنترل،انگیزش،ارتباطات هدایت و تصمیم گیری، وظیفه دارند به کیفیت امر آموزش ویادگیری توجه خاصی مبذول دارند.مدیران آموزش باید توجه داشته باشند که ساختار سازمانی، وسایل آموزشی،جوسازی، امکانات و تسهیلاتی هستند که برای آموزش بهتر میتوان آنها را در اختیار گرفت.[33] مدیریت آموزشی برای ارتقای کیفی آموزشی یک الزام است لبعاد پیچیده و گسترده وظایف آموزش به مدیران با بینش عمیق و انعطاف پذیری توأم با دانش مدیریت نیاز دارد. از اینرو وظایفی که بر مدیریت آموزش فایل شده اند را میتوان چنین بر شمرد:[31] نظارت بر راهنمایی مدرسان انجام برنامه ریزی آموزشی ایجاد روابط اجتماعی و فرهنگ در مناسبات انسانی ایجاد و استقرار تغییر ارزشیابی انجام اقدامات اجرایی یاری در حل مشکلات،بحرانها وتعارضات حسابرسی و کنترل امور مالی و بودجه و پشتیبانی تدارکاتی مشاوره و راهنمای تحصیلی،شغلی،روحی و روانی فراگیران رشد سازمانی و امور کارکنان 13-2. عناصر اصلی تشکیل دهنده آموزش عالی و تنگناهای موجود در یک تقسیم بندی کلی می توان عناصر اصلی تشکیل دهنده آموزش عالی را در قالب زیر برشمرد : 1)برنامه های آموزشی 2) هیات علمی 3)دانشجویان 4)کارکنان غیر هیات علمی 5)کتابخانه ها و مراکز اسناد و اطلاع رسانی 6) تجهیزات و آزمایشگاه ها و کارگاه ها 7) فضای آموزشی و تحقیقاتی 8) مدیریت در سطوح مختلف آموزش عالی 9)قوانین وقررات و آیین نامه های مربوط به آموزش عالی و تحقیقات 10)سازماندهی و تشکیلات دانشگاه ها 11) منابع مالی دانشگاه ها 12)آموزش،تحقیقات و خدمات مشاوره ای و اجرایی علمی 14-2. هیات علمی یکی از تنگناها و مشکلات عمده آموزش عالی در ایران کمبود هیات علمی با کفایت و توانمندی ویژه است. از طرفی تحرک علمی در هیات علمی ها بسیار پایین است و از طرف دیگر بخش وسیعی از هیات علمی کشور از نظر استخدامی جوان هستند. از نظر ترکیب ،هیات علمی ارتباط چندانی با تعداد رشته های تحصیلی و دانشجویان ندارند. مشکل دیگر توزیع و استقرار از جغرافیایی اعضای هیات علمی و نیز نحوه به کارگماری آنها است . یکی از عوامل دیگر عدم نظارت سازمان یافته، هدفمند و مشهود برکار اعضای هیات علمی دردانشگاها است . از این رو گرانبهاترین منابع آموزش عالی استفاده بهینه به عمل نمی آید. از نارسایی های دیگر، مشکلات روش تدریس اعضای هیات علمی ،تعداد کم اعضای هیات علمی مشغول در امر پژوهش و تالیف، حضور اندک بمنظور پاسخگویی به سوالات دانشجویان، کم انگیزگی دانشجویان در کسب دانش نارسایی در سلسله مراتب هیات علمی، کمبود نهادهای علمی در دانشگاه ها و بالاخره ضعف فرهنگی حاکم بر جامعه را می توان به عنوان سوژه های مشهور تر نام برد.[34,35] 15-2. قوانین و مقررات و آیین نامه ها بعد از انقلاب فرهنگی قدرت تصمیم گیری و برنامه ریزی برای دانشگاهها در ستاد انقلاب فرهنگی و بعد در شورای عالی انقلاب فرهنگی متمرکز شد . این امر اگر چه مزایای زیادی در بر داشته است . معایبی را هم با خود به همراه آورده اولا: دانشگاه ها را خیلی اداری کرده . ثانیا : تداخل بروز کرده در آیین نامه ها و مقررات نوعی واگرایی درونی در دانشگاه بین اقشار دانشگاهی ایجاد نموده است. آیین نامه ارتقای اعضای هیات علمی که در تاریخ 14/10/89 به تصویب شورای عالی انقلاب فرهنگی رسید است، در چهارفعالیت فرهنگی، آموزشی، پژوهشی و اجرایی بر اساس مواد و بند های مندرج در آیین نامه تبیین و تنظیم گردیده است. 16-2. حوزه های مرتبط با اعضای هیات علمی 1-16-2. فعالیت های فرهنگی - تربیتی – اجتماعی به مجموعه فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می شود که موید آمیختگی علم و اخلاق اسلامی و مبتنی بر تقویت و ترویج باورهای اعتقادی، مذهبی و ملی منطبق با قانون اساسی و ارزشهای انقلاب اسلامی در میان خانواده دانشگاهیان بوده و نگاه مثبت جامعه به دانشگاهیان را به عنوان عناصر سازنده و پیشرو در پی داشته باشد. 2-16-2. فعالیت های آموزشی به مجموعه فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می گردد که وی می بایست در جهت آموزش و تربیت دانشجویان به نحوی روزآمد و موثر برای حفظ و ارتقا کیفیت آموزش و انتقال مطلوب مفاهیم بکار گیرد. 3-16-2. فعالیت های پژوهشی و فناوری به فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می شود که ضمن برخورداری از ویژگی هدفمند ساختار یافته، قابلیت کشف و توسعه حقایق یا ایجاد توانایی پیاده سازی و بکارگیری یافته های علمی را داشته و در عمل قادر به رفع نیاز جامعه و شکستن مرزهای دانش به صورت متوازن و منطبق بر اولویت های مصوب تحقیقاتی و فناورانه باشد. 4-16-2 فعالیت های علمی و اجرایی به مجموعه فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می شود که ضمینه ساز تقویت و بسط بنیانهای دینی و فرهنگی و تعمیق مبانی اعتقادی بوده و منجر به توسعه و گسترش علم ودانش، پژوهش و فناوری و تامین زیر اسخت های مرتبط در این حوزه ها می گردد. 5-16-2 شاخص های مالی با توجه به زنجیرای بودن حوزه ها از منظر های مختلف در سطح دانشگاه و متولی بودن ارزشیابی اساتید با معاونت های مختلف باید صورت پذیرد، اهمیت تامین منابع مالی که جزو اصلی ترین شاخص های بررسی ارزیابی می تواند باشد و اثر گذار به بررسی این حوزه نیز پرداخته می شود. [37] 17-2. پیشینه پارکر[65] از اندیشمندان حوزه ی ارزیابی عملکرد اظهار میدارد: ارزیابی عملکرد فرایندی است که همه ی سازمان ها باید آن را انجام دهند آنها ممکن است این کار را به صورت کاملا سیستماتیک ویا خیلی سریع وخاص انجام دهند ولی به هر حال برای بهبود عملکرد باید به آن توجه کنند واین ارزیابی به واقع نوعی مصون سازی سازمان در برابر آنها پیشه رو است. فرایند ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سازمان این فرصت را میدهد که مشکلات را شناسایی کنند تا عمل صحیح را قبل از این که مشکلات بزرگ شود انجام دهد. [74] در دهه اخیر به دلیل تغییر ماهیت کار و شرایط محیطی و افزایش قابل ملاحضه رقابت بین سازمان ها سیستم های سنتی دارزیابی عملکرد با ناکامی مواجه شدند که این به پیدایش تغییر در پایه های ارزیابی عملکرد و در نتیجه ظهور سیستم های نوین ارزیابی عملکرد منجر شد. این سیستم های نوین در اندیشه های راه هایی برای تلفیق دارایی های سازمانی مانند مدیریت کیفیت، مشتری تحقیق و توسعه و نواوری و شاخص های رقابتی مبتنی بر زمان با شاخص های مندرج در سیستم های سنتی هستند . سیستم های نوین ارزیابی عملکرد از سه خاستگاه تمرکز بر کیفیت، تمرکز بر برنامه ریزی استراتژیک و استفاده از فنون تحقیق در عملیات هستند. در سال 2005 عثمان جمادی و کاترین رایس [74] عملکرد 209 موسسه آموزشگاه عالی را درهشت کشور اروپایی بررسی کردند . انان از سه مدل برای ارزیابی استفاده کردند . مدل اول : مدل صلاحیت هاست . این مدل باری ارائه خدمات آموزشی و ویژگی ها و مشخصات دانشجویان و سطح علمی آنان متمرکز است. برای ارزیابی کیفیت خدمات ارائه شده در دوره تحصیل توسط دانشگاه ها به دانشجویان و جذب آنان در بازار کار ريا، مدل تطبیقی ارائه شده است. سر انجام آخرین مدل، مدل جامع است. این مدل مدل ورودی ها و خروجی های دو مدل پیشین را همزمان در نظر گرفته و عملکرد کلی دانشگاه ها را ارزیاب میکند . در سال 2003 مارتین [73] عملکرد گروه های دانشگاه زاراگوزا را بررسی کرد. وی ورودیها را در سه گروه دسته بندی کرد : منابع مالی، انسانی و فیزیکی . در این تحقیق از منابع انسانی تنها پرسنل علمی و خدماتی در نظر گرفته شد. خروجی را نیز در دو سطح آموزشی و پژوهشی طبقه بندی کرد. لوپز و لانزر [68]در سال 2002 عملکرد 58 گروه یک دانشگاه برزیلی، را ارزیابی کردند . انان در این تحقیق خروجی ها را در چهار گروه کمی، کیفی، پژوهشی و خدماتی طبقه بندی کردند. آنان تقریبا تمام خروجی هایی که یک گروه می تواند داشته باشد در نظر گرفتند ولی از ورودی تنها پروفسور های تمام وقت را مد نظر قرار دادند . آنان با استفاده از مدل تحلیل پوششی داده های فازی به ارزیابی گروه ها پرداختند و با ضریب همبستگی، همبستگی بین چهای بعد آموزشی، پژوهشی، کیفی و خدماتی را به دست آوردند کارایی نسبی موسسات آموزش عالی در کشور انگلستان به دست آنتریس [69] با استفاده از تحلیل پوششی داده اندازه گیری شد . در این پژوهش روی کارایی هزینه و نتیجه به عنوان دو بعد مکمل در عملیات موسسات آموزشی تحصیلات تکمیلی تاکید می شود. در بعد اول هزینه ها و درامد های دانشگاه برای ایجاد ستاده در نظر گرفته می شود و در بعد دوم برای داشتن نتایج کافی باید منابع و توانایی دانشجو را در نظر گرفت. آذر و ترکاشوند [36] در تحقیقی با استفاده از مدل ریاضی تحلیل پوششی داده های مناسب، رتبه بندی کارایی گروه های آموزشی، نقاط ضعف و قوت هر یک از گروه ها و وضعیت استفاده بهینه از منابع در دسترس در دانشکده ی علوم انسانی دانشگاه تربیت مدرس از منظر مدل DEA بیان کرده است. در سال 2003 مارتین عملکرد گروه های دانشگاه زاراگوزا را بررسی کرد . وی ورودی ها را در سه گروه دسته بندی کرد: منابع مالی، انسانی، فیزیکی در این تحقیق از منابع انسانی تنها پرسنل هیات علمی در نظر گرفته شده است و خروجی را نیز در سطح پژوهشی طبقه بندی خواهیم کرد. لوپز و لانزر در سال 2001 عملکرد 58 گروه یک دانشگاه برزیلی را ارزیابی کردند. آنان در این تحقیق خروجی ها را در چهار گروه کمّی، کیفی، پژوهشی و خدماتی طبقه بندی کردند. آنان تقریباً تمام خروجی هایی که یک گروه می تواند داشته باشد در نظر گرفتند ولی از ورودی تنها تعداد پروفسورهای تمام وقت را مدّ نظر قرار دادند. آنان با استفاده از مدل تحلیل پوششی داده های فازی به ارزیابی گروه ها پرداختند و با ضریب همبستگی، همبستگی بین چهار بعد آموزشی، پژوهشی، کیفی و خدماتی را به دست آوردند. فصل سوم روش تحقیق 1-3. مقدمه در اين فصل روش پژوهش، نقشه راه و مراحل اجرای تحقیق، جامعه آماري، میدان عمل، نحوه تعيين حجم نمونه و انتخاب نمونه آماري، روش نمونه‌گیری، ابزار جمع‌آوری داده ها، روش تجزيه و تحليل داده های تحقیق و نرم‌افزارهای مورد استفاده برای تجمیع و نمایش داده ها تشريح شده‌اند. 2-3. روش تحقیق تحقيق حاضر از لحاظ هدف از نوع تحقيقات كاربردي است و از نظر روش انجام، به صورت توصیفی – پیمایشی است که برای جمع‌آوری اطلاعات مربوط به ادبیات تحقیق از روش کتابخانه‌ای و مطالعه کتب، مقالات و وب گاه‌های اینترنتی استفاده شده است. جهت استخراج داده ها در مراحل مختلف تحقیق به روش دلفی و با شیوه مصاحبه گروه‌های کانونی انجام می گیرد، که البته از مصاحبه‌های انفرادی نیز استفاده شده است. لازم به توضیح است، انجام تحقیق مستلزم طی مراحل متعددی است که در هر مرحله ضمن توجه به نقشه راه، با بهره‌گیری از نظرات متخصصین، از روش‌های دلفی و بارش مغزی استفاده گردید. شاخص ها، سنجه ها و اهداف کمی نیز از طریق پرسش نامه و مصاحبه استخراج و با استفاده از نرم افزارSPSS داده ها مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند. شاخص با تکیه برادبیات موضوع پژوهش و با بررسی قوانین و مقررات ارتقای اساتید، اهداف بلند مدت، و راهبرد کلان دانشگاه قم در حوزه های مختلف جهت پرسشنامه اول در قالب طیف لیکرت تهیه و در اختیار مدیران سازمان قرار گرفت ، که در نهایت با استفاده از آزمون تی تک نمونه ای و پس از تعیین شاخص ها چندین نسخه در نظر گرفته شد که در قالب پرسشنامه ای سنجه های منتخب هر شاخص به دست آورده ایم . درآخر بخشی از اهداف کمی از مستندات سازمان و تعدد محدودی از طریق مصاحبه تعیین شدند . با توجه به شاخص های تعیین شده، داشبورد مدیریتی طراحی گردید. 3-3. شناسایی و ارزیابی شاخص ها براي مدیران سازمان ایجاد یک نظام یکپارچه که در آن سنجش و گزارش دهی عملکرد به نحوي که در عمل نتیجه بخش باشد امري ضروري و لازم است. شاخص ها، معیارهاي اندازه گیري هستند که به منظور تعیین وضعیت هر سازمان در دستیابی به اهداف و انعکاس عملکرد راهبردي سازمان استفاده می شوند. فعالیت مراقبت و بازبینی شاخص ها همیشه به عنوان یک موضوع مهم در مراقبت از فعالیت هاي دانشگاه بوده است. پس از شناسایی نیازمندي ها و براي اجراي راه حل داشبورد درگام بعدي نیاز به شناسایی و جمع آوري شاخص هاشد. در ادامه به چگونگی جمع آوري شاخص ها پرداخته شده است. [38] 4-3. جامعه و نمونه آماری روش مورد استفاده در این پژوهش، توصیفی تحلیلی و کاربردی همراه مطالعه موردی در دانشگاه قم است . جامعه پژوهش مدیران دانشگاه قم در حوزه های معاونت آموزشی، معاونت پژوهشی، معاونت اداری و مالی می باشد. با توجه به تعداد محدود جامعه آماری جمع آوری اطلاعات به شیوه تمام شماری می باشد و کل جامعه آماری را شامل می شود. 5-3. مراحل اجرای تحقیق نقشه راه یا روند ارائه‌شده در این پژوهش مطابق کار نمای ترسیمی در شکل 3-1 می‌باشد که از کتاب شاخص های کلیدی عملکرد اقتباس شده است. این طرح مانند یک برنامه جامع و مدونی است که از مأموریت و چشم‌انداز شروع می شود، سپس اهداف و راهبردها و در ادامه با رعایت توازن بین کلیه جنبه‌های اصلی سازمان به استخراج عوامل حیاتی موفقیت سازمان می‌پردازد . در آخرین مرحله از این کارنما، سنجه‌های ارزیابی عملکرد سازمان یعنی شاخص های کلیدی عملکرد، شاخص های کلیدی نتیجه، شاخص های عملکرد و شاخص های نتیجه، ناظر بر جنبه‌های کارت امتیازی متوازن سازمان به دست می‌آیند. اجتماع و محیطرشد و یادگیریرضایت کارکنانفرایند های داخلیرضایت مشترینتایج مالیعوامل بحرانی موفقیت(CSFs)شاخص های کلیدی نتیجه (حداکثر 10)شاخص های ارزیابی عملکرد (حداکثر 80)شاخص های کلیدی عملکرد(حداکثر 10)ماموریت - چشم انداز- ارزشهاراهبردها (موضوعات، ابتکارات)اجتماع و محیطرشد و یادگیریرضایت کارکنانفرایند های داخلیرضایت مشترینتایج مالی شکل 1-3 :نمودار ماموریت و چشم انداز ارزیابی عملکرد (David Parmeenter, 2007) انجام تحقیق مستلزم طی مراحل متعددی است که در هر مرحله ضمن توجه به نقشه راهبردی سازمان و بهره گیری از نظرات متخصصین، از روش دلفی و بارش مغزی استفاده می گردد . اجرای این مراحل مستلزم داشتن کارت امتیاز متوازن متناسب با جنبه های اصلی سازمان است. یک نقشه راهبردی به چهار حوزه زیر تقسیم بندی می شود که در شکل 2-3 آورده شده است. همچنین نمونه ای از برخی شاخص های هر وجه در این شکل مشخص شده است. - خلق ارزش و نتایج مورد انتظار برای سهامداران، ذینفعان و مشتریان از طریق رشد و بهره وری - دیدگاه ها و انتظارات مشتری برای خلق ارزش - فرایند های داخلی جهت تولید محصول و رائه خدمات به مشتری - ظرفیت های موجود در فرهنگ، فناوری و کارکنان برای خلق ارزش افزوده شکل 2-3 نقشه استراتژی (Kaplan and Norton, 2004) 6-3. ابزار اندازه گیری و جمع آوری اطلاعات به منظور گردآوري داده هاي لازم براي اين تحقيق از روشهاي زير استفاده مي شود : اطلاعات ثانويه: کتب و مقالات فارسي کتب و مقالات لاتين سايتهاياطلاعاتيشبکهجهاني اينترنت اطلاعات اوليه : ـ مصاحبه ـ پرسشنامه داده هاي اولیه براي شروع تحقیق از سند راهبردي فناوري اطلاعات استخراج شده اند، داده هاي استخراج شده از هر مرحله به روش دلفی به دست می آیند. در نهایت براي استخراج شاخص هاي کلیدي عملکرد و نتیجه از شاخص هاي عمومی ارزیابی عملکرد نیاز به وزن دهی شاخص ها داریم که از روش آنتروپی شانون استفاده شده است. [39] 1-6-3. نرم افزارهاي مورد استفاده : وزن دهی و تجزیه تحلیل داده ها با استفاده از Exselو Spss صورت خواهد گرفت. برای طراحی داشبوردهای مدیریتی از اجزای آزاد و رایگان اینترنتی بهره‌گیری شده است. اطلاعات مربوط به داشبوردهااز طریق نرم‌افزارهای آزاد و رایگان جمع‌آوری و به نمایش گذاشته می شود. 2-6-3. معرفی پرسشنامه در این پژوهش، براي پاسخگویی مدیران به سوالات پرسشنامه، از طیف پنج گزینه اي لیکرت استفاده شده است . طیف لیکرت یکی از رایج ترین مقیاسهاي اندازه گیري به شمار می رود. این روش مقیاس بندي، شامل طبقاتی با درجات رتبه اي است به طوري که نقاط روي طیف،کمتر یا بیشتر بودن پدیده را نسبت به نقاط دیگر آن نشان می دهد . طیف لیکرت مثالی از داده هاي مقیاس ترتیبی میباشد که افراد نگرش خود را نسبت به سوالات وعبارات بیان می کنند . در مقیاس لیکرت اساس کار بر فرض هم وزن بودن گویه ها استوار است. [40] جدول 1-3. نمونه ای از پرسشنامه های طراحی شده حوزه مربوطهامتیاز ضریب اهمیت شاخصامتیاز وضع موجود شاخصردیفعنوان شاخصکاملاً موافقمموافقمممتنعمخالفمکاملاً مخالفم4321 3-6-3 . آزمونها و تکنیک های آماری معمولاً براي تجزيه وتحليل آماري اطلاعات در يک تحقيق، مي توان از چند آزمون آماري مختلف استفاده نمود. بنابراين لازم است در انتخاب آزمون ها، منطق خاصي رعايت گردد. 4-6-3. روایی و پایایی پرسشنامه در هر تحقیق علمی به روش تجربی، ابزار اندازه گیري باید روا و پایا باشد . روایی و پایایی، شاخص هاي مهمی از صحت و کیفیت هر تحقیق جست وجوگرانه می باشد . یک مورد کلیدي براي هر تحقیق جست وجوگرانه، اعتبار آن است. یعنی میزانی که داده هاي به دست آمده مربوط و ارزشمند هستند. براي انجام این ارزیابی لازم است چگونگی برخورداري داده ها از روایی و پایایی در نظر گرفته شود. [40] 7-3. روایی/ اعتبار : مقصود از روایی این است که آیا ابزار اندازه گیري مورد نظر می تواند ویژگی و خصوصیتی که ابزار براي آن طراحی شده است را اندازه گیري کند یا خیر؟ به عبارت دیگر مفهوم روایی به این سوال پاسخ میدهد که ابزار اندازه گیري تا چه حد خصیصه مورد نظر را می سنجد. بدون آگاهی از روایی ابزار اندازه گیري، نمی توان به صحت داده هاي حاصل از آن اطمینان داشت . در این پژوهش از روایی محتوا براي اطمینان از درستی ابزار اندازه گیري استفاده شده است . از این رو براي بررسی روایی از نظرات خبرگان و اساتید دانشگاه بهره گرفته شده است . 8-3. پایایی: ضریب آلفاي کرونباخ توسط کرونباخ ابداع شده و یکی ازمتداول ترین روش هاي اندازه گیري اعتمادپذیري و یا پایایی پرسشنامه ها است. منظور از اعتبار یا پایایی پرسشنامه این است که اگر صفتهاي مورد سنجش با همان وسیله و تحت شرایط مشابه و در زمانهاي مختلف مجددا اندازه گیري شوند، نتایج تقریبا یکسان حاصل می شود. پایایی بیانگر میزان دستیابی به نتایج مشابه در موقعیت هاي مشابه است ضریب آلفاي کرونباخ، براي سنجش میزان تک بعدي بودن نگرشها، عقاید و ... به کار می رود. در واقع می خواهیم ببینیم تا چه حد برداشت پاسخگویان از سوالات یکسان بوده است. آلفاي کرونباخ به طورکلی با به کارگیري رابطه زیرمحاسبه می شود: α= kcv+ (k+1)c رابطه (3-1) که در این رابطه k تعداد سوالات c میانگین کوواریانس بین سوالات و vمیانگین واریانس سوالات می باشد. بدیهی است هرقدر شاخص آلفاي کرونباخ به عدد یک نزدیکترباشد، همبستگی درونی بین سوالات بیشتر و در نتیجه پرسشها همگن ترخواهند بود. درصورت پایین بودن مقدارآلفا، بایستی بررسی شود که با حذف کدام پرسشها مقدارآن را می توان افزایش داد . [41] 3-9.آزمون میانگین T-Student براي آزمون پرسش هاي اصلي در اين پژوهش از آزمون تي تک نمونه اي بهره گرفته شده است. پرسش هاي اين تحقيق داراي مقياس فاصله اي و در طيف پنج گزينه اي ليکرت است. گزينه ها در پنج طيف کاملاً مخالفم (1 )، مخالفم (2 )، ممتنع (3 )، موافقم (4 ) و کاملاً موافقم (5 ) بوده اند. با توجه به اين که ميانگين امتيازات فوق عدد 00/3 است، اين عدد به عنوان ميانگين مورد انتظار براي جامعه فرض شده است. اين آزمون در سطح آلفاي 05/0 انجام و از طريق فرمول زير محاسبه خواهد شد: رابطه (3-2)t=xn+ µsnn رابطه (3-3)s2= 1n-1 i=1n(xi- xn)2 كه ميانگين، S انحراف معيار و n حجم نمونه است. ما در اينجا براي بررسي معني داري اختلاف بين ميانگين مفروض و ميانگين نمونه از آزمون t استفاده مي کنيم. از جامعه با ميانگين مفروض و واريانس نا معلوم، نمونه اي تصادفي به حجمn انتخاب کرده و ميانگين و انحراف نمونه اي از روي آن محاسبه مي شود. انحراف معيار نمونه اي عبارتست از: رابطه (3-4)s2= 1n-1 i=1n(xi- xn)2 رابطه (3-5) رابطه (3-6) آماره آزمون است. که با توزيع t با 1 n - درجه آزادي مقايسه مي شود. 10-3. یکپارچگی داده ها یکپارچگی داده ها، شامل شناسایی وجمع آوري داده هاي خامی میباشدکه در سراسر سازمان این اطلاعات توزیع شده و به صور مختلف نگهداري می شوند. هوشمندي کسب و کار با فرآیند ETL ادامه یافته و کلیه اطلاعات سازمان را به هر شکلی و در هر کجا که بودند، جمع آوري نموده و با یک فرمت مناسب در بخش دیگري از معماري هوشمندي کسب و کار به نام انبار داده ذخیره گردید در مرحله بعد، مکعب داده هاي مورد نیاز بر روي انبار داده ها ایجاد شد تا یک دید چند بعدي از داده ها را فراهم نماید و دسترسی سریع و انجام پیش محاسبات روي داده هاي خلاصه شده را ممکن سازد. حال با انجام فرایندهایی که ذکرگردید شاخص هاي موجود در حجم هاي داده اي را میتوان به وسیله ي داشبوردها و ابزار تجسم داده بر روي کامپیوترهاي مدیران نشان داد. شکل 3-3 مراحل پیاده سازي داشبورد مدیریت فصل چهارم تجزیه و تحلیل 1-4. مقدمه استراتژی یک الگوی پایه برای تنظیم اهداف،نحوه بهره برداری و تخصیص منابع و همچنین مواجهه با عوامل محیطی،بازار و رقبا است.استراتژی به ما می گوید،چه اهدافی را باید دنبال کنیم،روی چه صنعت یا محصولی تمرکز کنیم،چگونه با توجه به فرصت ها و تهدیدات محیط به مزیت رقابتی دست پیدا کنیم . برنامه ریزی استراتژیک برای بنگاههای اقتصادی که در مرحله تولد و یا اوایل دوره رشد خود قرار دارند و می خواهند نسبت به آینده خود با برنامه ریزی عمل نمایند و همچنین برای سازمان هائی که در مرحله رشد هستند بسیار مفید و حتی ضروریست. با توجه به تغییرات محیطی پرشتاب و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی،لزوم بکارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می شود .این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست.پایه های مدیریت استراتژیک براساس میزان شناختی است که مدیران از شرکت های رقیب،بازارها،قیمت ها و...دارند واین عوامل تعیین کننده موفقیت های تجاری در فضای کسب و کار است. مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیتهایش به گونه ای در آید که در مقابل مسائل پیش رو به خوبی و با برنامه ریزی از قبل عمل کند.)نه اینکه تنها در برابر کنش ها،واکنش نشان دهد(و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل در آورد. یکی از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک ایجاد تفاهم و تعهد متقابل هر چه بیشتر مدیران و کارکنان است. 2-4. چشم انداز با اتکال به قدرت لایزال الهی و در پرتو توجهات خاص حضرت بقیه الله العظم)عج( و با استعانت از حضرت فاطمة معصومه)س( و با محوریت ارزش ها و آرمان هاي حضرت امام خمیني)ره( و منویات مقام معظم رهبري)مدظله(واکنش های برنامه ریزی شده و مدبرانه اي مدیران، اعضای هیئت علمی، کارکنان و دانشجویان، دانشگاه جامع قم در افق سال 1404دانشگاهی برخواسته از انقلاب، پشرو در تولد، تعمیق و انتشار اندیشة دینی، پیشگام در آيين گسترش مرزهای علم و دانش با مرجعّت علمی و هویت اسمي و انقلابي در کشور و درتعاملي پویا و سازنده با مراکز علمی پژوهشی و فرهنگي ملي، منطقه ای و بین المللی بوده و به عنوان نظام آموزش عالی نوآور، پیش رو، الگو و قطبِ نوآوری و ابتکارات در زمینة آموزشی، پژوهشی و فرهنگی بخصوص ارتقای برنامه آموزشی مجازی دانشگاه که در ردیف 5 دانشگاه برتر کشور و یکی از دانشگاه های معتبر در منطقه و جهان اسلام شناخته می شود. 3-4. تحلیل ذینفعان ذینفعان، افراد و گروه هایی هستند که براي رسیدن به بخشی از اهداف یا نیازهاي خود به سازمان وابسته اند و سازمان نیز به نوبه خود به آنها وابسته است و از آنها متاثر می شود. ذینفعان یک سازمان می توانند از فعالیت هاي سازمان منتفع و متضرر شوند. یکی از اهداف اصلی برنامه ریزي استراتژیک برآورده نمودن نیاز ذینفعان به طور متوازن می باشد و اثر بخشی آن نیز از طریق پوشش این نیازها سنجیده می شود. لذا قبل و پس از تدوین استراتژي ها و اهداف، نیاز ذینفعان مورد رصد قرار گرفته شده است. 1-3-4. ذینفعان داخلی اعضای هیئت علمی دانشگاه قم، دانشجویان دانشگاه قم، کارکنان دانشگاه قم، مدیران دانشگاه قم )تصمیم گیران و تصمیم سازان(. 2-3-4. ذینفعان خارجی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، اعضای هیئت علمی سایر دانشگاه های استان، دانشجویان سایر دانشگاه های استان، مدیران سایر دانشگاه های استان، مدیران استان، حوزه علمیه قم، سازمان ها و ادارت کل استان. 4-4. بیانیه ماموریت ماموریت اصلی دانشگاه جامع قم در راستای چشم انداز بیست ساله و اسنادِ کلانِ استان، تولید دانشِ بومی و اسلامی، تربیت نیروی انسانی متعهد و متخصص، انجام پژوهش های بنیادی، کاربردی و ارزیابی در حوزه های مختلف علمی، با تاکید بر حوزه های فنی و مهندسی، علوم انسانی و با محوریت هویت اسلامی و انقلابی می باشد. دانشگاه جامع قم خود را متعهد به ارائه طيف وسيعي از برنامه هاي آموزشي، پژوهشی، سيستم مديريت در آموزش الکترونيکي (مديريت آموزشي ) و فرهنگی در سطوح كارشناسي، کارشناسی ارشد و دكتري با تاکید بر تحصیلات تکمیلی و انجام پژوهش هاي مورد نياز و در مسیر پیشرفت جامعه دانسته و خدمات خود را به نحوي ارائه مي دهد كه دانش آموختگانی انقلابی، متعهد، آگاه به مسائل علمی و دینی و آینده ساز براي ايفاي نقش هاي مختلف در سطح استان، کشور و دنیای اسلام آماده نماید.کشف مدل هاي نخبه پروري به منظور ظرفيت سازي پايش پارادايم توسعه و فرآيندهاي گذار و ايجاد سازوکار تبديل پارادايم هاي نمونه به فناوري در شاخه هاي مختلف علمي کشور می تواند هدف نهایی دانشگاه باشد. 5-4. ارزش های محوری ارزش های سازمانی دانشگاه جامع قم حول سه محور اصلی پاسداری از اصول و ارزش های اسلامی، پایگاه علوم جدید و تعهد به توسعه و پیشرفت دانشگاه و کشور می باشدکه عبارتند از: 1-5-4. پاسداری از اصول و ارزش های اسلامی از طریق حفظِ کرامت و منزلت منابع انسانی اعتلاي فرهنگ اسلامی و انقلابی مسئوليت پذيري و پاسخگو بودن در مقابل انتظارات جامعه تاکید بر رویكرد مشتري محوري در عین خدا محوری در فعاليت ها رعایت عدالت محوری تاکید بر عزت نفس و خودباوری 2-5-4. تعهد به پیشرفت دانشگاه و کشور با اعتقاد به : سرمایه های انسانی و اجتماعی دانشگاه )اعضای هئیت علمی،كاركنان و دانشجویان( تقويت سلامت جسمی، روحی و معنوی اعضای هیئت علمی، کارکنان و دانشجویان ارتقاي مستمر كیفيت فعالیت ها )حوزه های آموزشی، پژوهشی ( تاکید بر پژوهش محوری و یادگیری مستمر اصالت خلاقیت، نوآوری و کارگروهی در فعالیت ها 6-4. تعیین عناصر راهبردی 1-6-4. زمینه ها و حوزه های مورد نظر در اهداف آموزش پژوهش منابع بودجه و مالی فرهنگی 7-4. اهداف کلان کیفی 1-7-4. اهداف کلان بخش آموزش ارتقای کمی و کیفی آموزش تقویت دوره های تحصیلات تکمیلی )آموزش محور، پژوهش محور( توسعه کمی و کیفی آموزش های مجازی افزایش استفاده از روشهای نوین آموزشی اصلاح و به روزرسانی رشته ها و برنامه های درسی بر اساس نیازهای جامعه ایجاد رشته ها و گرايش های جدید با در نظر گرفتن نیازهای جامعه برگزاری دوره های آموزشی تخصصی مورد نیاز سایر دستگاه های اجرایی استان ارتقاء جایگاه و رتبه علمی دانشگاه در مقایسه با سایر دانشگاه ها و موسسات آموزش عالي هدایت پایان نامه ها و رساله های دانشجویی در راستای نیازهای جامعه بهبود نظام ارزیابی عملکرد اعضای هیات علمی افزایش مداوم توانمندی های حرفه ای، آموزشی و اعضای هیأت علمی 2-7-4. اهداف کلان بخش پژوهش بسط و گسترش فضای پژوهشی در بین اعضای هیئت علمی تقویت و توسعه پژوهش های چند رشته ای و بین رشته ای اعضای هیات علمی افزایش برگزاری دوره های آموزشی جدید مشترك با مراكز علمی معتبر بین المللی انتشار و توسعه مجلات با نمایه های معتبر علمی با استاندارد جهانی افزایش تولیدات علمی هدایت پایان نامه ها و رساله های دانشجویی در راستای نیازهای جامعه تقویت پژوهشكده ها، مراكز كارآفرینی، رشد و پارك هاي فناوری دانشگاه بهبود نظام ارزیابی عملکرد اعضای هیات علمی افزایش مداوم توانمندی های حرفه ای و پژوهشی اعضای هیأت علمی 3-7-4. اهداف کلان بخش مالی توسعه منابع مالی و اعتباری پایدار استقرار بودجه ریزی عملیاتی تقویت بودجه پژوهش از درامد های اختصاصی افزایش درآمدهای اختصاصی دانشگاه )آموزشی و پژوهشی( صرفه جویی در هزینه ها و افزایش جذب كمكهای مالی 8-4. تعیین جنبه های مدل ارزیابی امتیاز کارت متوازن : همان طور که در بخش پیشین تحقیق اشاره شد مدل کارت امتیازي متوازن (BSC) با اندکی تغییرات نسبت به مدل پایه کاپلان و نورتون می تواند براي ارزیابی مؤسسات آموزشی مثل آموزش و پرورش و یا آموزش عالی مناسب باشد. هر چهار منظري که توسط کاپلان و نورتون طراحی شده بود با اندکی تغییرات در اینجا کاربرد دارد بعلاوه دو منظر مهم دیگر به نام هاي منظر معلمان /کارکنان و منظر جامعه نیز به آن اضافه شده است. مالیرشد و نوآوریفرآیند داخلیفراگیرانماموریتچشم اندازاستراتژی شکل 1-4. نمودار چشم انداز استراتژی 1-8-4. فراگیران دانشجویان به عنوان مشتري اصلی دانشگاه محسوب می شوند .که به همه دانشجویان دوره هاي مختلف روزانه، شبانه و پردیس دانشگاهی اطلاق می شود. در واقع منظر فراگیران همان نقش منظر مشتري درمدل مرجع کاپلان و نورتن را دارد. 2-8-4. مالی از آنجا که موضوعات صرف مالی به معناي سودآوري و درآمد پولی در آموزش و پرورش مورد هدف نبوده و اهمیت کمتري دارد، لذا به نظر می رسد عبارت " بهره وري " با توجه به کارکرد آن مناسب باشد که در واقع همان نقش منظرمالی در مدل مرجع را ایفا می کند. 3-8-4. فرآیند داخلی: فرآیند ها و قوانینی که شامل کلیه تعاملات و ارتباطات با اعضای هیات علمی اعم از فعالیت های فرهنگی و شناسایی نیازها و فرصت ها،توسعه ارتباطات و تحقیقات می باشد. 4-8-4. رشد و نوآوری: کلیه فعالیت های علمی، پژوهشی تحقیقاتی، ارتقای سطح علمی و بهبود هرم اعضای هیات علمی و استفاده از تکنولوژی های IT می باشد. 9-4. عوامل حیاتی موفقیت در جدول 1-4 عوامل حیاتی موفقیت و تأثیر هر یک از آ نها بر روي جنبه هاي کارت امتیازي متوازن نشان داده شده است)علامت ** به معناي ارتباط کامل، علامت * به معناي ارتباط معمولی و علامت ~ به معنی تا حدودي( جدول1-4. عوامل حیاتی موفقیت سازمانی رشد و یادگیریفرآیند داخلیمالیفراگیران(مشتری)عوامل حیاتی موفقیتCSFs) )ردیف*~***ارتقای کمی و کیفی آموزشی1 *******تقویت دوره های آموزشی تحصیلات تکمیلی2******بسط و گسترش فضای پژوهشی در بین اعضای هیئت علمی3*****تربیت نیروی انسانی متخصص و کارآمد4*~~*ترویج روش های پژوهشی با رویکرد اسلامی5*~~*اهتمام به امور فرهنگی و فعالیت های فوق برنامه6******ترویج فناوری های نوین در عرصه های علمی7******استفاده از فناوری های نوین در عرصه های علمی8*****ارتقای کمی نیروی انسانی ( اعضاء هئیت علمی )9**~*ارتقاء رضایتمندی انگیزش اعضاء هئیت علمی10~***حفظ و نگهداری اعضاء هئیت علمی11~***جذب و استخدام و ارتقای اعضاء هئیت علمی متخصص12*****توانمند سازی مداوم اعضاء هئیت علمی13*****آماده سازی زیر ساخت های مناسب آموزشی14*****ارتقای همکاری با مراکز علمی و پژوهشی و فرهنگی اعضاء هئیت علمی15*****همکاری با مجامع علمی خارج از دانشگاه16~****توسعه منابع مالی و اعتباری پژوهشی17~****اسقرار بودجه ریزی عملیاتی18 10-4. تعیین موقعیت راهبردی با توجه به ماتریس (SWOT): این تحقیق از نظر هدف، کاربردی و از نظر ماهیت و روش از نوع کاربردی می باشد. برای گردآوری داده ها به دو صورت کمی و کیفی به بررسی آراء و نظرهای متخصصان ، و برگزاری جلسات راهبردی با اعضای شورای راهبردی انجام گردیده است. در این تحقیق برای تدوین راهبردها از چارچوبی با عنوان swot استفاده شده است. این تحقیق در سه گام به صورت زیر انجام شده است. گام اول : در این مرحله نقاط قوت، ضعف، و تهدیدات در بخش آموزش، پژوهش، دانشجویی، فناوری، منابع انسانی، مدیریتی و مالی شناسایی شدند. در مجموع با 12 نفر نیروی متخصص در قسمت های مدیریت طرح، برنامه، بودجه و تشکیلات و کارشناسان معاونت اداری و مالی مصاحبه به عمل آمد. گام دوم :دراین مرحله به دلیل گسترده بودن عوامل خارجی (فرصت ها، وتهدیدها) و عوامل داخلی (نقاط ضعف ونقاط قوت) به طور اختصار در جداول مربوطه بر اساس اولویت خیلی مهم لیست می شوند وباتوجه نتایج حاصل از روش دلفی (نتایج پرسشنامه هاي مربوط به نقطه نظرات جامعه کارشناسان معاونت اداری ومالی و مدیریت برنامه و بودجه دانشگاه که درچندمرحله تجزیه تحلیل گردیده است)به هرعامل ضریب اهمیت نسبت به سایرعوامل و رتبه اختصاص داده می شود. گام سوم: با استفاده از اوزان معیارها و زیر معیارها و رتبه بندی حاصل از نظرات خبرگان و کارشناسان به عنوان داده های ورودی در ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس عوامل خارجی وارد گردید و وضعیت سازمان از بین چهار موقعیت رشد، محافظه کار، رقابتی تدافعی مشخص گردید. 1-10-4. بررسی عوامل استراتژیک داخلی و خارجی : نقاط قوت : میزان وام های اختصاصی به هیئت علمی رشد حقوق اساتید هیئت علمی مشارکت در کارگاه های فرهنگی – اجتماعی کسب مقام های فرهنگی رعایت نظم و انضباط درسی و شئونات آموزشی کیفیت تدریس از منظر دانشجویان کیفیت تدریس از منظر مدیر گروه کیفیت تدریس از منظر معاون آموزشی دانشکده کمیت تدریس اعضای هیئت علمی در دوره کارشناسی کمیت تدریس اعضای هیئت علمی در دوره ارشد یا دکتری راهنمای علمی در پروژه های درسی پاسخگویی به سوالات دانشجویان مهارت استاد هیئت علمی در ارائه مطالب ترغیب دانشجویان به شرکت در مباحث درسی جهت رشد و خلاقیت ذهنی رعایت پوشش دادن سرفصل مصوب استفاده از روشهای ارزشیابی هیئت علمی حضور در جلسات گروه رعایت قوانین آموزشی رعایت نظم و پیوستگی مطالب تدریس شده توسط اساتید متناسب بودن نسبت دانشجویان به اعضاء هیئت علمی دسترسی سریع و کافی استادان و دانشجویان به اینترنت تصویب قوانین برای جذب نیروهای توانمند و مفید توانایی مدیران در سرپرستی اعضاء هیئت علمی ارتباط بین ارزیابی عملکرد اعضاء هیئت علمی و میزان جبران آن رضایت شغلی اعضاء هیئت علمی( میزان ترک آنها) رعایت قوانین و آیین نامه های آموزشی تعداد خروجی دانشگاه در سال میزان دروس پایه مورد تدریس از سوی هیئت علمی میزان دروس تخصصی مورد تدریس از سوی هیئت علمی تعداد ورودی دانشگاه در سال تعداد رشته های ارشد و دکتری مختص دانشگاه در استان یا کشور نقاط ضعف : استفاده از خدمات رفاهی در جهت بر انگیختن هیئت علمی تدوین دستورالعمل های داخل در ارتباط با خدمات رفاهی وجود امکانات سازمانی و تفریحی به اساتید هیئت علمی همکاری در اجرای امور فرهنگی دانشگاه همکاری در برنامه ریزی و طراحی امور فرهنگی – تربیتی – اجتماعی و علمی دانشجویان ارائه گزارش های عملکرد مناسب فرهنگی – تربیتی اعضاء هیئت علمی به مافوق مشارکت در برگزاری کرسی های نقد و نظریه پردازی حضور فعال در مشارکت طرح های علمی درون دانشگاه درصد مقاله های علمی – پژوهشی منتشر شده در مجلات داخلی درصد مقاله های علمی – پژوهشی منتشر شده در مجلات خارجی درصد مقاله های علمی- مروری درصد مقاله های علمی – ترویجی رتبه های جشنواره های ملی و بین المللی راهنمایی و مشاوره رساله های دکتری تخصصی راهنمایی و مشاوره پایان نامه های ارشد میزان ترجمه و تالیف کتاب استفاده از روش و تکنولوژی نوین در تدریس رشد میزان امکانات و تجهیزات آموزشی و کمک آموزشی تاخیر در پرداخت تشویق مقالات علمی اعضای هیات علمی حمایت نکردن از طرح های پژوهشی رکود علمی اعضا هیئت علمی کم شدن اعتبارات پژوهشی درصد مقاله های علمی شرکت داده شده در همایش ها نقاط فرصت : تدوین برنامه های پژوهشی صنعتی و خدماتی جهت استفاده بیشتر از هیئت علمی ( جبران کمبود ساعات کاری) تدوین کتاب و تولید اثر بدیع و ارزنده با رویکرد اسلامی (اساتید گروه علوم انسانی) برپایی نمایشگاه ها یا همایش های پژوهشی، فناوری، هنری ( در سطح استانی ) برپایی نمایشگاه ها یا همایش های پژوهشی، فناوری، هنری ( در سطح کشوری ) برپایی همایش های پژوهشی، فناوری، هنری ( در سطح بین المللی ) تولید و گسترش برنامه های کارآفرینی همکاری اعضاء هیئت علمی در تاسیس رشته های جدید تدوین طرح های پژوهشی حائز اهمیت در دانشگاه انتقال دانش یا فناوری در قالب کارگاه ها و دوره های کوتاه مدت پژوهشی دریافت اعتبار پژوهشی استانی کیفی سازی پژوهش ها طرح استاد راهنمای فرهنگی تشکیل کمیته معین شورای فرهنگی دوره های آموزشی جهت ارتقاء توانایی هیئت علمی نقاط تهدید : تاثیر تحریم ها و تورم در جذب اعضاء هیئت علمی تاثیر شرایط اقتصادی بر بودجه های طرح های پژوهشی و تحقیقاتی رشد اختصاص هزینه پژوهشی به اساتید هیئت علمی نسبت بودجه پژوهشی به اعضاء هیئت علمی طراحی و راه اندازی واحدهای پژوهشی و تحقیقاتی در دانشگاه مشارکت در طراحی، راه اندازی و برگزاری کارگاه های پژوهشی و ضمن خدمت هیئت علمی همکاری اعضاء هیئت علمی فعالیت های تحقیقاتی یا مرکز رشد و فناوری دانشگاه ایجاد ظرفیت فعال در جذب دانشجویان خارجی ظرفیت فعال در جذب اعتبار پژوهشی برخورداری از مسئولیت اجرایی اعضاء هیئت علمی پایین بودن رنکینگ علمی دانشگاه در دانشگاه های جهان اسلام اهتمام ورزیدن در پرورش روح خود باوری دانشجویان در امر پژوهش جدول 2-4. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) رديفعوامل استراتژیک داخلیضریب اهمیت شاخصوزنامتیاز وضع موجودامتیاز وزن دارنقاط قوت     S1میزان وام های اختصاصی به هیئت علمی40.01740.068S2رشد حقوق اساتید هیئت علمی40.01740.068S3مشارکت در کارگاه های فرهنگی – اجتماعی50.02130.063S4کسب مقام های فرهنگی40.01740.068S5رعایت نظم و انضباط درسی و شئونات آموزشی50.02130.063S6کیفیت تدریس از منظر دانشجویان50.02130.063S7کیفیت تدریس از منظر مدیر گروه50.02130.063S8کیفیت تدریس از منظر معاون آموزشی دانشکده50.02130.063S9کمیت تدریس اعضای هیئت علمی در دوره کارشناسی50.02140.084S10کمیت تدریس اعضای هیئت علمی در دوره ارشد یا دکتری50.02140.084S11راهنمای علمی در پروژه های درسی50.02130.063S12تالیف یا تدوین کتب چاپی یا الکترونیکی50.02130.063S13پاسخگویی به سوالات دانشجویان50.02130.063S14مهارت استاد هیئت علمی در ارائه مطالب50.02130.063S15ترغیب دانشجویان به شرکت در مباحث درسی جهت رشد و خلاقیت ذهنی50.02130.063S16رعایت پوشش دادن سرفصل مصوب50.02140.084S17استفاده از روشهای ارزشیابی هیئت علمی50.02130.063S18حضور در جلسات گروه50.02130.063S19رعایت قوانین آموزشی40.01730.051S20رعایت نظم و پیوستگی مطالب تدریس شده توسط اساتید40.01740.068S21متناسب بودن نسبت دانشجویان به اعضاء هیئت علمی30.01730.051S22دسترسی سریع و کافی استادان و دانشجویان به اینترنت40.01730.051S23تصویب قوانین برای جذب نیروهای توانمند و مفید40.01730.051S24توانایی مدیران در سرپرستی اعضاء هیئت علمی40.01720.034S25ارتباط بین ارزیابی عملکرد اعضاء هیئت علمی و میزان جبران آن30.01220.024S26رضایت شغلی اعضاء هیئت علمی( میزان ترک آنها)40.01730.051S27رعایت قوانین و آیین نامه های آموزشی40.01710.017S28تعداد خروجی دانشگاه در سال40.01720.034S29میزان دروس پایه مورد تدریس از سوی هیئت علمی40.01720.034S30میزان دروس تخصصی مورد تدریس از سوی هیئت علمی40.01720.034S31تعداد ورودی دانشگاه در سال30.01230.036S32حضور به موقع در کلاس50.02130.063S33تعداد رشته های ارشد و دکتری مختص دانشگاه در استان یا کشور40.01730.051نقاط ضعفW1استفاده از خدمات رفاهی در جهت بر انگیختن هیئت علمی40.01720.034W2تدوین دستورالعمل های داخل در ارتباط با خدمات رفاهی30.01210.012W3وجود امکانات سازمانی و تفریحی به اساتید هیئت علمی40.01710.017W4همکاری در اجرای امور فرهنگی دانشگاه50.02110.021W5همکاری در برنامه ریزی و طراحی امور فرهنگی – تربیتی – اجتماعی و علمی دانشجویان50.02110.021W6ارائه گزارش های عملکرد مناسب فرهنگی – تربیتی اعضاء هیئت علمی به مافوق40.01710.017W7مشارکت در برگزاری کرسی های نقد و نظریه پردازی50.02120.042W8حضور فعال در مشارکت طرح های علمی درون دانشگاه40.01710.017W9درصد مقاله های علمی – پژوهشی منتشر شده در مجلات داخلی30.01220.024W10درصد مقاله های علمی – پژوهشی منتشر شده در مجلات خارجی40.01710.017W11درصد مقاله های علمی- مروری30.01210.012W12درصد مقاله های علمی – ترویجی20.00810.008W13رتبه های جشنواره های ملی و بین المللی50.02120.042W14راهنمایی و مشاوره رساله های دکتری تخصصی20.00830.024W15راهنمایی و مشاوره پایان نامه های ارشد20.00820.016W16میزان ترجمه و تالیف کتاب40.01720.034W17استفاده از روش و تکنولوژی نوین در تدریس40.01720.034W18رشد میزان امکانات و تجهیزات آموزشی و کمک آموزشی40.01720.034W19تاخیر در پرداخت تشویق مقالات علمی اعضای هیات علمی50.02140.084W20حمایت نکردن از طرح های پژوهشی50.02140.084W21رکود علمی اعضا هیئت علمی50.02140.084W22کم شدن اعتبارات پژوهشی50.02130.063W23درصد مقاله های علمی شرکت داده شده در همایش ها20.00920.018جمع2341.02.62 رديف`عوامل استراتژیک خارجیضریب اهمیت شاخصوزنامتیاز وضع موجودامتیاز وزن دارنقاط فرصتO1تدوین برنامه های پژوهشی صنعتی و خدماتی جهت استفاده بیشتر از هیئت علمی ( جبران کمبود ساعات کاری)40.03510.035O2تدوین کتاب و تولید اثر بدیع و ارزنده با رویکرد اسلامی (اساتید گروه علوم انسانی)40.03520.07O3برپایی نمایشگاه ها یا همایش های پژوهشی، فناوری، هنری ( در سطح استانی )50.04410.044O4برپایی نمایشگاه ها یا همایش های پژوهشی، فناوری، هنری ( در سطح کشوری )40.03510.035O5برپایی همایش های پژوهشی، فناوری، هنری ( در سطح بین المللی )30.02620.052O6تولید و گسترش برنامه های کارآفرینی40.03510.035O7همکاری اعضاء هیئت علمی در تاسیس رشته های جدید50.04420.088O8تدوین طرح های پژوهشی حائز اهمیت در دانشگاه50.04410.044O9انتقال دانش یا فناوری در قالب کارگاه ها و دوره های کوتاه مدت پژوهشی50.04410.044O10دریافت اعتبار پژوهشی استانی50.04420.088O11کیفی سازی پژوهش ها40.03530.105 جدول 3-4. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) O12طرح استاد راهنمای فرهنگی50.04440.176O13تشکیل کمیته معین شورای فرهنگی50.04430.132O14`دوره های آموزشی جهت ارتقاء توانایی هیئت علمی40.03520.07 نقاط تهدیدT1تاثیر تحریم ها و تورم در جذب اعضاء هیئت علمی40.03530.105T2تاثیر شرایط اقتصادی بر بودجه های طرح های پژوهشی و تحقیقاتی40.03530.105T3رشد اختصاص هزینه پژوهشی به اساتید هیئت علمی50.04410.044T4نسبت بودجه پژوهشی به اعضاء هیئت علمی40.03510.044T5طراحی و راه اندازی واحدهای پژوهشی و تحقیقاتی در دانشگاه40.03510.035T6مشارکت در طراحی، راه اندازی و برگزاری کارگاه های پژوهشی و ضمن خدمت هیئت علمی50.04410.044T7همکاری اعضاء هیئت علمی فعالیت های تحقیقاتی یا مرکز رشد و فناوری دانشگاه50.04420.088T8ایجاد ظرفیت فعال در جذب دانشجویان خارجی40.03510.035T9ظرفیت فعال در جذب اعتبار پژوهشی30.02610.026T10برخورداری از مسئولیت اجرایی اعضاء هیئت علمی40.03540.14T11پایین بودن رنکینگ علمی دانشگاه50.04440.176T12اهتمام ورزیدن در پرورش روح خود باوری دانشجویان در امر پژوهش40.03510.035جمع 1131.01.895 2-10-4. ماتریس تحلیل نقاط ضعف، قوت، فرصت و تهدید : براي تجزیه ‌وتحلیل همزمان عوامل داخلي و خارجي از ابزاري به نام ماتريس داخلي و خارجي استفاده می شود. اين ماتريس براي تعيين موقعيت سازمان/ شركت يا کسب‌وکار به كار می‌رود. به‌عبارت‌دیگر يك سازمان/ شركت می تواند با استفاده از اين ماتريس، تركيب و تكليف واحدهاي کسب‌وکار خود را تعيين كند. براي تشكيل اين ماتريس، شركت / سازمان بايستي نمرات حاصل ماتریس‌های ارزيابي عوامل داخلي و خارجي را در ابعاد افقي و عمودي اين ماتريس قرار دهد تا جايگاه سازمان يا كسب كار در خانه‌های اين ماتريس مشخص گردد و بتوان استراتژي مناسبي را براي آن اتخاذ نمود. ماتريس داخلي و خارجي به دو شكل ارائه می شود میانگین حاصله از جدول IFE برابر 2.62 و میانگین حاصل از جدول EFE برابر 1.89 باشد. آنگاه برای سازمان نمودار SWOT به صورت زیر خواهد داشت. ضعف (W)قوت(S)5نگهداري، حمايت درونيرشد و توسعهفرصت (O)2.5تهدید (T)برداشت، واگذاري و كاهشنگهداري، حمايت بيروني 52.5 شکل 2-4. ماتريس 2: موقعيت استرات‍ژيك دانشگاه قم جدول 4-4. ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف SOWTبا توجه به گستردگی عوامل نقاط قوتنقاط ضعفدر جدول ماتریس ارزیابی عوامل داخلی10 مورد ضعف جدی مورد شناسایی قرار گرفته و بیان شدند.در جدول ماتریس ارزیابی عوامل داخلی 10 نقطه ضعف جدی مورد بررسی قرار گرفتند.فرصت هاSOWOدرجدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی 10مورد فرصت جدی شناسایی و معرفی شده است.با مقایسه این دو عامل به این نتایج دست می یابیم:جامع بودن دانشگاه در استان به عنوان دانشگاه مادر و همجواری و استفاده از ظرفیت های علمی دانشگاه های دیگر می تواند محقق شود .استفاده از تکنولوژی های نوین و پرداختن و سرمایه گذاری در بخش آموزش های مجازی رشد کمی وکیفی مقالات و پژوهش ها و غنی بودن دانشگاه در بخش حقوقی و قضایی.توجه مسئولین دانشگاه به توسعه فن آوری اطلاعات که منجر به آشنایی و پیشرفت دانشجویان، اساتید و کارمندان می شود.توجه تخصص گرایی دانشگاه با وجود فارع التحصیلان خوب در رشته های متعدد در استان.پرداخت به موقع حقوق و دستمزد اساتید دانشگاه با جذب منابع مالی متنوع محقق می شود. با مقایسه این دو عامل به این نتایج دست می یابیم:کم توجهی به کیفیت آموزش و عدم انعطاف در برنامه های آموزشی با همجواری و استفاده از ظرفیت های علمی دانشگاهی معتبر همخوانی ندارند.سرمایه گذاری در آموزش های آزاد و مجازی بدون برنامه ریزی برای استفاده از تکنولوژی های برتر امکان پذیر نیست.غنی بودن در بخش پژوهش دانشگاه بدون داشتن استراتژی خاص امکان پذیر نمی باشد.رشد بودجه IT با توسعه خدمات میتواند با توسعه خدمات الکترونیکی و ارتقای فرم های الکترونیکی محقق شود. در صورت داشتن منابع مالی پایدار و استقلال مالی کمبود اعتبارات و بودجه تخصیص داده شده را جبران کند.تهدیدهاSTWTدر جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی 10 مورد از تهدیدات جدی مورد بررسی قرار گرفتند.با مقایسه این دو عامل به این نتایج دست می یابیم:به دلیل تنوع در رشته های تحصیلی در دانشگاه با مدیریت صحیح می توان پایین بودن انگیزه پژوهشی و آموزشی دانشجویان را کاهش داد.اگر از تکنولوژی های نوین در سیستم بین دانشگاهی استفاده کنیم می توان به بانک اطلاعاتی پژوهشی در استان دست یافت.عدم ارائه مشاوره شغلی و تحصیلی می تواند یکی از دغدغه دانشجویان نسبت به اشتغال پس از پایان دوره تحصیلی باشد.توجه و اهتمام مدیران دانشگاه به توسعه فناوری و اطلاعات می تواند پایین بودن توجه حوزه امنیت فناوری اطلاعات را از بین برد.توجه به تخصص گرایی در دانشگاه می تواند ضعف سیستم آموزش کشور در تربیت نیروی انسانی کارآمد را مهار نماید.با مقایسه این دو عامل به این نتایج دست می یابیم:کم توجهی به کیفیت آموزشی می تواند یک عامل اساسی در پایین بودن انگیزه پژوهشی و آموزشی دانشجو باشد.نبود ساختار مناسب جهت خمایت و پشتیبانی طرح های پژوهشی می تواند بین نیازهای جامعه با تخصص فارغ التحصیلان فاصله ایجاد کند.با وجود نداشتن یک استراتژی خاص در پژوهش نمی توان بک یک بانک اطلاعاتی جامع در این ضمینه دست یافت.ضعف سیستم آموزشی کشور در تربیت نیروی انسانی کارآمد در مدیریت مشارکتی و علمی هم اثر گذار بوده است.وجود تورم در جامعه می تواند منجر به کمبود اعتبارات اختصاص یافته به دانشگاه گردد. 11-4. تدوین شاخص ها از منظر مالی، پژوهشی، آموزشی در این مرحله با استفاده از عوامل حیاتی موفقیت و با همکاري کارشناسان ارشد و مدیران ارشد حوزه های آموزشی، پژوهشی و مالی تعداد 62 شاخص در قالب 3 گروه متفاوت استخراج شد. لازم به توضیح است که در استخراج شاخص ها علاوه بر عوامل حیاتی موفقیت، توازن بین وجوه کارت امتیازي متوازن نیز لحاظ گردیده است. همچنین ذکر این نکته ضروري است که شاخص هاي ارائه شده براساس وضعیت و فناوري هاي موجود است که قرار است در راستاي نیل به اهداف راهبردي سازمان مورد ارزیابی قرار گیرند. بدیهی است با ورود فناوري ها و استانداردهاي جدید، نیازها و الویت ها تغییرکرده و شاخص هاي متفاوت دیگري مورد نظرسازمان خواهدبود که یا جایگزین شاخص هاي موجود شده و یا به جداول شاخص ها اضافه خواهند شد و طبیعتاً بعضی از شاخص ها با مرور زمان اهمیت خود را از دست داده و از جداول حذف خواهند شد. براي تعیین وزن این شاخص ها لازم بود به روش دلفی و استفاده از نظر کارشناسان امتیازدهی انجام شود. لذا در مدت زمان مشخص در فرصت مناسب و با دقت به هر یک از شاخص ها امتیاز داده شود. فایل شاخص ها به صورت یک فرم پرسشنامه همراه با توضیح لازم براي 30 نفر از کارشناسان ارشد فعال در این حوزه ها و مدیران ارشد سازمان و ستاد ارسال گردید. ازاین تعداد حدود 27 پرسشنامه عودت داده شد که پس از پالایش نهایی، تعداد 24 پرسشنامه صحیح براي تحلیل و عملیات وزن دهی آماده گردید. جدول5-4: شاخص های گروه مالی ردیفعنوان شاخصگروهفرمول1نسبت بودجه اختصاص يافته به اعضاي هيأت علمي به كل بودجه دانشگاهG1علمی هیأت اعضای به اختصاصی بودجهدانشگاه بودجه کل2درصد اعضاي هيأت علمي كه زمين، مسكن يا وام مسكن دريافت نموده اند به كل اعضاي هيأت علمي دانشگاهG1گرفتهاند تسهیلات که علمی هیأت اعضای تعداددانشگاه علمی هیأت اعضای کل3متوسط ميزان حقوق اعضاي هيأت علمي در دانشگاهG1علمی هیأت اعضای حقوق مجموععلمی هیأت اعضای تعداد4نسبت اعتبارات آموزش به كل اعتبارات دانشگاهG1آموزش اعتبارات میزاندانشگاه اعتبارات کل5بودجه ريالي اختصاص يافته به پژوهش به كل بودجه دانشگاه در هر دانشكدهG1پژوهش به یافته اختصاص بودجه میزاندانشکده هر در دانشگاه بودجه کل6بودجه ريالي پژوهشي اختصاص يافته براي دانشجويان تحصيلات تكميلي به كل بودجه پژوهشي در دانشگاهG1تکمیلی تحصیلات دانشجویان برای یافته اختصاص پژوهش بودجه میزاندانشگاه در پژوهش بودجه کل7درصد بودجه اختصاص يافته به خريد كتاب و مجلات جديد به كل بودجه دانشگاهG1جدید مجلات و کتاب خرید به یافته اختصاص بودجه میزاندانشگاه بودجه کل8درصد بودجه مصرف شده براي فرصت هاي مطالعاتي و سفرهاي علمي خارج از كشور در دانشگاهG1100×مطالعاتی فرصت مصرفی بودجهبودجه کل9درصد بودجه اختصاص يافته به انتشار كتب و مجلات تخصصي در دانشگاهG1100×کتاب انتشار اختصاصی بودجهبودجه کل10نسبت بودجه اختصاص يافته به همايش هاي علمي، سمينارها يا كنگره ها به كل بودجه دانشگاهG1کنگرهها سمینارها، علمی همایشها به یافته اختصاص بودجه میزاندانشگاه بودجه کل جدول6-4: شاخص های گروه پژوهش و فنآوری ردیفعنوان شاخصگروهفرمول1نسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی داخلی به ازای هر هیئت علمیG2شده چاپ مقالاتعلمی هیأت اعضای تعداد2نسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی داخلی به تفکیک دانشکده به ازای هر هیات علمیG2شده چاپ مقالاتعلمی هیأت هر3نسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی داخلی به تفکیک گروه آموزشی به ازای هر هیات علمیG2شده چاپ مقالاتعلمی هیأت اعضای تعداد4نسبت اعضاي هيأت علمي مدعو به تعداد اعضاي هيأت علمي دانشگاه G2مدعو علمی هیأت اعضای تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد5تعدادفرصت مطالعاتی در سالG2گزارش6تعداد اختراعات به ثبت رسیده داخل و خارج کشورG2گزارش7ارتقاء رتبه هر هیئت علمیG2گزارش8نسبت پروژه های پژوهشی خاتمه یافته به ازای هر هیئت علمیG2یافته خاتمه پروژههایعلمی هیأت اعضای تعداد9تعداد عضویت ها در مراکز و مجامع علمی و پژوهشیG2گزارش10نسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی داخلی به تفکیک مرتبه علمی به ازای هر هیات علمیG2داخلی مجلات در شده چاپ مقالات تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد11نسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی خارجی به ازای هر هیات علمیG2خارجی مجلات در شده چاپ مقالات تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد12نسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی خارجی به تفکیک دانشکده به ازای هر هیات علمیG2خارجی مجلات در شده چاپ مقالات تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد13نسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی خارجی به تفکیک گروه آموزشی به ازای هر هیات علمیG2خارجی علمی مجلات در شده چاپ مقالات تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد14نسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی خارجی به تفکیک مرتبه علمی به ازای هر هیات علمیG2خارجی مجلات در شده چاپ مقالات تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد15نسبت مقالات چاپ شده به ازای هر هیئت علمیG2 شده چاپ مقالات تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد16نسبت کتب منتشر شده به ازای هر هیات علمیG2شده منتشر کتب تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد17نسبت کتب منتشر شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک دانشکدهG2شده منتشر کتب تعداددانشکده تفکیک به علمی هیأت اعضای تعداد18نسبت کتب منتشر شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک گروه آموزشیG2شده منتشر کتب تعدادآموزشی گروه تفکیک به علمی هیأت اعضای تعداد19نسبت کتب منتشر شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک مرتبه علمیG2شده منتشر کتب تعدادعلمی مرتبه تفکیک به علمی هیأت اعضای تعداد20نسبت مقالات چاپ شده به ازای هر هیات علمیG2شده چاپ مقالات تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد21نسبت مقالات چاپ شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک دانشکدهG2شده چاپ مقالات تعداددانشکده تفکیک به علمی هیأت اعضای تعداد22نسبت مقالات چاپ شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک گروه آموزشیG2شده چاپ مقالات تعدادآموزشی گروه تفکیک به علمی هیأت اعضای تعداد23نسبت مقالات چاپ شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک مرتبه علمیG2شده چاپ مقالات تعدادعلمی مرتبه تفکیک به علمی هیأت اعضای تعداد24نسبت مقالات نمایه شده در isi به ازای هر هیات علمیG2ISI در شده نمایه مقالات تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد25نسبت مقالات نمایه شده در isi به ازای هر هیات علمی به تفکیک دانشکدهG2ISI در شده نمایه مقالات تعداددانشکده تفکیک به علمی هیأت اعضای تعداد26نسبت مقالات نمایه شده در isi به ازای هر هیات علمی به تفکیک گروه آموزشیG2ISI در شده نمایه مقالات تعدادآموزشی گروه تفکیک به علمی هیأت اعضای تعداد27نسبت تعداد اعضاي هيأت علمي استفاده كننده از فرصت هاي مطالعاتي به كل اعضاي هيأت علمي در دانشگاهG2مطالعاتی فرصت از کننده استفاده علمی هیأت اعضای تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد28نسبت تعداد اعضاي هيأت علمي شركت كننده در سمينارهاي خارجي به كل اعضاي هيأت علمي در دانشگاهG2 خارجی سمینارهای در کننده شرکت علمی هیأت اعضای تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد29تعداد كتا بهاي علمي چاپ شده در يك سال در دانشگاهG2گزارش30تعداد همايشهاي علمي و سمينارها، كنگره ها در يك سالG2گزارش جدول7-4: شاخص های گروه آموزشی و اجرایی ردیفعنوان شاخصگروهفرمول1درصد اطلاع اعضاي هيأت علمي از نحوه استخدام و ارتقا در دانشگاهG3100× استخدام نحوه از علمی هیأت اعضای اطلاععلمی هیأت اعضای تعداد2نسبت تعداد اعضاي هيأت علمي به تفكيك )استاد، دانشيار، استاديار، مربي( به كل اعضاي هيأت علميG3مربی ،استادیار دانشیار ، استادتفکیک به علمی هیأت اعضای تعدادعلمی هیأت اعضای تعداد3نسبت تعداد اعضاي هيأت علمي به تفكيك )استاد، دانشيار، استاديار، مربي( به تعداد كل دانشجويانG3مربی ،استادیار دانشیار ، استادتفکیک به علمی هیأت اعضای تعداددانشجو کل تعداد4نسبت تعداد اعضاي هيأت علمي به تفكيك )استاد، دانشيار، استاديار، مربي( به ميزان واحد درسيG3مربی ،استادیار دانشیار ، استادتفکیک به علمی هیأت اعضای تعداددرسی میزان واحد 5ميانگين ساعات تدريس اعضاي هيأت علمي در هفته به تفكيكG3 هفته در علمی هیأت تدریس کل ساعتعلمی هیأت اعضای تعداد6درصد اعضاي هيأت علمي رضايتمند از نحوه ارزشيابي هاي ساليانه در دانشگاهG3100× علمی هیأت اعضای رضایتمندی علمی هیأت اعضای تعداد7درصد ساعات ارتباط و كار اعضاي هيأت علمي دانشگاه با شبكه هاي جهاني اطلاع رساني در طول يك هفتهG3گزارش8متوسط سن اعضاي هيأت علمي در دانشگاه هنگام ارتقاG3 ارتقا زمان در دانشگاه علمی هیأت اعضای سنعلمی هیأت اعضای تعداد9نسبت اعضاي هيأت علمي زن يا مرد در دانشگاهG3 مرد علمی هیأت اعضای تعدادزن علمی هیأت اعضای تعداد10تعداد هیات علمی جهت همکاری در طراحی سئوالات کنکور ارشد و دکتریG3گزارش11نرخ رشد دانشجویان تحصیلات تکمیلی ( درصد)G3100×تکمیلی تحصیلات دانشجویان دانشجویان کل تعداد12نرخ فراغت از تحصیل دانشجویانG3100×دانشگاه فارغالتحصیلان تعداد ورودیها کل تعداد13نسبت تعداد اعضاي هيأت علمي كه مشاوره و راهنمايي دانشجويان را به عهده دارند به كل اعضاي هيأت علمي در هر دانشكدهG3میدهند دانشجویان به راهنمایی و مشاوره که علمی هیأت اعضای تعدادعلمی هیأت اعضای کل14نرخ افت تحصيلي به صورت كلي و به تفكيك رشته هاG3100×رشته تفکیک به دانشجویان معدل میانگین دانشجویان کل تعداد15نرخ مردودي به صورت كلي و به تفكيك رشته ها در دانشگاهG3دانشگاه در رشتهها تفکیک به مردودی تعداد دانشجویان کل تعداد16نرخ ترك تحصيل به صورت كلي و به تفكيك رشته هاG3دانشگاه در رشتهها تفکیک به دانشجویان تحصیل ترک تعداد دانشجویان کل تعداد17نرخ دانشجويان (مشروط، انصرافي، اخراجي) به كل دانشجويان دانشگاهG3(اخراجی ، مشروط،انصرافی)دانشجویان کل18نسبت دانشجويان (بومي، غير بومي) به كل دانشجويان دانشگاهG3بومی ، غیر بومیتعداددانشجویاندانشجویان کل19ميانگين ساعات استفاده از بانك هاي اطلاعاتي توسط دانشجو، هيأت علمي يا كاركنان در هفتهG3گزارش20متوسط سن اعضاي هيأت علميG3علمی هیات اعضای سن مجموععلمی اعضای تعداد21نرخ رشد اعضاء هیئت علمیG3گزارش 12-4. استخراج سنجه هاي عملکرد : 1-12-4. شاخص هاي کلیدي عملکرد، شاخص هاي عملکردي، شاخص هاي نتیجه و شاخص هاي کلیدي نتیجه شاخص های کلیدی با توجه به وزن آن‌ها یعنی اهمیتی که از نظر مدیران وکارشناسان متخصص سازمان دارند و تأثیری که هر یک از آن‌ها بر روی جنبه‌های کارت امتیازی متوازن می‌گذارند تعیین می‌شوند. وزن شاخص ها نشانگر اهمیت نسبی آن‌ها نسبت به یکدیگر در یک مقطع زمانی خاص است. یعنی ممکن است در یک مقطع زمانی دیگری اهمیت شاخص ها نسبت به هم تغییر کند. اما شاخص ها از نظر تعامل با جنبه‌های کارت امتیازی متوازن، هرچه جنبه‌های بیشتری را تحت تأثیر قرار دهند در واقع اهداف بیشتری از سازمان را نیز تحت پوشش قرار داده و بر روی عوامل حیاتی موفقیت بیشتری تأثیر می‌گذارند. آنچه که در اینجا حائز اهمیت است این که شاخص ها ممکن است بر روی تعدادی از جنبه‌های کارت امتیازی تأثیر بگذارند ولی درجه تأثیر بر روی هر جنبه متفاوت است. بنابراین لازم است میانگین امتیازاتی که خبرگان به شاخص ها می‌دهند محاسبه و در جدول درج شود. با این وصف انتخاب سنجه‌های بااهمیت ساده‌تر خواهد شد. با این توضیح همه شاخص ها را در یک جدول مانند جدول 4-8 می‌ریزیم . امتیاز هر سلول مقدار یک تا 10 در نظر گرفته شده است. میانگین امتیازات خبرگان به هر سلول را در آن قرار می‌دهیم . چهار ستون 10 امتیازی با مجموع حداکثر 40 داریم . شاخص هایی که بالای 20 امتیاز آورده‌اند و نمرات حداقل دو ستون آن‌ها بالای 7 امتیاز است را استخراج می‌کنیم. در واقع با این کار تأثیر هر شاخص بر جنبه‌های بیشتری از کارت امتیازی متوازن را نیز لحاظ کرده‌ایم . حال شاخص هایی که در بیش از سه جنبه نمره بالای 7 دارند به عنوان شاخص های بااهمیت و کلیدی محسوب می‌شوند . با توجه به تعریف شاخص ها در فصل دوم و دوره اندازه‌گیری آن‌ها نوع آن‌ها مشخص می شود. از تعداد 61 شاخص عمومی در جداول 4-5, 4-6, 4-7، تعداد 53 شاخص با اهمیت و51 شاخص کلیدی استخراج‌شده‌اند که از این تعداد، 14 شاخص کلیدی عملکرد، 37 شاخص کلیدی نتیجه و 8 شاخص نتیجه در جدول پایین ارائه شده است. شاخص های کلیدی عملکرد که در جدول فوق با نوع KPI مشخص‌شده‌اند بسیار اهمیت دارند و در صورت بروز اختلال، افت و یا خرابی وضعیت آن‌ها، بقیه شاخص ها نیز تحت تأثیر قرار می‌گیرند. لذا ارزیابی و نظارت مستمر بر این شاخص ها ضروری است. شاخص های کلیدی نتیجه نیز مهم هستند ولی به دلیل این که آن‌ها در یک دوره طولانی تری اندازه‌گیری می‌شوند لذا نمی‌توان تصمیمات آنی و سریع در مورد آن‌ها اتخاذ نمود. جدول8-4: شاخص ها و ارتباط آن با وجوه BSC ارتباط با وجوه BSCدوره اندازه‌گیرینوع شاخصعنوان شاخص رشد و نوآوریمالیمشتری فرایندهای دخلی9878لحظه ایKPIدرصد اطلاع اعضاي هيأت علمي از نحوه استخدام و ارتقا در دانشگاه 9854سالانهKRIنسبت تعداد اعضاي هيأت علمي به تفكيك (استاد، دانشيار، استاديار، مربي) به كل اعضاي هيأت علمي2294سالانهKRIنسبت تعداد اعضاي هيأت علمي به تفكيك (استاد، دانشيار، استاديار، مربي) به تعداد كل دانشجويان7978ترمKPIنسبت تعداد اعضاي هيأت علمي به تفكيك (استاد، دانشيار، استاديار، مربي) به ميزان واحد درسي2788هفتگیKPIميانگين ساعات تدريس اعضاي هيأت علمي در هفته به تفكيك81098سالانهKRiنسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی داخلی به ازای هر هیئت علمی61079سالنهKRiنسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی داخلی به تفکیک دانشکده به ازای هر هیات علمی61079سالنهKRiنسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی داخلی به تفکیک گروه آموزشی به ازای هر هیات علمی61079ترمیKpiنسبت اعضاي هيأت علمي مدعو به تعداد اعضاي هيأت علمي دانشگاه 61079سالانهKRiنسبت بودجه اختصاص يافته به اعضاي هيأت علمي به كل بودجه دانشگاه 5565سالانهRIدرصد اعضاي هيأت علمي رضايتمند از نحوه ارزشيابي هاي ساليانه در دانشگاه5453ترمیRIدرصد ساعات ارتباط و كار اعضاي هيأت علمي دانشگاه با شبكه هاي جهاني اطلاع رساني در طول يك هفته7539سالانهRIمتوسط سن اعضاي هيأت علمي در دانشگاه هنگام ارتقا8966ماهانهRIدرصد اعضاي هيأت علمي كه زمين، مسكن يا وام مسكن دريافت نموده اند به كل اعضاي هيأت علمي دانشگاه101088سالانهKRiمتوسط ميزان حقوق اعضاي هيأت علمي در دانشگاه 7755سالانهKRiنسبت اعضاي هيأت علمي زن يا مرد در دانشگاه 8786سالانهKRiتعدادفرصت مطالعاتی در سال9789ترمKpiتعداد اختراعات به ثبت رسیده داخل و خارج کشور10989سالانهKRiارتقاء رتبه هر هیئت علمی9698سالانهKRiتعداد هیات علمی جهت همکاری در طراحی سئوالات کنکور ارشد و دکتری81099لحظه ایKpiنسبت پروژه های پژوهشی خاتمه یافته به ازای هر هیئت علمی6788لحظه ایKpiتعداد عضویت ها در مراکز و مجامع علمی و پژوهشی8789سالانهKRiنسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی داخلی به تفکیک مرتبه علمی به ازای هر هیات علمی10798سالانهKRiنسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی خارجی به ازای هر هیات علمی9789سالانهKRIنسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی خارجی به تفکیک دانشکده به ازای هر هیات علمی9789سالانهKRiنسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی خارجی به تفکیک گروه آموزشی به ازای هر هیات علمی9789سالانهKRiنسبت مقالات چاپ شده در مجلات علمی خارجی به تفکیک مرتبه علمی به ازای هر هیات علمی8789سالانهKRiنسبت مقالات چاپ شده به ازای هر هیئت علمی108910سالانهKRiنسبت کتب منتشر شده به ازای هر هیات علمی108810سالانهKRiنسبت کتب منتشر شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک دانشکده108810سالانهKRiنسبت کتب منتشر شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک گروه آموزشی88810سالانهKRiنسبت کتب منتشر شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک مرتبه علمی107910سالانهKRiنسبت مقالات چاپ شده به ازای هر هیات علمی106710سالانهRIنسبت مقالات چاپ شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک دانشکده105610سالانهRIنسبت مقالات چاپ شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک گروه آموزشی105610سالانهRIنسبت مقالات چاپ شده به ازای هر هیات علمی به تفکیک مرتبه علمی97810سالانهKRiنسبت مقالات نمایه شده در isi به ازای هر هیات علمی `5810سالانهKRIنسبت مقالات نمایه شده در isi به ازای هر هیات علمی به تفکیک دانشکده97810سالانهKRiنسبت مقالات نمایه شده در isi به ازای هر هیات علمی به تفکیک گروه آموزشی910810ترمیKpiنسبت تعداد دانشجو به ازای هر هیات علمی7988ترمKpiنرخ رشد دانشجویان تحصیلات تکمیلی ( درصد)8989ترمKPIنرخ فراغت از تحصیل دانشجویان8599ترمKpiنسبت تعداد اعضاي هيأت علمي كه مشاوره و راهنمايي دانشجويان را به عهده دارند به كل اعضاي هيأت علمي در هر دانشكده910910سالیانهKRiنسبت تعداد اعضاي هيأت علمي استفاده كننده از فرصت هاي مطالعاتي به كل اعضاي هيأت علمي در دانشگاه810810سالانهKRiنسبت تعداد اعضاي هيأت علمي شركت كننده در سمينارهاي خارجي به كل اعضاي هيأت علمي در دانشگاه10101010سالانهKRiنسبت اعتبارات آموزش به كل اعتبارات دانشگاه68108ترمKpiنرخ افت تحصيلي به صورت كلي و به تفكيك رشته ها67108ترمKpiنرخ مردودي به صورت كلي و به تفكيك رشته ها در دانشگاه5698ترمRIنرخ ترك تحصيل به صورت كلي و به تفكيك رشته ها7889ترمKpiنرخ دانشجويان (مشروط، انصرافي، اخراجي) به كل دانشجويان دانشگاه88910ترمKPIنسبت دانشجويان (بومي، غير بومي) به كل دانشجويان دانشگاه78910سالیانهKRiبودجه ريالي اختصاص يافته به پژوهش به كل بودجه دانشگاه در هر دانشكده810910سالانهKRiبودجه ريالي پژوهشي اختصاص يافته براي دانشجويان تحصيلات تكميلي به كل بودجه پژوهشي در دانشگاه91099سالانهKRiدرصد بودجه اختصاص يافته به خريد كتاب و مجلات جديد به كل بودجه دانشگاه810910سالانهKRiدرصد بودجه مصرف شده براي فرصت هاي مطالعاتي و سفرهاي علمي خارج از كشور در دانشگاه 910910سالانهKRiدرصد بودجه اختصاص يافته به انتشار كتب و مجلات تخصصي در دانشگاه910810سالانهKRiنسبت بودجه اختصاص يافته به همايش هاي علمي، سمينارها يا كنگره ها به كل بودجه دانشگاه910810سالانهKRiتعداد كتا بهاي علمي چاپ شده در يك سال در دانشگاه81098سالانهKRiتعداد همايشهاي علمي و سمينارها، كنگره ها در يك سال78810هفتگیKpiميانگين ساعات استفاده از بانك هاي اطلاعاتي توسط دانشجو، هيأت علمي يا كاركنان در هفته8889سالانهKRiمتوسط سن اعضاي هيأت علمي41089ترمیKpiنرخ رشد اعضاء هیئت علمی 13-4. ایجاد داشبوردهای مدیریتی بعد از اینکه شاخص های کلیدی برای هر سازمان یا حوزه کاری مشخص گردید ضروری است از این پس بر روی شاخص های مذکور تمرکز کرده و به گونه‌ای برنامه‌ریزی شود که به طور مرتب این شاخص ها ارزیابی، تحلیل و تقویت شوند و یا تصمیم‌گیری مناسب در مورد آن‌ها صورت پذیرد. اگرچه شاخص هایی که در دانشگاه قم شناسایی شدند بسیار زیاد می باشند ولی از آنجا که ماموریت این حوزه افزایش مهارت و تخصص افراد جامعه و ایجاد فرصت های آموزشی و پژوهشی در جهت رفع نیاز های جامعه می باشد میبایست در وهله ی اول زیر ساخت های آموزشی و پژوهشی به عنوان اولویت هدف واقع شوند، بنابراین مهم ترین شاخص هایی که لازم است در قالب داشبورد مدیریتی ایجاد شوند، شاخص های مربوط به فرآیندهای آموزشی و پژوهشی می باشد. 1-13-4. داشبوردهای مربوط به شاخص ها لازمه راه‌اندازی داشبوردهای مدیریتی، ایجاد سامانه‌های جمع‌آوری اطلاعات انباره داده ها و بانک‌های اطلاعاتی است. در حوزه های مختلف دانشگاه، بخشی از اطلاعات لازم برای ایجاد داشبوردها، متناسب با شاخص های کلیدی وجود نداشت که برای این کار ابتدا لازم بود اطلاعات لازم از انواع فایل‌های Exsel، word و نرم‌افزار مدیریت آموزشی پژوهشی گلستان به کمک کارشناسان این حوزه جمع‌آوری گردد. نهایت تعدادی از شاخص ها که در حال حاضر جزء اهداف مهم دانشگاه قم می‌باشد، به‌صورت داشبورد درآمدند که در شکل‌های بعدی نشان داده‌شده‌اند. 2-13-4. داشبوردهای مربوط به شاخص های مالی به کارگیري راه حل داشبورد مالی در سازمان، یک راه حل ساده و قدرتمند براي تجزیه و تحلیل صورت حساب ها می باشد. این راه حل امکان تجزیه و تحلیل ارزیابی عملکرد مالی در خصوص اساتید به ما نشان میدهد. الف ب ج شکل 3-4 (الف، ب، ج) شاخص های مالی 3-13-4. داشبوردهای مربوط به شاخص های آموزشی راه حل داشبورد مشتری براي تجزیه و تحلیل شناسایی مشتریان در گروه های آموزشی مختلف و میزان توسعه رشته ها که در واقع بیانگر میزان بهبود کیفیت آموزشی و حفظ فراگیران می باشد که جهت تصمیم گیری در جهت ارتقاء جایگاه آموزشی و رضایت فراگیران مفید می باشد. الف ب ج چ شکل 4-4 (الف، ب، ج، چ) شاخص های حوزه آموزشی 4-13- 4. داشبوردهای مربوط به شاخص های حوزه پژوهشی -1022351467485این داشبوردها جهت پیاده سازی شاخص های حوزه پژوهش اعضای هیات علمی دانشگاه قم می باشد، که بحث اصلی ما در این پایان نامه نیز این گونه است.کلیه فعالیت های پژوهشی اعم از ثبت مقالات به تفکیک نوع مقاله چه داخلی و خارجی ISI , ISC و ... – تالیف کتاب، ترجمه و... – شرکت در همایش ها و ... مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. الف ب ج چ شکل 5-4 (الف، ب، ج، چ) شاخص های حوزه آموزشی 14-4. داشبوردهای مربوط به BSC سازمان ارزیابی فعالیت‌های راهبردی سازمان، مستلزم شناسایی و تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد، به ویژه شاخص های کلیدی آن سازمان است. با تعیین شاخص های کلیدی امکان پیگیری و نظارت بر اهداف راهبردی سازمان آسان تر خواهد شد . شکل 6-4 شاخص های BSC سازمان فصل پنجم بحث و نتیجه گیری 1-5. مقدمه در هر پژوهش تجزیه و تحلیل هایی انجام گردیده، ختم به مجموعه ای از راهکار ها، پیشنهادات و نتایج قابل استفاده و بهبود شرایط موجود و رسیدن به ارائه پیشنهادهایی جهت برنامه راهبردی مطلوب می گردد. در این فصل نیز تلاش می شود از یافته های پژوهشی در فصل قبل و با استاد به نتایج پژوهش در قالب جداول، نتایج پژوهش و به دنبال آن پیشنهاداتی به منظور بهبود وضعیت موجود ارائه گردید. 2-5. نتایج امتيازات بدست آمده از فرآيند ارزيابي نقاط قوت و ضعف و نيز فرصت ها و تهديدات سازمان نشان داده است كه در اتخاذ و انتخاب ا ستراتژي ها و راه كارهاي عملي به منظور برون رفت سازمان از وضعيت موجود به سمت وضعيت مطلوب، بايد در مجموع از استراتژي ها و راه كارهاي تركيبي استفاده کرد. مهمترین استراتژی ها و راهکارهای ترکیبی عبارتند از: یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی افقی، رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و مشارکت. مجموع نمرات ماتریس ارزیابی عوامل خارجی کمتر از 2.5 یعنی 1.89 بوده و حاکی از آن است که از لحاظ عوامل خارجی داراي تهدید است. به عبارت دیگر، تهدیدهاي اعضاء هیئت علمی دانشگاه قم بر فرصت هاي آن برتري دارد. بر اساس ماتریس هاي ارزیابی داخلی و خارجی که از مقایسه عوامل داخلی و خارجی محاسبه گردید، موقعیت استراتژیک اعضاء هیئت علمی در منطقهST قرار دارد. با توجه به شکل (4-1) يعني در محدوده استراتژي رقابتی ميباشد. سازمان باید از قوت هاي خود استفاده کند که کمتر تحت تأثیر تهدیدها محیط قرار گیرد. بدین معنی که سازمان باید بررسی نماید براي رقابت با رقباء هزینۀ تمام شده محصول یا خدمات را کاهش دهد، کیفیت را براي رقابت افزایش دهد یا بر بخش خاصی از بازار که جذابیت کمتري دارد اما سودآور است، تمرکز کند. ارزیابی فعالیت‌های راهبردی سازمان، مستلزم شناسایی و تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد، به ویژه شاخص های کلیدی آن سازمان است. با تعیین شاخص های کلیدی امکان پیگیری و نظارت بر اهداف راهبردی سازمان آسان تر خواهد شد بطوری که، با طراحی درست بانک‌های اطلاعاتی و اتصال بانک‌ها به داشبوردهای نرم‌افزاری امکان پیگیری لحظه‌ای شاخص ها فراهم می شود. اگرچه شرکت های تجاری ممکن است از داشبوردها به صورت محرمانه برای پیگیری بهبود وضعیت شاخص های خود استفاده کنند ولی در محیط‌های آموزشی، از داشبوردها به صورت شفاف برای ایجاد فضای رقابتی بین دانشکده ها می‌توان استفاده نمود. درصورتی که کلیه شاخص های کلیدی اعضاء هیئت علمی دانشگاه قم یکپارچه تحت یک سیستم نرم افزاری قرار گیرد، مدیران ارشد می‌توانند ارزیابی عملکرد را به دقت بررسی نمایند و فضای رقابتی واقعی تری به وجود خواهد آمد. با مکانیزه شدن ارزیابی شاخص ها، جایی برای تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر حدس و گمان باقی نمی‌ماند و همه‌ی علل و عوامل و مسئولیت‌ها شفاف می شود. شاخص هاي سنجش كارآيي اعضاء هیئت علمی معرفي شده در اين مطالعه، مطابق با شرايط مالی،پژوهشی، آموزشی و فرهنگي دانشگاه مي تواند به عنوان يك ابزار براي مقايسه وضعيت مطلوب نسبت به وضعيت موجود، علاوه بر ارزشيابي و اعتباربخشي، برنامه ريزان را در جهت ارتقاي كيفيت آموزشی و پژوهشی اعضاء هیئت علمی ياري رساند. نتایج به دست آمده از پژوهشی با توجه به داشبورد های قسمت پژوهشی که در فصل چهارم به طور کامل تشریح شد نشان می دهد، میزان تولیدات علمی اعضای هیات علمی در 3 سال اخیر سیر نزولی را طی نموده است، که دارای دلایلی همچون پرداخت نشدن هزینه های گرنت اساتید و ... . در کل می توان بیان نمود وضعیت مالی ،آموزشی ، پژوهشی و فرهنگی باید در یک فضای ایده آل مورد بازبینی قرار گیرد تا دانشگاه از وضعیت رکود خارج شود. 3-5. استراتژي و راهكار كاهش مديران دانشگاه بايد سعي كنند تا از طريق فعاليت هايي نظير حذف برخي رشته هاي آموزشي غير ضروري، حذف برخي فعاليتهاي حاشيه اي، ساده سازي و اصلاح در سیستم ها و روشهاي موجود، استفاده از تكنولوژيهاي مدرن، كاهش نيروهاي مازاد، كنترلهاي دقيق هزينه و استاندارد سازی هزینه ها، تقویت واحد پردیس بین الملل دانشگاه و غيره موقعيت اعضای هیئت علمی دانشگاه را در جامعه مستحكم نمايند. 1-3-5. استراتژی و راهکار رسوخ در بازار استفاده از این استراتژی برای دانشگاه قم این است که مدیران سازمان باید سعی کنند هر چه بیشتر از ظرفیت های پژوهشی و آموزشی اعضاء هیئت علمی در حد کامل استفاده نموده و هر سال تلاش نمایند تا گروه های آموزشی مصوب بیشتری را جذب و ظرفیت پذیرش دانشجو در مقاطع کارشناسی ارشد و دکتری را افزایش تا تمرکز بر رشد درجه علمی اعضاء هیئت علمی را بیشتر نماید. 2-3-5. استراتژی و راهکارها توسعه محصول استفاده از این استراتژی برای دانشگاه قم این است که باید سعی شود تا برهر چه بیشتر رشته های و دوره های آموزشی و نیز محصولات پژوهشی اعضاء هیئت علمی افزوده شود. منظور این است که باید سعی شود در رفع نیاز های تخصصی و علمی به خصوص شغلی جامعه حرکت کنند. در حقیقت رشته ها در دانشگاه متناسب با نیازهای شغلی و رشد و توسعه منطقه باشد. به عبارت دیگر اعضاء هیئت علمی آن بتوانند ضمن کارآفرینی و ایجاد اشتغال از ظرفیت های بالقوه موجود در راستای رشد و توسعه هر چه ببیشتر منطقه استفاده کنند. 3-3-5 استراتژی و راهکار مشارکت استفاده از این استراتژی برای دانشگاه قم این است که مدیران باید سعی کنند تا به منظور حفظ وضع موجودو جلوگیری از ضرر وزیان بیشتر با دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی و به خصوص دانشگاه های معتبر و خارجی اقدام به تفاهم نامه های پژوهشی و آموزشی نمایند تا بتوانند در قبال این کار از توان و فرصت های بوجود آمده اعضاء هیئت علمی استفاده کنند در حقیقت در این حالت دانشگاه می خواهد از توان تخصصی و اشتهار اعضاء هیئت علمی ناشی از همکاری های بین سازمانی با دیگران به نفع خود استفاده کند. در نهایت با بررسی عولمل درونی و بیرونی و موقعیت استراتژیک دانشگاه قم می توان پیشنهاد کاربردی زیر را در جهت وضعیت سازمان ارائه داد: تجديد ارزيابي و بكارگيري نقاط قوت به منظور فايق شدن بر شرايط غير جذاب (مثلاً تقاضا و يا سودآوري) استفاده از نقاط قوت اعضاء هیئت علمی براي حفظ موقعيت به منظور كسب درآمد (مثلاً كاهش هزينه‌ها) استفاده از نقاط قوت اعضاء هیئت علمی به منظور افزايش تقاضا (مثلاً، تنوع گرايي،نوآوري) حفظ وضعيت موجود فقط به منظور تأمين هزينه هاي سربار 4-3-5 استراتژي و راهكار تنوع همگون مديران دانشگاه بايد سعي كنند تا رشته ها و گرايشات آموزشي جديد ي كه در ارتباط با رشته ها و گرايشات آموزشي موجود دانشگاه است را برنامه ريزي و براي متقاضيان فعلي و شناخته شده آموزش عالي در منطقه، اجرا كنند . نكته مهم قابل ذكر اينكه، رشته ها و گرايشات جديد مورد بحث بايد بگونه اي باشد كه متناسب با نيازهاي جامعه و بخصوص منطقه باشد. 4-5. همسویی ابعاد نقشه راهبرد با راهبرد سازمان در استخراج سنجه های عملکرد به نتیجه همسویی ابعاد نقشه راهبردی با راهبرد سازمان حاصل گردید. هرگاه سخن از همسویی به میان می آید مفهوم ارتباط علت و معلولی را در ذهن متبادر می کند. به عنوان مثال گفته می شود که آموزش اعضاء هیئت علمی با اهداف سازمان همسو باشد، به این معنی است که آموزش اعضاء هیئت علمی از طریق یک سری از ارتباطات علت و معلولی منجر به تحقق اهداف سازمان می شود. در واقع با آموزش کارکنان، شاهد افزایش دانش و مهارت انجام امور توسط آنها بوده، و افزایش دانش و مهارت کارکنان موجب بهبود عملکرد کارکنان و در نتیجه افزایش رشد و توسعه و کیفیت محصول( خدمات) به مشتریان خواهد شد. در واقع ارایه خدمات و محصول با کیفیت، منجر به جذب مشتریان جدید و رضایت مشتریان خواهد شد. جذب مشتریان به فروش بیشتر و فروش بیشتر در نهایت به درآمد و سود بیشتر منجر خواهد شد. برای اینکه یک الگوی عملی و کاربردی برای همسو سازی سرمایه انسانی و اطلاعاتی با راهبرد ها و اهداف سازمانی ارایه شود، به نمونه ای در این خصوص که در شکل (5-1) آورده شده است توجه گردد. شکل 1-5. نمودار علت و معلومی همسویی دارایی های نا مشهود با اهداف سازمانی 5-5. محدودیت تحقیق با توجه به اینکه جامعه تحقیق در دانشگاه قم صورت گرفته که در4 حوزه ( آموزشی، پژوهشی،فرهنگی و مالی ) بابیش از 9000 دانشجو،400 کارمند و بیش از260 استاد بوده که به دلیل گستردگی جامعه پژوهش به صورت نمونه ای و میدانی تحقیقات صورت پذیرفت که تعداد شاخص های بارزتری مورد هدف قرار گرفت. با توجه به اينكه تاکنون تعیین شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه‌های تابعه این سازمان مسبوق به سابقه نبوده است، مشکلات زیادی در مسیر پیاده‌سازی و اجرای این تحقیق وجود دارد که اهم آن‌ها به شرح زیر است: فقدان برنامه راهبردی جامع و منسجم جهت استخراج اهداف كمي و شاخص ها فقدان تجربه قبلي در اين زمينه در سطح سازمان عدم آشنايي مديران ارشد و مدیران بخش‌ها با نظام ارزيابي عملكرد فقدان سيستم ارزيابي عملكرد علمی برای شاخص های حیاتی و کلیدی عدم همکاری منسجم مدیران ارشد 6-5. پیشنهاد‌ها موارد زیر بعنوان پیشنهاداتی به منظور انجام تحقیقات آتی در ارتباط با موضوع تحقیق حاضر می تواند ارائه گردد: طراحی، توسعه و نهادینه نمودن مدلهای بومی و خاص بررسی و تبیین موقعیت استراتژیک داخلی و خارجی دانشگاه قم به آنچه که در ادبیات موضوعی مربوط وجود دارند و یا مستند به انجام مطالعات میدانی و عملی که می تواند در محیط داخلی و خارجی دانشگاه انجام شود. اجرایی نمودن استراتژی ها و راهکارهای پیشنهادی تحقیق حاضر در هر کدام از ابعاد (آموزشی – پژوهشی – مالی و فرهنگی) به منظور برون رفت سازمان از وضعیت فعلی موجود به سمت اهداف مطلوبی که از قبل تعیین شده است. یافته‌های این قبیل تحقیقات می تواند نقش موثری در تدوین و شناسایی شاخص های حوزه‌های دیگر سازمان یا سازمان های مشابه که دارای هم پیوندی و تشابه کاری و وظایف همگون هستند ارائه نماید لذا پیشنهاد می شود محققین بعدی موضوعاتی را انتخاب نمایند که قابلیت طرح در مجموعه گسترده‌تری مثل وزارتخانه ها را داشته باشد و طیف وسیع تری از سازمان ها یا مؤسسات از نتایج تحقیقات آنان بهره‌مند شوند. لازم است در آینده تأثیرات داشبوردها را در عملکرد سازمان از نگاه مدیران، کارشناسان و مشاوران بررسی و ارزیابی نمود تا راه‌کارهای توسعه این‌گونه فعالیت‌ها در دانشگاه قم به صورت دقیق تر و علمی تر تبیین گردد. اساس این تحقیق با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن و تحلیل استراتژی سازمان است، پیشنهاد می شود همین تحقیق با استفاده از روش‌های دیگر ارزیابی عملکرد انجام‌شده و نتایج دو تحقیق بررسی و مقایسه گردد. توجه بيشتر به موارد رفاهي و معيشتي اعضاء هیئت علمی گام بلندي در همسوكردن آنها با برنامه راهبردی سازمان است. به جزء پيشنهادهای ارایه شده در شماره 6، عامل ديگري كه تعهد اعضاء هیئت علمی را براي اجراي برنامه افزايش می دهد، ميزان مشاركت اعضاء هیئت علمی در تدوين برنامه است. سيستم كنترلي نسبتاً مناسبي براي برنامه وجود دارد، وليكن هيچ تمهیدی جهت تأييد آمارهاي ارسالي از واحدها اندیشیده نشده است. پس تقويت سيستم كنترلي برنامه با ايجاد راه كارهايي جهت تایید اعتبار آمارها امری ضروري است. از ديگر مواردي كه مي توان براي تقويت اين سيستم كنترلي اشاره كرد، ایجاد يك طرح بازبيني سيستماتيك و از پيش تعيين شده جهت به روز كردن برنامه است. بایستی انگیزش در مدیران جهت مشارکت بیشتر در برنامه های ارزیابی و راهبردی ایجاد گردد. از یک تیم مشاوره خبره خارجی در طی فرآیند مدیریت راهبردی سازمان استفاده شود. يكي از عوامل ديگري كه تعهد به اجراي برنامه را بيشتر ميكند، ايجاد انگيزه است. حال آنكه اين انگيز ه ها مي توانند مادي يا معنوي در نظر گرفته شوند. به طوري كه در انتهاي هر سال عملكرد هر اعضاء هیئت علمی بررسي و پس از بررسي ميزان انحراف از برنامه براي هر واحد نتايج ابلاغ از اعضاء هیئت علمی كه عملكردشان رضايت بخش بوده، تقدير می شود، وليكن در حال حاضر این سیستم وجود ندارد. لازم است در آینده تأثیرات داشبوردها را در عملکرد سازمان از نگاه مدیران، کارشناسان و مشاوران بررسی و ارزیابی نمود تا راه‌کارهای توسعه این‌گونه فعالیت‌های اعضاء هیئت علمی در دانشگاه قم به صورت دقیق تر و علمی تر تبیین گردد. جهت ارتقای بیشتر سطح تولیدات علمی اعضای هیات علمی دانشگاه می توان از راهبردهای مختلفی استفاده کرد و می توان با برگزاری دوره های آموزشی در ارتقای سطح کیفی اساتید کوشید. جهت همکاری علمی اعضا افزایش بودجه پژوهشی، تعیین اولویت های پژوهشی و تخصیص بودجه های مناسب در حوزه هایی که مقالات کمتری نسبت به حوزه های دیگر دارند انجام داد. منابع و مراجع: منابع فارسی : رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها مولف/مترجم: روح الله تولایی سال انتشار:2007 مقالات نظام ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور، مرکز مطالعات مدیریت و بهره‌وری دانشگاه تربیت مدرس، 1380. ارزیابی عملکرد و نقش آن در مدیریت منابع انسانی / مجید کاشانی 1392 طبرسا، غلامرضا (1378)، "بررسی و تبیین نقش اقتضائات استراتژیک در انتخاب الگوی ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی"، مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی کشور، تهران: سازمان امور اداری و استخدامی کشور. روش ها و شیوه های مدیریت عملکرد و ارزیابی، http://vista.ir/article/ تکنيک ها و ابزار به کار رفته در BI، http://businessintelligence.blogfa.com: کتاب هوشمندی کسب و کار و داده کاوی رویکردی به ساخت و پیاده‌سازی سیستم هوش تجاری مولف/مترجم: ترجمه: مهدی محمودی موضوع: مدیریت بازرگانی / سال انتشار(میلادی): 2009 رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها مولف/مترجم: روح الله تولایی سال انتشار:2007 جهاد دانشگاهي تهران، "مهندسي مجدد، مدل تعالي بهبود عملكرد و افزايش بهره وري سازمان ها"، مجموعه مقالات اولين همايش ملي مديريت عملكرد، 1381 دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، طراحي نظام ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي كشور، 1381 تاج الدین، محمد ؛تقی، محمد ؛ درویش، مریم " ارکان ارزیابی عملکرد منابع انسانی" نشریه مدیریت تدبیر : شماره 203، فروردین 1388 – "لوستائوس، چالز و ديگران "( 1385 ). "ارزيابي سازماني: چارچوبي براي بهبود عملكرد" معاونت بازرسي ستاد مشترك سپاه، تهران، دانشگاه امام حسين(ع) رابرت کاپلان و دیوید نورتون / پرویز بختیاري، سازمان استراتژي محور 1390 رمضانی، علی، تدوین شاخص های نتیجه کلیدی داشبورد مدیریتی استانداری ها ، ( 1391) اصغرپور، محمدجواد، تصمیم گیری های چند معیاره ( مؤسسه انتشارات دانشگاه تهران، 1390) رحیمی، غفور، ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان (1385) تقويان،الله وردي، مديريت استراتژيك -، ( مرکزآموزش مجتمع فولاد مبارکه 1387) آشنایی با مدل تعالی سازمانی http://efqm2010.persianblog.ir ستاری فرد، احسان، چرايي و چگونگي ارزيابي عملكرد در سازمان هاي تعميرات و بازسازي ( 1385) روحانی سعید، غضنفری< مهدی ((چارچوب تحقیقاتی ارزیابی هوش تجاری سیستم های سازمانی )).همایش ملی هوش تجاری /کسب و کار و (1389): 21-34. پارامنتر،دیوید . شاخص های کلیدی عملکرد : ایجاد، پیاده سازی و کاربرد شاخص های کلیدی عملکرد اثر بخش . مترجم : یاسر ابوالقاسمی، تهران : نشر مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، (1388) خیامی، سید رؤوف، ارزیابی وتحلیل معماری سازمانی،( 1388) دیوید، فرد آر " مدیریت استراتژیک" چاپ سوم، ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی، ( تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1381 ) باقری،فرنوش و دزفولی، مصطفی، شاخص های کلیدی عملکرد (سازمان انتشارات دانشگاهی 1391) حسین زاده، سید علی ."دسته بندی تطبیقی الگوریتم های داده کاوی درعلوم پزشکی" . مجله انفورماتیک پزشکی دوره 2، شماره 2، (2012) . فناوری اطلاعات روشمند http://www.pointer.ir توربان، افریم، شاردا، آرونسون، جی آی و کینگ، دیوید . هوش تجاری رویکردی مدیریتی . مترجم : محمد رحیم اسفیدانی روح الله نوری . تهران : موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی، چاپ اول، (1389). ایمان اشکاوند راد .داده کاوی .http://ashkavand.blogfa.com. (2014.1.20) ثقه ای احسان، " ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی"، مجموعه مقالات همایش ملی مدیریت عملکرد1389 آمار آموزش و پرورش . دفتر هماهنگی طرحها و برنامه ریزیهای توسعه، وزارت آموزش و پرورش سال71_73 صفوی، امان اله،روند تکوینی و تطبیقی تعلیم و تربیت جهانی در قرن بیستم ؛ انتارات رشد، تهران 1366. خاکی، غلامرضا، آشناسس با مدیریت بهرهوری،تجزیه و تحلیل در سازمان، کانون فرهنگی انتشاراتی سایه نما، 1376. رجب بیگی، مجتبی و دیگران، الگویی برای ارزیابی عملکرد پژوهشی سازمان ها، سمینار ساماندهی تحقیقات در برنامه سوم، دانشگاه علم و صنعت ایران، 1379. صالحی، علی اکبر، غفرانی، محمد باقر، نقش آموزش دولتی در ایران، شریف دوره یازدهم،شماره 11، مهر 1374. آذر، ع،ترکاشوند، ع،(1385)، ارزیابی عملکرد آموزشی و پژوهشی با استفاده از مدل تحلیل پوششی داده ها، گروه آموزشی دانشکده علوم انسانی دانشگاه تربیت مدرس، مدرس علوم انسانی، شماره 10،صص 1-23 آیین نامه ارتقای اساتید مصوب شورای انقلاب فرهنگی پارمنتر، دیوید. شاخص هاي کلیدي عملکرد: ایجاد، پیادهسازي و کاربرد شاخص هاي کلیدي عملکرد اثر بخش. مترجم: یاسر ابوالقاسمی، تهران: نشر مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران،(388 ) نادري، عزت الله، سيف نراقي، مریم، روشهای تحقیق و چگونگی ارزشیابی آن در علوم انسانی، (ارسباران،1391 ) اندرسون، والري. تحقیق در مدیریت منابع انسانی. مترجم: سید محمد اعرابی؛ سعیده امیدي، تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگی، چاپ اول، (1387) پاینده، امیرتیمور؛ امیدي نجف آبادي، مریم و مسعودي فر، فهیمه. ))ضریب آلفاي کرونباخ؛ مفاهیم، کارکرد و شیوههاي نوین آن)). مجله علوم آماري، دوره اول،.84-76 1388)9) منابع انگلیسی ghazanfary,m ;jafary T m & rouhani . s. A tool to evalute the business intelligence of enterprise system . scientia iranica ,18(2011),1579_1590.3:11 PM olszak, celina ; zemba , ewa . approach to building and implementing business interlligenece system . interdisciplinary journal of information , knowledge and management , 2(2007) , 135_148 march, salator ; hevner , alan . intergrated decision support system : A data waerehousing perspective . decision support system. 43(2007), 1031_1043 yigitbasioglu , ogan ; velcu , oana . A review of dashboard in performance management : implications for design and research . international jornal of Makhreji, Ananda “the evolution of information systems: their impact on organizations and structures”, Emerald [2000] ,4,7-507. Hoque Zahirul (2004). "A Contingency Model of the Association Between Strategy, Environmental Uncertainty and Performance Measurement: Impact on Organizational Performance", International Business Review, 13 , USA Widener Sally K.(2006). "Associations Between Strategic Resource Importance and Performance Measure Use: The Impact on Firm Performance" Management Accounting Research No. 17, Jones Graduate School of Management, Rice University, Room , USA Naranjo-Gil David (2009). "Management Information Systems and Strategic erformances: The Role of Top Team Composition", International Journal of Information Management, Vol. 29, Issue 2, April li, sheng- tun; shue , li-yen & lee , shu-fen . business intelligence approach to supportin strategy-making of ISP service management. Expert systems with applications , 35(2008),739_754. An Introduction to Data Mining: http://www.thearling.com/, retrieved on Mar 2, 2007 Salalri M, Adibnia f. The top 10 algorithms for data mining. 13th Iranian Student Conference of Electronic Engineering. 2010 An Introduction to Data Mining: http://www.thearling.com/, retrieved on Mar 2 ,2007. Berry, M., and Linoff, G., “Data Mining Techniques: For Marketing, Sales, andCustomer Support” New York: John Wiley and Sons, 1997 Kaplan and Norton, The Execution Premium, 2008 velcu ,oana ; yigitbasiogluogan . dashboards adoption in the business controllers decion making process . international conference on enterprise system s , accountind and logistics , Greece (2010) , 30_39. Chowdhary , pawan ; palpanas , Themis; pinel , florian ; chen , shyk-kwei& Wu, reporting . Enterprise distributed object computing conference , IEEE, (2006), 374_386 Chen , T. –L. And F . –C . Pan (2004). Analytic Hierarchy Prpcess in And Innovative Integration Of Balanced Scorecard And Activity - Based Costing . MCDM :6- 11 Bozbura , F.T. , A . Baskese , et al . (2007) . prioritization of human capital measurement indicators using fuzzy AHP . Export systems with Applications 32 : 1100- 1112 Data Mining: Efficient Data Exploration and Modeling: http://research.microsoft.com/dmx/DataMining/ , retrieved on Mar 2, 2007 jalonen, h ;lonnqvist , A. predictive businesess-fresh initiative or old wine in a new bottle . management decision, 47(2009) , 1595_1609 Bendoly E. (2003). Theory and support for process frameworks of knowledge discovery and data mining from ERP systems, Information & Management, 40, 639–647 B. Roberts. (1999). HR Link to the Corporate Big Picture. HR Magazine 44, No 4. DRUCKER, P.(2001). THE ESSENTIAL DRUCKER. OXFORD, UK:BUTTERWORH- HEINEMANN. DRUCKER, P.(1993). POST-CAPITALIST SOCIETY. NEW YORK: HARPER BUSINESS. BATTEY, (2000, JULY 21). RETAINING YOUR MOST VALUABLE ASSETS. INFOWORLD Martin, E., (2003). An Application of the Data Envelopment Analysis Methodology in the Performance Assessment of Zaragoza University Departments. available: http://ideas.repec. org/p/zar/ wpaper/dt2003-06.html. Parker, C., (2000). Performance measurement. Work Study, 49,63-66. Kueng, P., (2000). Process Performance Measurement System. Total Quality Management,11, 67- Joumady, O., Ris, C., (2005). Performance in European Higher Education: A Non-Parametric Production Frontier Approach. Education Economics, 13, 189-205 Lopes, A. L., Lanzer, E. A., (2002). Data Envelopment Analysis – DEA and Fuzzy Sets to Assess the Performance of Academic Department: A case study at Federal University of Santa Catarina- UFSC. Pesquisa Operational, 22, 217-230. Antreas, D. A., Estelle, S., (1997). Assessing the Comparative Efficiency of Higher Education in the UK by Means of DEA. Education Economics, 5, 117-134 Ahmed, A. M., Zairi, M., Almarri, K. S., (2006). SWOT analysis for Air China performance and its experience with quality. Benchmarking: An International Journal, 13, 160-173. Chang, H. H., Huang, W. C., (2006). Application of a quantification SWOT analytical method. Mathematical and Computer Modelling, 43, 158–169. Lopes, Ana Lucia & Lanzer, Edgard Augusto (2002)« Data Envelopment Analysis – DEA and Fuzzy Sets to Assess the Performance of Academic Department: A case study at Federal University of Santa Catarina-UFSC», Pesquisa Operational, Vol.22, No.2, p. 217-230 Martin, Emilio (2003) An Application of the Data Envelopment Analysis Methodology in the Performance Assessment of Zaragoza University Departments, available: www.google.com Joumady, Othman & Ris, Catherina, (2005)« Performance in European Higher Education: A Non-Parametric Production Frontier Approach», Education Economics, Vol.13, No.2, pp 189-205 پیوست ها امتیازات علمی بندموضوعامتياز كسب شده در كميته منتخبامتياز كسب شده در هيات مميزهحداكثر امتياز در واحد كارسقف حداكثر امتياز در هر موضوعحداقل امتياز لازممربياستادياردانشيار1مقالات تحقيقي اصل2 تا 755/715گزارش موارد نادرcase reportمقالات متفرقه (سردبير....)مقالات الكترونيك2مقالات علمي مروري2 تا 5103مقالات علمي ترويجي و نقد چاپ شده و مقالات پژوهشي در دايره المعارف1 تا 44مقالات علمي كامل چاپ شده در مجموعه مقالات كنفرانسها1 تا 255خلاصه مقالات علمي در كنفرانس ها0/5 تا 126مقالات علمي صد در صد مستخرج از رسالات و پايان نامه ها2 تا 577-1 طراحي سيستم،روش ها و خدمات جديد در سطح كشور15207-2طراحي سيستم ... در منطقه تحت پوشش دانشگاه37-3 كار جديد5/0 تا 47-4 مدل سازي وسايل پزشكي و آزمايشگاهي37-5 توليد مواد آزمايشي و دارويي27-6 تدوين راهنماي طبابت باليني كشور5/0 تا 5 8گزارشهاي علمي طرحهاي پژوهشي فناوري1 تا 48-2 استاني يا منطقه اي2 تا78-3 ملي3 تا 149اختراع يا اكتشاف ثبت شده (داخل – خارج)تا 102010ايجاد ظرفيت فعال در جذب اعتبار پژوهشي ((گرنت)) داخلي – بين المللي1 تا 2 (به ازاي هر ده ميليون تومان)12.11ساير فعاليتهاي فناوري25 امتیازات تألیف یا تصنیف کتاب بندموضوعامتياز كسب شده در كميته منتخبامتياز كسب شده در هيات مميزهحداكثر امتياز در واحد كارسقف حداكثر امتياز در هر موضوعحداقل امتياز لازممربياستادياردانشيار121 – 12 تاليف يا تصنيف كتاب (مرتبط) 5/0 تا 15302-12(غير مرتبط)25/0 تا 5/133-12 تاليف يا تدوين كتب چاپي يا الكترونيكي 5/1 تا 613ارزيابي،داوري،نظارت برفعاليتهاي پژوهشي، فناوري و نوع آوري2814تجديد چاپ كتاب تاليفي يا تصنيفي5/0 تا 2415ويرايش علمي كتاب5/0 تا 1216داوري مقالات علمي پژوهشي1517تصحيح انتقادي كتاب معتبر102018كرسي نظريه پردازيتا 4818-1 در همايشها و ميز گردهاي علمي2 تا 718-2 در حوزه علوم انساني (نقد علمي) 2 تا 7نوع آوري2 تا 7نظريه پردازي5 تا1219كسب رتبه در جشنواره هاي ملي و بين المللي مرتبط با حوزه تخصصيرتبه اول تا 5رتبه دوم تا 3رتبه سوم تا 11020ترجمه كتاب به زبان فارسي متناسب با برنامه آموزشي و رشته تخصصي5/0 تا 36حداقل امتياز لازم 1 الي 20303545سقف امتيازات كسب شده ماده سه (قابل قبول) امتیازات پژوهشی بندموضوعامتياز كسب شده در كميته منتخبامتياز كسب شده در هيات مميزهحداكثر امتياز در واحد كارسقف حداكثر امتياز در هر موضوعحداقل امتياز لازممربياستادياردانشيار1رعايت ضوابط و مقررات پژوهشي موسسه186662مقالات تحقيقي (original Articles)2تا 75/71530گزارش موارد نادر (case Report)مقالات متاآناليز (Meta Analysis)مقالات متفرقه (سردبير و ...)مقالاتElectronic 3مقالات علمي – مروري 2 تا 5104مقالات علمي –ترويجي، اخذ چاپ شده و مقالات پژوهشي در دايره المعارف1 تا45مقالات علمي كامل چاپ شده در مجموعه مقالات كنفرانسها1 تا 256خلاصه مقالات علمي در كنفرانسها5/0 تا 127مقالات علمي صد در صد مستخرج از رسالات و پايان نامه ها2 تا 588-1 طراحي سيستم،روشها و خدمات جديد در سطح كشور15208-2 طراحي سيستم ... در منطقه تحت پوشش دانشگاه38-3 كار جديد5/0 تا 48-4 مدل سازي وسايل پزشكي و آزمايشگاهي38-5 توليد مواد آزمايشي و دارويي28-6 تدوين راهنماي طبابت5/0 تا 59گزارشهاي علمي طرحهاي پژوهشي فناوري 9-1 موسسه1 تا 49-2 استاني يا منطقه اي2 تا79-3 ملي3 تا1410اختراع يا اكتشاف ثبت شده (داخل 0 خارج)تا 102011ايجاد ظرفيت فعال در جذب اعتبار پژوهشي داخلي – بين المللي1 تا 2 به ازاي هر ده ميليون تومان12 بندموضوعامتياز كسب شده در كميته منتخبامتياز كسب شده در هيات مميزهحداكثر امتياز در واحد كارسقف حداكثر امتياز در هر موضوعحداقل امتياز لازممربياستادياردانشيار12ارزيابي، داوري،نظارت بر فعاليتهاي پژوهشي،فناوري و نوع آوري1214-1 موسسه5/014-2 استاني يا منطقه اي5/0 تا 5/114-3 ملي25/0 تا 313ساير فعاليت هاي فناوري ( اختراعات و جشنواره) با تاييد نهايي هيات مميزه زيربط2 تا 5141 – 12 تاليف يا تصنيف كتاب (مرتبط) تا 15302-12(غير مرتبط)25/0 تا 5/1315تجديد چاپ كتاب تاليفي يا تصنيفي5/0 تا 2416ويرايش علمي كتاب215داوري مقالات علمي – پژوهشي1517تصحيح انتقادي كتاب معتبر102018كرسي هاي نظريه پردازي18-1 در همايشها و ميزگردهاي علميتا 4818-2 در حوزه علوم انساني(نقد علمي)(نوع آوري)(نظريه پردازي)2 تا72 تا 75 تا 1219برخورداري از برجستگي يا شاخص بودن در امر پژوهشدرسطح موسسه 484درسطح ملي يا بين المللي20كسب رتبه در جشنواره هاي ملي و بين المللي مرتبط با حوزه تخصصيتا 51021ترجمه كتاب به زبان فارسي متناسب با برنامه آموزشي در رشته تخصصي5/0 تا 36حداقل امتياز لازم از بندهاي 1 الي 21404555سقف مجموع امتيازات كسب شده قابل قبول ماده سه Abstract The existence of the performance evaluation system is necessary in different levels because of attain insurance about conformity of different performance of various sections with programs, politics, laws and directives and also standards. Therefore, comparison of practical process of sections is possible in continuous periods to determine capacities, abilities, and improvement backgrounds and determining the appropriate patterns for promoting quality and make encourages units for using successful experience. In any organization, identification of significant indicators, perception of improvable sections and finally programing and performance improvement are very important. In this research which is scaling and practical we analyzed Strengths and Weaknesses points Opportunities and Threats of organization (SWOT) and also was considered using Balanced ScoreCard(BSC) for extraction key indicators of experiences University of Qom provided. We will provide execution of significant indicators system and conclusion in this organization that how can influence in improvement of purpose making literature and creating organizational indicators and how we can continue this process. Finally, for better implementation of this approach we reminded the main purpose of this approach that is establishing significant indicators of organization in way of layer by layer and with movement from an operational level (of projects and programs) to perfect strategic levels which ultimately these indicators implemented dashboard management by Qlik View software. Key words: Key Performance Indicator (KPI), Balanced Scorecard, Dashboard.