صفحه محصول - ارائه سیستمی بهبود یافته برای ارزیابی عملکرد شهرک های صنعتی با مدل BSC

ارائه سیستمی بهبود یافته برای ارزیابی عملکرد شهرک های صنعتی با مدل BSC (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

بسم الله الرحمن الرحيم 2338438-141022 دانشگاه علامه طباطبایی دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی پايان نامه کارشناسي ارشد رشته مديريت آموزشي ارائه سیستمی بهبود یافته برای ارزیابی عملکرد شهرک های صنعتی با مدل BSC نگارش ميثم مبين استاد راهنما دکتر عباس عباس پور استاد مشاور دکتر یحیی مهاجر زمستان 92 تقدیم به: تمامی مادران و همسران شهدا که شیرین ترین داشته خود را ابراهیم وار بر پهنه خاک میهن قربانی کردند و در مقابل تنها رضایت پروردگار را طلب کردند با سپاس از : ایزد رحمان که باری از هرنقصی است و غضبش همچون رحمتش است؛ آن من که در تمام زندگی یاری ام داد و هرگز مرا ترک نکرد؛ پدر و مادر بزرگوارم که بی دریغ در تمام لحظات حامی من بوده اند؛ دیگر اعضای خانواده و دوستانم به ویژه پسر عموی عزیز دکتر مهدی مبین؛ مدیریت و کارکنان شرکت شهرک های صنعتی که این اثر با حمایت مالی و معنوی این سازمان انجام شد. و به صورت ويژه سپاس گذاری می کنم از استادان گرامی جناب آقای دکتر عباسپور(استاد راهنما)، دکتر مهاجر(استاد مشاور) و دکتر رحیمیان(استاد داور) که در طول دوره کارشناسی ارشد و به ویژه در تدوین این اثر فراتر از راهنمایی علمی، صبورانه به این حقیر زندگی و انسانیت آموختند. از خداوند برای این بزرگواران طول عمر آرزو می کنم، به امید آنکه محبت و یاری ایشان همیشه شامل حال دانشجویان باشد. چکیده: در این پژوهش سعی شده است با استفاده از روش کارت های امتیازی متوازن عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم بر اساس برنامه راهبردی آن ارزیابی شود. به این منظور پس از مطالعه برنامه راهبردی، 12 هدف استراتژیک شرکت که در حکم CSF ها (شاخص های کلیدی موفقیت) می باشند تعیین و 24 هدف که منجر به تحقق این شاخص های می شوند شناسایی شدند. سپس این اهداف در قالب چهار بعد کارت امتیازی متوازن مورد بررسي در اين پژوهش (رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی، مشتریان و خلق ارزش پایدار) تقسیم بندی شدند و نقشه استراتژیک شرکت تدوین شد. به منظور ارزیابی این 24 هدف با استفاده از استراتژی های خرد و شاخص های کمی مندرج در برنامه استراتژیک و ادبیات نظری موجود، مجموعا 117 KPI (شاخص کلیدی عملکرد) شامل 74 سنجه (گویه پرسشنامه) و 43 شاخص کمی تدوین شد. نتایج پژوهش حاکی از آن است که عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم به صورت کلی نسبتا مطلوب و متوازن است. کلمات کلیدی: ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن، برنامه راهبردی، شرکت شهرک های صنعتی استان قم فهرست مطالبفصل اول 1مقدمه21-1: مسئله پژوهش 31-2: اهمیت و ضرورت پژوهش51-3: اهداف پژوهش61-3-1: هدف كلي:6 1-3-2: اهداف جزئي:61-4:سوالهای پژوهش64-1-1: سئوال اصلی:64-1-2:سئوال های فرعي:71-5: تعریف نظری و عملی مفاهیم71-5-1: تعریف نظری متغیرها:71-5-2: تعریف عملیاتی متغیر ها:8فصل دوم11الف: مقدمه13ب: مبانی نظری پژوهش132-1: مبنی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد132-1-1: تعریف ارزیابی عملکرد:132-1-2: فواید ارزیابی عملکرد:142-1-3: معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد152-1-4: بررسی مختصر ارزیابی عملکرد سنتی و نوین و احصاء تفاوت ها162-1-5: تعدادی دیگر از الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها182-1-5-1: جایزه دمینگ182-1-5-2: جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج182-1-5-3: جایزه کیفیت اروپایی192-2: مبانی مفوم شناسی کارت امتیازی متوازن192-2-1: تعریف کارت امتیازی متوازن192-2-2: بستر شکل گیری کارت امتیازی متوازن202-2-3: روند شکل گیری و تکامل کارت امتیازی متوازن222-2-4: ابعاد کارت امتیازی متوازن242-2-4-1: بعد مالی242-2-4-2: بعد مشتریان262-2-4-3: بعد فرآیند های داخلی:302-2-4-4: بعد رشد و یادگیری322-2-5: رابطه میان چهار منظر کارت امتیازی متوازن332-2-6: توازن در ارزیابی متوازن342-2-7: ویژگی های کارت امتیازی متوازن352-2-8: کارکرد های کارت امتیازی متوازن372-2-9:ارتباط کارت امتیازی متوزان با سایر سیستم ها و روش های ارزیابی عملکرد392-2-10: وجه تمایز ارزیابی عملکرد متوازن در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی402-2-11: راهبرد و کارت امتیازی متوازن432-2-12: موانع موجود در جهت استقرار کارت امتیازی متوازن452-2-13: نقاط قوت ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن462-2-14: مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن47ج: پیشینه تجربی پژوهش492-3-1: تحقیقات داخلی492-3-2: تحقیقات خارجی51د: چارچوب نظری تحقیق522-4-1: پیاده سازی کارت امتیازی متوازن532-4-2: معرفی شرکت شهرک های صنعتی استان قم و نقشه استراتژی آن 54فصل سوم57مقدمه583-1: روش تحقیق:583-2: جامعه آماری:583-3:روش نمونه گیری583-4: نمونه پژوهش:593-5: ابزار و روش های جمع آوری داده ها593-6: روایی پرسشنامه603-7: پایایی پرسشنامه613-8: روش تجزیه و تحلیل داده ها613-9: قلمرو پژوهش:64فصل چهارم65مقدمه664-1: تجزیه و تحلیل جمعیت شناختی پژوهش664-1-1: جنسیت کارکنان674-1-2: نوع همکاری کارکنان با شرکت شهرک های صنعتی 684-1-3 : سطح تحصیلات کارکنان694-1-4: سطح تحصیلات کارکنان بر اساس جنسیت704-2: تجزیه و تحلیل توصیفی نتایج پژوهش714-2-1: سئوال شماره 1: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد رشد و یادگیری متوازن و قابل قبول است؟744-2-1-1: بررسی وضعیت هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" 744-2-1-2: بررسی وضعیت هدف "گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی".774-2-1-3: بررسی وضعیت هدف" آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی"794-2-1-4: بررسی وضعیت هدف " توسعه دانش و فناوری روز در شرکت ".824-2-2: سئوال شماره 2: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد فرایند های داخلی متوازن و قابل قبول است؟844-2-2-1: بررسی وضعیت هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی "854-2-2-2: بررسی وضعیت هدف " نگهداشت منابع انسانی شرکت ".874-2-2-3: بررسی وضعیت هدف" ایجاد امکانات زیست محیطی "894-2-2-4: بررسی وضعیت هدف "تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی"914-2-2-5: بررسی وضعیت هدف "افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی".944-2-2-6: بررسی وضعیت هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی"954-2-2-7: بررسی وضعیت هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی"984-2-2-8: بررسی وضعیت هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی".1004-2-2-9: بررسی وضعیت هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها".1024-2-2-10:بررسی وضعیت هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی"103 4-2-2-11: بررسی وضعیت هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت"1064-2-3 سئوال شماره 3: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد مشتریان متوازن و قابل قبول است؟1104-2-3-1: بررسی وضعیت هدف"تسهیل حضور در بازار های خارجی"1104-2-3-2: بررسی وضعیت هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی"1134-2-3-3: بررسی وضعیت هدف"فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری"1174-2-3-4: بررسی وضعیت هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی"1204-2-4 سئوال شماره 4: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد خلق ارزش پایدار متوازن و قابل قبول است؟1244-2-4-1: بررسی وضعیت هدف"بهبود خوشههای صنعتی"1244-2-4-2: بررسی وضعیت هدف "توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک"1274-2-4-3: بررسی هدف "افزایش تعداد کارگاه ها"1284-2-4-4: بررسی وضعیت هدف "افزایش واحد های صنعتی"1294-2-4-5:بررسی وضعیت هدف"افزایش سطح اشتغال صنعت استان"1304-2-5 سئوال اصلی پژوهش: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم متوازن و قابل قبول است؟1324-3 خلاصه نتایج133فصل پنجم136مقدمه:1371-5: خلاصه نتایج پژوهش و بحث در مورد آن:1385-1-1:بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم1385-1-2: بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد رشد یاد و یادگیری1395-1-3: بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد فرآیند های داخلی1395-1-4: بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد مشتریان1405-1-5: بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد خلق ارزش پایدار1415-2: پیشنهادات پژوهش1425-2-1: پیشنهادات مربوط به بعد رشد و یادگیری1425-2-2: پیشنهادات مربوط به بعد فرآیند های داخلی 1435-2-3: پیشنهادات مربوط به بعد مشتریان1435-2-4: پیشنهادات مربوط به بعد خلق ارزش پایدار 1445-3: محدودیت های پژوهش1445-4: پیشنهادهایی برای پژوهش های آتی145فهرست منابع146پيسوت ها151پیوست شماره یک:سنجه های کیفی مورد استفاده در ارزیابی عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم152پیوست شماره دو:شاخص های کمی استفاده در ارزیابی عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم157 فهرست نمودار هانمودار شماره4-1: توزیع فراوانی کارکنان برحسب جنسیت67نمودار شماره 4-2: توزیع فراوانی کارکنان بر اساس نوع همکاری68نمودار شماره4-3: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب سطح تحصیلات69نمودار شماره4-4: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب جنسیت و سطح تحصیلات70نمودار شماره 4-5: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت"75نمودار شماره 4-6: وضعیت تحقق شاخص های کمی هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت"76نمودار 4-7: وضعیت تحقق هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی77نمودار شماره4-8 : وضعیت سنجه های کیفی هدف " گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی"78نمودار شماره 4-9: وضعیت سنجه های کیفی هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی"79نمودار شماره 4-10: وضعیت شاخص های کمی هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی "80نمودار 4-11: وضعیت تحقق هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی81نمودار شماره4-12: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه دانش و فناوری روز در شرکت"82نمودار شماره4-13: وضعیت عملکرد شرکت در بعد رشد و یادگیری84نمودار شماره4-14: وضعیت شاخص های کمی هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی "86نمودار شماره 4-15: وضعیت سنجه های کیفی هدف " نگهداشت منابع انسانی شرکت "88نمودار شماره 4-16: وضعیت سنجه های کیفی هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی "89نمودار شماره 4-17: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف" ایجاد امکانات زیست محیطی "90نمودار شماره4-18: وضعیت تحقق هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی91نمودار شماره 4-19: وضعیت سنجه های کیفی هدف "تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی"92نمودار شماره4-20: وضعیت تحقق هدف "تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی93نمودار شماره 4-21: وضعیت سنجه های کیفی هدف " افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی"94نمودار شماره 4-22: وضعیت سنجه های کیفی هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی"96نمودار شماره 4-23: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف" توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی "96نمودار شماره4-24: وضعیت تحقق هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی97نمودار شماره 4-25: وضعیت سنجه های کیفی هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی"98نمودار شماره4-26: وضعیت تحقق هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی100نمودار شماره 4-27: وضعیت سنجه های کیفی هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی"101نمودارشماره 4-28: وضعیت سنجه های کیفی هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها"102نمودار شماره 4-29: وضعیت سنجه های کیفی هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی"104نمودار شماره 4-30: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف"شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی"105نمودار شماره4-31: وضعیت تحقق هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی106نمودار شماره 4-32: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت"107نمودار شماره4-33: وضعیت تحقق هدف"توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی108نمودار شماره4-34: وضعیت عملکرد شرکت در بعد فرآیند های داخلی109نمودار شماره 4-35: میانگین نمرات سنجه های کیفی هدف"تسهیل حضور در بازار های خارجی"111نمودار شماره4-36: وضعیت تحقق هدف"تسهیل حضور در بازار های خارجی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی112نمودار شماره 4-37: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی"114نمودار شماره 4-38: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف"توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی"115نمودار شماره4-39: وضعیت تحقق هدف"توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی116شماره 4-40: وضعیت سنجه های کیفی هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری"118نمودار شماره 4-41: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف"فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری"119نمودار شماره4-42: وضعیت تحقق هدف"توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی120نمودار شماره4-43: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی"121نمودار شماره4-44: وضعیت تحقق هدف"توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی122نمودار شماره4-45: وضعیت عملکرد شرکت در بعد مشتریان123نمودار شماره4-46: وضعیت سنجه های کیفی هدف "بهبود خوشههای صنعتی"125نمودار شماره 4-47: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف "بهبود خوشههای صنعتی"126نمودار شماره4-48: وضعیت تحقق هدف"بهبود خوشههای صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی127نمودار شماره 4-49: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف "افزایش تعداد کارگاه ها"129نمودار شماره4-50: وضعیت عملکرد شرکت در بعد خلق ارزش افزوده131نمودار4-51: وضعیت عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم132 فهرست جداولجدول2-1: کارت امتیازی سازمان محور در مقابل مشتری محور29جدول شماره 4-1: توزیع فراوانی کارکنان برحسب جنسیت67جدول شماره 4-2: توزیع فراوانی کارکنان بر اساس نوع همکاری68جدول شماره 4-3: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب سطح تحصیلات69جدول شماره4-4: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب جنسیت و سطح تحصیلات70جدول شماره 4-5: معرفی ابعاد، اهداف به همراه شاخص ها و سنجه های ارزیابی کننده هر هدف72جدول شماره 4-6: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت"74جدول شماره 4-7: وضعیت شاخص های کمی هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت"75جدول شماره4-8 وضعیت تحقق هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی76جدول شماره4-9 : وضعیت سنجه های کیفی هدف " گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی"77جدول شماره4-10 وضعیت تحقق هدف " گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی " بر اساس سنجه های کیفی و کمی 78جدول شماره 4-11: وضعیت سنجه های کیفی هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی"79جدول شماره 4-12: وضعیت شاخص های کمی هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی "80جدول شماره4-13وضعیت تحقق هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی81جدول شماره4-14: وضعیت سنجه های کیفی هدف " توسعه دانش و فناوری روز در شرکت "82جدول شماره4-15: وضعیت تحقق هدف " توسعه دانش و فناوری روز در شرکت" بر اساس سنجه های کیفی و کمی83جدول شماره4-16: وضعیت عملکرد شرکت در بعد رشد و یادگیری83جدول شماره4-17: وضعیت شاخص های کمی هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی "85جدول شماره4-18وضعیت تحقق هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی86جدول شماره 4-19: وضعیت سنجه های کیفی هدف "نگهداشت منابع انسانی شرکت"87جدول شماره4-20: وضعیت تحقق هدف " نگهداشت منابع انسانی شرکت " بر اساس سنجه های کیفی 88جدول شماره 4-21: وضعیت سنجه های کیفی هدف "ایجاد امکانات زیست محیطی"89جدول شماره 4-22: وضعیت شاخص های کمی هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی "89جدول شماره4-23: وضعیت تحقق هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی90جدول شماره 4-24: وضعیت سنجه های کیفی هدف " تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی "91جدول شماره 4-25: وضعیت شاخص های کمی هدف " تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی "92جدول شماره4-26: وضعیت تحقق هدف " تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی93جدول شماره 4-27: وضعیت سنجه های کیفی هدف " افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی"94جدول شماره4-28: وضعیت تحقق هدف "افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی" بر اساس سنجه های کیفی95جدول شماره 4-29: وضعیت سنجه های کیفی هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی"95جدول شماره 4-30: وضعیت شاخص های کمی هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی"96جدول شماره4-31: وضعیت تحقق هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی97جدول شماره 4-32: وضعیت سنجه های کیفی هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی"98جدول شماره4-33: وضعیت شاخص های کمی هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی"99جدول شماره 4-34: وضعیت تحقق هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی"99جدول شماره 4-35: وضعیت سنجه های کیفی هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی"100جدول شماره 4-36: وضعیت تحقق هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی" بر اساس سنجه های کیفی 101جدول شماره 4-37: وضعیت سنجه های کیفی هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرکها"102جدول شماره4-38: وضعیت تحقق هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها" بر اساس سنجه های کیفی103جدول شماره 4-39: وضعیت سنجه های کیفی هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی"103جدول شماره 4-40: وضعیت شاخص های کمی هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی"104جدول شماره4-41: وضعیت تحقق هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی105جدول شماره 4-42: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت"106جدول شماره 4-43: وضعیت شاخص های کمی هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت"107جدول شماره 4-44: وضعیت تحقق هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی108جدول شماره4-45: وضعیت عملکرد شرکت در بعد فرآیند های داخلی109جدول شماره .4-46: وضعیت سنجه های کیفی هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی"110جدول شماره 4-47: وضعیت شاخص های کمی هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی"111جدول شماره4-48: وضعیت تحقق هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص کمی112جدول شماره 4-49: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی"113جدول شماره 4-50: وضعیت شاخص های کمی هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی"114جدول شماره4-51: وضعیت تحقق هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی115جدول شماره 4-52: وضعیت سنجه های کیفی هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری"117جدول شماره4-53: وضعیت شاخص های کمی هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری"118جدول شماره 4-54: وضعیت تحقق هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی119جدول شماره4-55: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی"120جدول شماره4-56: وضعیت شاخص های کمی هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی"121جدول شماره 4-57: وضعیت تحقق هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی122جدول شماره4-58: وضعیت عملکرد شرکت در بعد مشتریان123جدول شماره4-59: وضعیت سنجه های کیفی هدف "بهبود خوشههای صنعتی"124جدول شماره 4-60: وضعیت شاخص های کمی هدف "بهبود خوشههای صنعتی"125جدول شماره4-61: وضعیت تحقق هدف "بهبود خوشههای صنعتی"بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی126جدول شماره4-62: وضعیت شاخص کمی هدف"توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک"127جدول شماره4-63: وضعیت تحقق هدف "توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک" شاخص کمی128جدول شماره 4-64: وضعیت شاخص های کمی هدف"افزایش تعداد کارگاه ها"128جدول شماره4-65: وضعیت تحقق هدف "افزایش تعداد کارگاه ها" شاخص کمی128جدول شماره 4-66: وضعیت شاخص کمی هدف"افزایش واحد های صنعتی"129جدول شماره4-67: وضعیت تحقق هدف "افزایش واحد های صنعتی" شاخص کمی130جدول شماره4-68: وضعیت شاخص کمی هدف "افزایش سطح اشتغال صنعت استان"130جدول شماره 4-69: وضعیت تحقق هدف "افزایش سطح اشتغال صنعت استان" شاخص کمی130جدول شماره4-70: وضعیت عملکرد شرکت در بعد خلق ارزش پایدار131جدول شماره 4-71: وضعیت عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم132 فصل اول کلیات پژوهش مقدمه شاید بهترین نامی که بر محیط بیرونی سازمان های امروزی می توان گذاشت "دریای متلاطم" باشد. سازمان ها به دلیل نوآوری های فراوانی که در حوزه تکنولوژی، فن آوری اطلاعات و ارتباطات به وقوع پیوسته است و همچنین تغییرات اقصادی، تعاملات سیاسی، مهاجرتهای گسترده، تسهیل حمل و نقل، تجارت بین قارهای و عواملی از این دست شبیه به کشتی هایی هستند که در دریایی مواج و مه آلود حرکت می کنند و از هر سویی با امواجی بلند و سهمگین رو برو می شوند که آنها را به راحتی تا مرز واژگونی پیش میبرد. در چنین محیطی است که مدیران سازمان ها تلاش می کنند با شناسایی نقاط قوت و ضعف خود و همچنین تهدیدات و فرصتهای بیرونی این فضای مبهم را واضحتر کنند و با تدوین استراتژی ضمن انتخاب بهترین اهداف، راههایی را انتخاب کنند که با کمترین هزینه سازمان را به ساحل امن این اهداف برساند. اما مسئله به تدوین استراتژی ختم نمیشود. در پژوهشی که چاران و کالوین بر روی عملکرد شرکت های بزرگ 7 کشور صنعتی دنیا انجام دادند به این نتیجه رسیدند که اگر چه دو سوم این شرکت ها دارای برنامه استراتژیک بودند اما کمتر از ده در صد آنها در دست یابی به این اهداف موفق بوده اند (نورتن و کاپلان،1388). بنا بر تحقیقات نورتن و کاپلان در 70 درصد مواقع مشکل اصلی، استراتژیِ بد نیست بلکه اجرای بد است(همان). این ناکامی در اجرای استراتژیها بیش از هر چیز ریشه در ناتوانی سازمانها در تبدیل اهداف راهبردی به اهداف جزئی و عملیاتی، یک سو کردن سازمان در جهت این اهداف و ارزیابی عملیات سازمان به منظور دست یابی به ادراکی صحیح از عملکرد سازمان دارد. به عبارت دیگر بین استراتژی و عملکرد سازمان رابطهای به وجود نمیآید. مهمترین گام در مسیر برقراری رابطه بین این دو پس از تدوین استراتژی به دست آوردن درکی صحیح و کامل از عملکرد فعلی سازمان است. تا پس از فهم نسبت استراتژی و عملکرد فعلی ، ضعف های عملکرد در رابطه با استراتژی مشخص شود و در نهایت تبدیل استراتژی به عملکرد آسان تر شود. چرا که در ارزیابی عملکرد مبنای ارزیابی از اهداف استخراج می شود و به این منظور باید اهداف کلی که در استراتژی ها ذکر می شوند را کمی و به اهداف عینی مشخص تبدیل کرد. آگاهی از وضعیت فعلی با ارائه بازخود مناسب، سازمان را در تجدید نظر و اصلاح فعالیت ها و حتی راهبرد ها توانمند می سازد. به این ترتیب تحقق استراتژی رابطه تنگاتنگی با ارزیابی عملکرد پیدا می کند چرا که ارزیابی عملکردی که مبتنی بر معیارهای صحیح باشد سازمان ها را در تحقق استراتژی یاری خواهد داد. 1-1- مسئله پژوهش: ارزیابی عملکرد از دیر زمان مسئله اصلی مدیران بوده است و از زمانی که ونیزی های قرن پانزدهم دفترهای دوبل حسابداری را ابداع کردند تا دهه90 میلادی قرن بیستم، اصل تعیین سود و کنترل جریان نقدی از عوامل اصلی اندازه گیری عملکرد بودند. اما رفته رفته زمزمههای انتقاد به این روش ارزیابی عملکرد آغاز شد. ویلیان دورانت موسس شرکت جنرال موتورز به این حقیقت اشاره کرد که سود نتیجه فعالیتهای حسابداری نیست بلکه پیامد یک جریان هزینه میباشد که در تمام سازمان وجود دارد. در ادامه شرکتهای دیگری همچون Big Blue , IBM ,Quest با دقت نظر بیشتری به این مسئله پرداختند و به این ترتیب عملکرد سازمانی توجهات فراوانی را در تحقیقات مدیریت به خود اختصاص داد(هیس،1980 به نقل از شایگان، 1386). با این حال اگر چه به نظر نورتن و کاپلان در سیر پیشرفت سیستمهای ارزیابی عملکرد سازمانها، عمده توجه به معیارهای مالی بوده است(کاپلان و نورتون،1996). اما با افزایش سطح رقابت و نیاز به کارایی هر چه بیشتر سازمان ها، ظهور جهانی سازی و پیشرفت بی سابقه تکنولوژی به خصوص در زمینه اطلاعات و ارتباطات، رفته رفته معیارهای مالی برای هدایت و ارزیابی عملکرد سازمان ها ناکافی شناخته شدند( باچاو همکاران، 2001). چرا که معیارهای عملکرد مالی که به صورت سنتی از آنها استفاده میشد و در ابتدای عصر صنعتی به خوبی پاسخگو بودند، در محیط اقتصادی فعلی کارایی لازم را ندارند. برای مثال کارکنان انگیخته و صاحب دانش، فرآیندهای اجرای داخلی کارا و قابل پیش بینی، محصولات جدید با کیفیت عالی و مشتریان وفادار و راضی در محیط کسب و کار رقابتی امروز بسیار حیاتی هستند و بنابر این اندازه گیری چگونگی بکارگیری این داراییها توسط مدیران بسیار مهم است(کانگ،2008). تاکید صرف بر معیارهای مالی به منظور ارزیابی عملکرد، موجب توجه افراطی مدیران به اهداف کوتاه مدت اقتصادی میشود که روی دیگر این سکه بیتوجهی به منافع بلند مدت سازمان است (کاپلان و نورتون،1996). به علاوه کاپلان و نورتن با تحقیقاتی که انجام دادهاند متوجه شدند که بسیاری از راههای اصلاح عملکرد در کوتاه مدت با توجه به شاخصهای مالی از قبیل کاهش نیرو و کاهش هزینههای آموزش، تحقیق و توسعه، بازایابی و خدمات مشتریان میتوانند در آینده سلامت سازمان را دچار مخاطرات جدی کنند (باقری،1389). بنابر این معیارهای مالی با بی توجهی به منافع بلند مدت که در استراتژی ها مورد تاکید قرار میگیرند می توانند شکاف بین استراتژی و مدیریت عملکرد را منجر شوند. این یکی از مهمترین نواقص سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی است. به علاوه با توجه به این که ارزیابیهای سنتی عموما بر اهداف کوتاه مدت سازمان و عملکرد گذشته متمرکز میشوند، بیشتر وسایلی برای کنترل محسوب می شوند(مظفری 1389). این موارد از جمله مشکلاتی هستند که معمولا اثر بخشی اکثر سیستمهای ارزیابی را دچار مشکل کرده و صاحب نظران را به رفع مشکلات موجود و طراحی سیستم های جدید ترغیب نموده اند(همان). در فضای کسب و کار امروز مدیریت عملکردی سودمند است که همچون یک فرآیند سیستماتیک بررسی نتایج فعالیتها، جمع آوری و تحلیل اطلاعات عملکرد در جهت اهداف برنامه ریزی شده، استفاده از اطلاعات عملکرد برای شکل دادن به تصمیم گیری در برنامهها و اختصاص منابع عمل کند و بتواند با مشخص کردن اهداف حاصل شده و ناکام مانده، عملکرد سازمان را توصیف نماید و یادگیری سازمانی را ارتقا بخشد (USAID2004). برای رسیدن به این منظور سیستمهای ارزیابی عملکرد متعددی در صنایع مختلف ابداع شده اند که یکی از محبوبترین آنها کارتهای امتیازی متوازن (BSC) است. در این شیوه چشم انداز و استراتژی سازمان به معیارهای عملکرد در 4 جنبه مالی، مشتریان، فرآیندهای کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد کارکنان تبدیل می شود (کِیر،2004). به این ترتیب نه تنها معیارها عینیت بیشتری پیدا میکنند و تمامی جنبههای سازمان را شامل می شوند بلکه ارتباط بین این بخشها در عملکرد مشخص می شود، دیدگاه همگان در رابطه با اهداف واضحتر و یکسانتر میشود و در نهایت ارزیابی علاوه بر نقش کنترلی، نقش ارشادی گرفته و دقیقا به مدیران نشان میدهد که برای دست یابی به اهداف در کدام قسمت ها دچار مشکل هستند و چه اصلاحاتی مورد نیاز است. شركت شهركهاي صنعتي استان قم به عنوان يكي از شركت‌هاي تابعه سازمان صنايع كوچك و شهركهاي صنعتي ايران، هم اكنون دارای 5 شهرك صنعتي مصوب و يك مجتمع فناوري اطلاعاتIT است که اهداف استراتژیک ویژه ای را برای خود در نظر گرفته است. این سازمان در زمینه ايجاد و توسعه شهركها و نواحي صنعتي، اهداف توسعه امكانات زيربنايي و حفظ محيط زيست را برای خود در نظر گرفته است و در رابطه با توانمند سازی واحدهای صنعتی کوچک به دنبال توسعه سرمايه گذاري صنايع كوچك، توسعه بازار داخلي و خارجي،توسعه شبكهها و خوشههاي صنعتي، ارتقا بهرهوري واحدهای صنعتی، توسعه مديريت منابع انساني واحدهاي صنعتي و حمايت از كارآفريني، ارتقا فناوري در واحدهای صنعتی و توانمند سازي نهادهاي اجتماعي صنعتي است. همچنین به منظور تعالي سازماني، شرکت شهرکهای صنعتی استان قم قصد دارد به توسعه منابع انساني شركت، بكارگيري فناوري روز در شركت و توسعه منابع درآمدي شركت دست یابد. بنا بر نکات بیان شده این پژوهش در صدد است نشان دهد تا چه میزان عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم مبنی بر اهداف استراتژیک سازمان در ابعاد چهار گانه (رشد و یادگیری، فرآیندهای داخلی،مشتریان و مالی)کارت امتیازی متوازن، مطلوب و متوازن است. 1-2- اهمیت و ضرورت پژوهش این پژوهش بنا به چند دلیل حائز اهمیت است. اولین دلیلی که لزوم انجام این پژوهش را مشخص می کند درک بهتر مدیریت ارشد از موازنه امور داخلی است. با استفاده از روش کارت های امتیازی متوازن مدیریت سازمان نه تنها بر یک بخش از سازمان متمرکز نمی شود بلکه ارتباط بین بخش های مختلف و همچنین متوازن یا نا متوازن بودن این رابطه را نیز درک خواهد کرد. دلیل دوم انجام این پژوهش کمک به درک بهتر روابط دوسیه جنبه های خلق ارزش پایدار، مشتریان، فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری است. به کمک این پژوهش شرکت شهرک های صنعتی استان قم میتواند رابطه بین جنبه های خلق ارزش پایدار، مشتریان، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری در درون سازمان خود را به درستی درک کند و از تاثیر این جنبه ها بر یکدیگر آگاهی یابد. سومین دلیلی که ضرورت انجام این پژوهش را به خوبی مشخص می کند انجام این پژوهش بهبود اثر بخشی مدیریت از طریق یک تصویر کلی و قابل اجرا از استراتژی است.ارزیابی عملکرد به روش کارت های امتیازی متوازن از آنجا که معیارهای ارزیابی را از اهداف استراتژیک سازمان استخراج میکند و آنها را به اهداف جزئی و عملیاتی تبدیل می کند، استراتژی را از حالت کلی، مبهم و غیر عملیاتی خارج می کند و تصویری قابل اجرا از آن به دست می دهد. دلیل چهارم انجام این پژوهش کمک به تمرکز کل سازمان در انجام اموری است که به ترقی و پیشرفت در عملکرد منجر میشود. کارت امتیازی متوازن به جای تمر کز بر بخش خاصی از سازمان (عملیات، خلق ارزش پایدار و یا منابع انسانی) بر تمام ابعاد سازمان که به ترقی و پیشرفت در عملکرد منجر می شوند تمرکز می کند و تمام آنها را نیز در ارتباط با یکدیگر درک میکند. دلیل پنجمی که در رابطه با لزوم انجام این پژوهش می توان به آن اشاره کرد، شکل دهی به آینده با بهره گیری از اطلاعات گذشته است. ارزیابی عملکرد به روش کارت های امتیازی همچون روش های ارزیابی سنتی گذشته نگر نیست. به عبارت دیگر تنها به بررسی گذشته و ارائه گزارشی از آن نمی پردازد بلکه با استفاده از اطلاعاتی که از وضعیت موجود شرکت جمع آوری می کند، مسیر آینده این سازمان را در جهت اهداف استراتژیک ترسیم می کند. دلیل ششم که برای ضرورت انجام پژوهش می توان به آن اشاره کرد مشارکت و نظارت استفاده کنندگان در ارزیابی عملکرد است. یکی از مهمترین مزیت های کارت های امتیازی متوازن این است که در ارزیابی عملکرد، مراجعان و استفاده کنندگان خدمات یا تولیدات سازمان را دخیل می کند. به این ترتیب شرکت شهرک های صنعتی استان قم می تواند مراجعان خود را در فرآیند ارزیابی عملکرد وارد کند و تصویر دقیق تری از عملکرد خود به دست آورد. دلیل هفتمی که انجام این پژوهش را الزامی می کند درک بهتر کارکنان از فعالیت هایی است که برای سازمان حائز اهمیت هستند. ضرب المثل معروفی می گوید: مراقب آرزوهایتان باشید چرا که ممکن است برآورده شوند. ارزیابی عملکرد نیز همینطور است. سازمان با معیارهایی که برای ارزیابی عملکرد انتخاب می کند به کارکنان می فهماند که چه عواملی برای آن مهم هستند و برای آنها ارزش قائل است. به این ترتیب رفتار کارکنان را در جهت مطلوب هدایت میکند. 1-3- اهداف پژوهش 1-3-1- هدف كلي: ارزیابی عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم و شناسایی نقاط قوت و ضعف آن با استفاده از مدل BSC و ارائه راهکارها و پیشنهاداتی به منظور بهبود و اصلاح سیستم ارزیابی عملکرد آن 1-3-2- اهداف جزئي: 1- تعیین وضعیت عملکرد شرکت در بعد رشد و یادگیری 2- تعیین وضعیت عملکرد شرکت در بعد فرآیندهای داخلی 3- تعیین وضعیت عملکرد شرکت در بعد رضایت مشتری 4- تعیین وضعیت عملکرد شرکت در بعد خلق ارزش پایدار 1-4- سوالهای پژوهش 1-4-1- سئوال اصلی: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم مطلوب و متوازن است؟ 4-1-2 سئوال های فرعي: 1- آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد رشد و یادگیری مطلوب و متوازن است؟ 2- آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد فرایند های داخلی مطلوب و متوازن است؟ 3- آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد رضایت مشتری مطلوب و متوازن است؟ 4- آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد خلق ارزش پایدار مطلوب و متوازن است؟ 1-5- تعریف نظری و عملی مفاهیم 1-5-1- تعریف نظری متغیرها: کارت امتیازی متوازن: یک سیستم مدیریت استراتژیک مبتنی بر اندازه گیری است که توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتن پیشنهاد شده است. این سیستم روشی برای همراستا کردن فعالیت های کسب و کار با استراتژی و پایش عملکرد اهداف استراتژیک، طی زمان تعیین شده است. این روش چهار بعد مالی، مشتری، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری را متناسب با استراتژی نهفته در سازمان مربوطه مورد نظر قرار میدهد. البته این روش از انعطاف مناسبی برخوردار است و می توان ابعاد مورد ارزیابی را بر اساس اقتضائات سازمان مورد بررسی تغییر داد و یا حتی به آنها افزود.بنابراین در این پژوهش به جای بعد مالی از بعد خلق ارزش پایدار استفاده شده است. چهار جنبه کارت امتیازی متوازن به ترتیب عبارت اند از: الف: بعد رشد و یادگیری: پایه و اساس دست یابی به اهداف مطلوب در ابعاد خلق ارزش پایدار، مشتریان، و فرآیند های داخلی کسب و کار، مبتنی بر توانمندی های سازمانی در منظر یادگیری و رشد کارکنان است. عوامل تقویت کننده یادگیری و رشد اصولا در این جایگاه پیش بینی شده است: کارکنان، سیستم ها و یکسان سازی سازمانی. استراتژی های لازم برای عملکرد برتر به سرمایه گذاری های مهم در بخش های کارکنان، نظام ها و فرآیند ها نیاز دارد که عوامل اصلی ایجاد قابلیت های سازمانی محسوب می شوند. لذا اهداف و سنجه های توانمند ساز این عوامل باید به صورت یک نظام یکپارچه در کارت امتیازی سازمان منظور شود ب: بعد فرآیند های داخلی: در بعد فرآیند های داخلی کسب وکار ، مدیران فرآیند های حیاتی را که لازمه تامین اهداف سهام داران و مشتریان هدف باشد، شناسایی می کنند. اهداف و سنجه های تعریف شده در کارت امتیازی متوازن در مورد فرآیند داخلی کسب و کار در راستای تامین انتظارات و خواسته های مشتریان هدف و سهام داران تبیین می شود ج: بعد مشتری: واژه بعد مشتری در کارت امتیازی متوازن به مفهوم مشتری و تقسیمات بازاری است که شرکت ها بر این اساس رقابت خود را آغاز می کنند. شرکتها در منظر مشتری شاخص های درآمد خود را بر اساس دیدگاه مشتری-هدف بر مبنای رضایت ، فداکاری، حفظ، شناسایی و سود آوری مشتری تعیین می کنند. (کاپلان و نورتن،1383، به نقل از زهرا باقری1389) د: بعد خلق ارزش پایدار: خلق ارزش پایدار بیانگر مجموعه اهداف و فرآیند هایی است که منجر به نتایجی می شوند که سازمان برای دست یابی ب آنها ایجاد شده است. 1-5-2- تعریف عملیاتی متغیر ها: ارزیابی عملکرد: مراد ما از ارزیابی عملکرد تعیین شاخص ها و معیارها بر اساس کارت امتیازی متوازن و با توجه به چهار بعد اصلی با در نظر گرفتن راهبرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم و امتیاز دهی به معیارها (کمی کردن جهت تعیین میزان همسویی راهبردی و مقبولیت عملکرد شرکت) است. کارت امتیازی متوازن: در این تحقیق منظور از کارت امتیازی متوازن عبارت است از سنجش عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در چهار بعد خلق ارزش پایدار، مشتری، فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری براساس پرسشنامه ای محقق ساخته و شاخص های کمی. بعد رشد و یادگیری: منظور از بعد رشد و یادگیری توسعه مدیریت منابع انسانی ، تعاملات درون سازمانی، آموزش نیروی انسانی و توسعه دانش و فناوری روز در شرکت شهرک های صنعتی می باشد که توسط سنجه های 1 تا 16 پرسشنامه های و شاخص های 1 تا 4 سنجیده می شوند. بعد فرآیند های داخلی کسب و کار: منظور از بعد فرآیند های داخلی کسب و کار فرآیند های ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی، نگهداشت منابع انسانی شرکت، ایجاد امکانات زیست محیطی، تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی، افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی، توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی، ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی، بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی، هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها،شناسایی متقابل بازار و واحدهای صنعتی و توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت می باشد که توسط سنجه های 17 تا 53 پرسشنامه و شاخص های 5 تا 29 سنیجیده می شوند. بعد مشتری: مراد از بعد مشتری، عملکرد شرکت از دید مشتریان است که شامل تسهیل حضور در بازار های خارجی، توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی، فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری و توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی می شود که توسط سنجه های 55 تا 70 پرسشنامه و شاخص های 30 تا 35 سنجیده می شود. بعد خلق ارزش پایدار منظور از بعد خلق ارزش پایدار، عملکرد شرکت در اهداف مربوط به این بعد، اهداف بهبود خوشههای صنعتی، توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک، افزایش تعداد کارگاه ها، افزایش واحد های صنعتی و افزایش سطح اشتغال صنعت استان قم می باشد که توسط سنجه های 71 تا 73 پرسشنامه و شاخص های 36 تا 43 سنجیده می شوند. فصل دوم مروری بر ادبیات پژوهش پیاده سازی BSC2-2-9) ارتباط BSC با دیگر روش های ارزیابی عملکرد2-1-5) تعدادی دیگر از الگو های ارزیابی عملکرد2-1-1)تعریف ارزیابی عملکرد2-1-2)فواید ارزیابی عملکرد2-1-4) مقایسه سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی و نوین2-1-3) معایب سیستم های ارزیابی عملکردج:مبانی تجربی پژوهش2-3-2) مبانی تجربی خارجی2-3-1)مبانی تجربی داخلیمبانی نظری و تجربی پژوهشالف: مقدمهب:مبانی نظری پژوهش2-1) مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد2-2)مفهوم شناسی BSCد: چارچوب نظری پژوهش2-2-1) تعریف BSC2-2-2) بستر شکل گیری2-2-6) توازن در BSC2-2-3) روند شکل گیری2-2-4) ابعاد BSC 2-2-5) رابطه بین ابعاد BSC2-2-7) ویژگی های BSC 2-2-8) کارکرد های BSC2-2-10)BSC در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی2-2-12) موانع استقرار BSC2-2-11) راهبرد و BSC2-2-13)نقاط قوت و ضعف BSC2-2-14)مراحل ساخت BSC 993333 الف: مقدمه در این فصل با توجه به موضوع تحقیق ابتدا راجع به مبانی نظری تحقیق که شامل مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد و مفهوم کارت امتیازی متوازن می شود بحث می شود. سپس به مبانی تجربی تحقیق که شامل تحقیقات داخلی و خارجی می شود پرداخت می شود. در پایان فصل نیز با توجه به مباحث اراده شده در فصل، چارچوبی نظری و یک مدل ویژه برای انجام این تحقیق تبیین می شود. ب: مبانی نظری پژوهش 2-1) مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد در این بخش ابتدا به مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد پرداخته می شود و سپس به فواید ارزیابی عملکرد، معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد،معرفی الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها اشاره می شود 2-1-1) تعریف ارزیابی عملکرد: ارزیابی عملکرد را به شیوه های مختلفی تعریف کرده اند که هر کدام از چشم انداز ویژه ای به آن نگاه کرده اند. پژوهشگری همچون سینجر ارزیابی عملکرد را فرآیندی دانسته است رسمی، که کارمند را از بازخورد تشخیصی نتایج مثبت یا منفی عملکرد شغلی خود آگاه می کند(گودرزی نژاد،1382).برخی دیگر نیز مانند هالاچمی آن را کوششی سیستماتیک برای دانستن این که خدمات دولتی تا چه حد جوابگوی نیازهای مردم بوده و توانایی دولت در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است دانشسته اند و برخی نیز آن را فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های اجرایی در چهارچوب اصولی و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی دانسته اند(هینگافت،2000 به نقل از باقری،1389). به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد(رحیمی،1385) 2-1-2) فواید ارزیابی عملکرد: وجود چهارچوبی مفهومی برای مدیریت و ارزیابی عملکرد: هر سازمانی فارغ از نوع آن، به چهارچوبی برای ارزیابی عملکرد احتیاج دارد که به وسیله تمامی سطوح سازمان درک شده باشد و از اهداف و مجموعه نتایج سازمان پشتیبانی کند. ارتباط داخلی و خارجی موثر، کلیدهای ارزیابی عملکرد موفق: ارتباط موثر با کارمندان، مسئولین فرآیندها، مشتریان و سهام داران عوامل حیاتی برای توسعه و پیاده سازی سیستم های مدیریت و ارزیابی عملکرد به شمار می روند. تقسیم روشن مسئولیت ها برای نتایج: سازمانهای اداری عملکرد بالا به روشنی آنچه را که موجب موفقیت می شود را شناسایی می کنند و اطمینان حاصل می کنند که تمامی مدیران و کارمندان از مسئولیت خود در تحقق اهداف سازمان آگاه هستند. فراهم آوردن بستری برای تصمیم گیری مدیران نه فقط ارائه اطلاعات: معیارهای عملکرد می بایست با توجه به اهداف راهبردی سازمان محدود شوند و اطلاعات به موقع، مربوط و دقیق را برای استفاده تصمیم گیران در تمامی سطوح فراهم آورند. این معیارها باید اطلاعاتی را درباره کارایی- میزان منابع به کار برده شده برای تولید خروجی ها- مقایسه نتایج با اهداف مورد انتظار و اثربخشی فعالیت ها از جهت میزان تاثیر گذاری در مسیر رسیدن به اهداف سازمانی فراهم می کنند. میزان خدمات و پاداش ها بر اساس ارزیابی عملکرد: ارزیابی عملکرد و افراد باید به معیارهای مشخصی از موفقیت ارتباط داده شوند این ارتباط ها پیامی واضخ و روشن درباره آنچه که برای سازمان مهم است را به تمامی افراد می رساند. توزیع نتایج و پیشرفت ها به صورت بازبینی کارکنان، مشتریان و سهامداران: اطلاعات سیستم ارزیابی عملکرد باید به طور گسترده در اختیار کارکنان، مشتریان، سهامداران، و فروشندگان و تامین کنندگان سازمان قرار گیرد (گودرزی نژاد،1382). 2-1-3) معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد کمتر سازمانی وجود دارد که مشکلی در ارتباط با سیستم های ارزیابی عملکردش نداشته باشد. یادگیری مشکلات دیگران و اجتناب از آنها عملی بسیار خردمندانه است. اشتباهاتی که برخی سازمان ها مرتکب می شوند عبارت اند از: جمع آوری داده های بسیار زیاد: این مسئله موجب خواهد شد که مدیران و کارکنان از داده ها صرف نظر کنند یا به درستی از آنها استفاده ننمایند. تمرکز بر کوتاه مدت: بسیاری از سازمان ها تنها به جمع آوری داده های مالی عملیاتی می پردازند و تمرکز بر معیارهای بلند مدت را فراموش می کنند. معیارهایی مانند رضایت مشتریان، رضایت کارمندان، کیفیت محصولات و خدمات و مسئولیت های اجتماعی را کمتر در نظر می گیرند. عدم استفاده از دادها در تصمیم گیری: بسیاری از مدیران به جای استفاده از داده هایی که به آنها گزارش شده است، تصمیمات را بر اساس شهود و تجربیات اتخاذ می کنند و اگر داده ها صحیح هستند باید به درستی از آنها استفاده شود. جمع آوری داده های ناسازگار، متعارض و غیر ضروری: تمامی داده ها باید به معیاری برای نشان دادن موفقیت سازمان منتهی شوند. به عنوان مثال اندازه گیری کاهش فضای کار به ازای پرسنل و اندازه گیری رضایت از تسهیلات، معیارهای متناقض است. اندازه گیری عملکرد اشتباه است: عملکردی که در یک جا انتظار داریم ممکن است در جای دیگر حادثه بیافریند. به عنوان مثال مدیر یک رستوران برای رسیدن به عدد 100 درصد در نسبت مرغ های فروخته شده به مرغ هایی که دور انداخته شده اند به پخت غذا بعد از سفارش آن پرداخت و این سبب انتظار بیش ازحد مشتریان و در نتیجه عدم رضایت آنان شد. بنابر این راهبرد منجر به عملکرد اشتباه شد و مشتریان را فراری داد. تشویق به رقابت و تضعیف کار تیمی: مقایسه واحدهای سازمانی با یکدیگر و یا کارمندان با هم، در برخی مواقع منجر به اولیت یافتن رقابت با هزینه تخریب کار تیمی می شود. باید کارکردها با اهداف عملکردی مشخص مقایسه شوند. ایجاد معیارهای واقعی یا غیر واقعی: معیارها باید در محدوده بودجه و محدودیت های سازمان بوده و هزینه منفعت مثبت داشته باشند. هم چنین معیارها باید قابل دسترس باشند هیچ چیز به اندازه هدفی که قابل دستیابی نیست روحیه کارکنان را تخیرب نمی کند. عدم موفقیت در مرتبط کردن معیارها: معیارها باید با برنامه ریزی راهبردی سازمان ارتباط داشته و به تمامی سازمان (افقی و عمومی) تسری یابند. دوره تناوب اندازه گیری کم و یا بیش از حد زیاد: برای فواصل زمانی اندازه گیری باید تعادلی وجود داشته باشد. اندازه گیری در فواصل کوتاه منجر به تلاش غیر ضروری و هزینه های بالا شده و هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. از طرف دیگر، با فواصل طولانی اندازه گیری در موقعیتی قرار خواهیم گرفت که از مشکلات بلقوه اطلاع نداریم تا زمانی که برای عکس العمل صحیح دیر شده است. نادیده گرفتن مشتریان: معمولا مدیران به دنبال اندازه گیری اجزا و فرآیند های داخلی می باشند. اما در واقعیت این مشریان هستند که عملکرد را هدایت می کنند و اکثر سازمان های سطح اول دنیا رضایت مشتری را بالاتر از همه چیز قرار می دهند(ساجدی نژاد،1385). 2-1-4) بررسی مختصر ارزیابی عملکرد سنتی و نوین و احصاء تفاوت ها استفاده از نظام های ارزیابی به صورت رسمی به قرن نوزدهم باز میگردد. می توان گفت: ارزیابی عملکرد همراه با سیر توسعه اندیشه های مدیریت در قالب مکاتب مدیریت توسعه پیدا کرده است. تغییر و توسعه شاخص هیا ارزیابی در اقلب ارائه اصول عام و جهان شمول برای ارزیابی سازمان ها تا مدیریت کیفیت فراگیر، سیر توسعه نظام های ارزیابی را نشان میدهد. در کشور ما به طور رسمی و در سطح ملی برای نخستین بار در سال 1349 مقرر گردید سازمان های دولتی از نظر مدیریت و نحوه اداره امور مورد ارزیابی قرارگیرند. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان ها دولتی در نخست وزیری تشکیل گردید. اما سوابق نشان دهنده آن است که پس از گذشت بیش از سی سال هنوز نظام مشخصی برای ارزیابی در سطح ملی طراحی و تدوین نشده است(مظفری،1389). در بررسی فلسفه وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه روبروی می شویم؛ سنتی و نوین. در نگرش سنتی به ارزیابی، مهمترین هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است. دیگری نگرش نوین است که در آن بر رشد و توسعه و بهبود عملکرد توجه و تاکید می شود و پویایی وجه ممیزه و اصلی آن است. بررسی رویکرد های مختلف نسبت به ارزیابی عملکرد بیانگر آن است که نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه سازمان بوده و پاسخگویی ابعاد متنوع و متعدد آن باشد. توسعه تکنولوژی، نقش عوامل حیاتی موقعیت در عملکرد، ساختار رقابت داخلی و جهانی، مزیت کیفیت، جایگاه سازمان و کالا ها و خدمات ارائه شده توسط آن نزد بازار و مشتریان از جمله عواملی هستند که امروزه باید در ازریابی عملکرد مورد توجه قرار گیرند. نکته دیگری که امروزه و در ادبیات مدیریت عملکرد به آن توجه شده است، این است که بین ارزیابی نتایج(خروجی) و ارزیابی فرآیند و داده ها(ورودی) ارتباط بسیار مهم و قابل توج برقرار است. امروزه تفکر غالب این است که اصلاح ورودی و فرآیند عملیات بطور منطقی منجر به ارائه کالاها و خدمات مناسب خواهد شد. کنترل انتهایی عملیات نمی تواند بیانگر وضعیت عملکرد جامع سازمان باشد. خروجی زاییده فعالیت واحد های مختلف سازمان در ترکیب منابع است و ارزیابی خروجی سازمان نمی تواند به برنامه های اصلاحی در فرآیند و عملیات پشتیبانی آن کمک کند. صاحب نظران مدیریت معتقدند سیستمهای ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند این امر می تواند ناشی از تغییر ارزشهای محوری هدایت کننده سیستم های ارزیابی عملکرد باشد. اخیرا تلاش های زیادی صورت گرفته است و این تلاس ها به صورت فزاینده ادامه خواهد یافت تا اینکه استاندارد یا چارچوبی یافت شود که سازمان ها بتوانند با استفاده از آن خود را ارزیابی نمایند و به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل انجام دهند. برای بسیاری از سازمان ها توانایی قضاوت در مورد پیشرفت با توجه به مجموعه ای از معیارهای قابل قبول، ارزشمند و آگاهی بخش خواهد بود(صفری،1382). به طور کلی می توان تفاوت این دو دیدگاه را چنین بیان کرد که در دیدگاه سنتی هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است در حالی که در دیدگاه نوین رشد، توسعه و بهبود مورد نظر است. در دیدگاه سنتی ارزیاب، یک قاضی است که اندازه گیری عملکرد و قضاوت برای او مهم است اما در دیدگاه نوین یک مشاور است با مشاوره های خود عملیات سازمان را تسهیل میکند. اگرچه در ارزیابی عملکرد سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته است در ارزیابی عملکرد نوین تمرکز بر آینده و بهبود آتی است. در ارزیابی سنتی تلاش های معطوف بر کنترل و مچگیری است اما در دیدگاه نوین آموزش، بهبود و بهسازی افراد و سازمان هدف نهایی است. در دیدگاه سنتی فرآیند ارزیابی مقطعی و شناسایی موفقترین سازمان و اعطای پاداش مالی به مدیران و مسئولان آنهاست اما در دیدگاه نوین فرآیند ارزیابی از طریق بهبود مستمر فعالیت ها از طریق انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت خدمات و فعالیت محقق می شود(باقری،1389). 2-1-5) تعدادی دیگر از الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها معیارهای جوایز کیفیت، مبنایی برای ارزیابی سازمان های داوطلب جایزه و گزارش های بازخور به شمار می روند. برای رسیدن به این اهداف، معیارهای جایزه باید به اندازه کافی گسترده باشند تا جنبه های عمده سیستم مدیریت کیفیت موفق را تحت پوشش قرار دهند. ضمن آنکه این معیارها باید از نظر اقتصادی، اجتماعی ، فرهنگی و شرایط آن کشور قابل کاربرد باشد. حال به سه مورد از مهمترین معیارهای جوایز اشاره می کنیم: 2-1-5-1) جایزه دمینگ جایزه دمینگ در سال 1951 توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن برای قدردانی از دکتر ادوارد دمینگ به واسطه خدمات ارزنده و نقش برجسته وی در بهبود کیفیت محصولات ژاپن ایجاد شد. جایزه دمینگ در سه بخش افراد حقیقی،کاربردی و کنترل کیفیت برای کارخانجات اهدا می شود. جایزه افراد حقیقی به کسانی اعطا می شود که نقش مهمی در گسترش و پیاده سازی موفق کنترل کیفیت جامع با استفاده از روش های آماری داشته اند. جایزه کاربردی نیز به شرکت ها یا بخش هایی از شرکت ها اعطا می شود که با استفاده از روش های کنترل کیفیت جامع، بهبودهای مهم و قابل توجهی در عملکرد خود ایجاد نموده اند. جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه جات نیز به کارخانه هایی داده می شود که از طریق کنترل کیفیت به موقعیت های برجسته ای دست یافته اند (سیدجوادین،1384). 2-1-5-2) جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج اگرچه این جایزه ملی در سال 1988 انتشار یافت اما در سال 1987 مفاد آن در قانون اساسی ایالات متحده آمریکا درج شد. این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان های آمریکایی به کیفیت عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت و کیفیت برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شد. در آغاز حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت های کوچک محدود بود اما در سال 1999 مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند. 2-1-5-3) جایزه کیفیت اروپایی مدل برترEFQM یک ابزار عملی است که به سازمان ها کمک می کند تا به وسیله اندازه گیری این که در کجای مسیر برتری قرار دارند به این مهم دست یابند. این مدل همچنین به سازمان کمک می کند تا از فاصله سازمانشان تا برتری آگاهی یافته سپس به شبیه سازی راهکارهای موجود جهت بهبود بپردازند. مدل برتر EFQM در آغاز سال 1992 به عنوان چارچوبی برای ارزیابی سازمان معرفی شد این مدل ابزاری عملی است که از آن می توان استفاده های گوناگون به شرح زیر نمود. به عنوان ابزاری برای خود ارزیابی به عنوان مبنای مقایسه با سازمان های دیگر به عنموان راهنمایی جهت شناسایی حوز های بهبود به عنوان پایه ای برای روشن فکر کردن به عنوان ساختاری برای سیستم مدیریت سازمان مدل برتر EFQM یک چارچوب غیر تجویزی است که بر 9 معیار مبتنی است که 5 معیار توانمند سازها و 4 معیار نتایج هستند. توانمند سازها به آنچه سازمان انجام می دهد اشاره می کند و نتایج به آنچه سازمان بدان دست می یابد اشاره دارد. نتایح معلول توانمند سازها هستند و توانمندسازها به وسیله بارخور ناشی از نتایج بهبود می یابند. 2-2)مبانی مفوم شناسی کارت امتیازی متوازن در این بخش پس از مفهوم شناسی کارت امتیازی متوازن به بررسی ابعاد مختلف این مفهوم شامل، بستر شکل گیری، روند شکل گیری و تکامل، ابعاد کارت امتیازی، رابطه میان ابعاد، توازن در ارزیابی متوازن ، ویژگی ها، کارکرد ها، ارتباط آن با سایر سیستم ها و روش های ارزیابی عملکرد، وجه تمایز ارزیابی عملکرد متوازن در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی، رابطه راهبرد و کارت امتیازی متوازن، موانع موجود در جهت آن، نقاط قوت ارزیابی عملکرد و مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن، پرداخته شده است. 2-2-1) تعریف کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون یک دیدگاه مدیریتی جدید را که قادر است راهبرد را به واژه های عملیاتی تبدیل کند و از این راه موجب رشد گردد، ارائه نموده اند. آنها معتقد اند که کارت امتیازی متوازن رسالت و راهبرد سازمان را به دسته ای از معیار ارزیابی عملکرد جامع تبدیل می کند و چارچوبی را برای مدیریت و ارزیابی راهبردی فراهم می آورد (هپوُرث،1998). کارت امتیازی متوازن ابزاری است که اهداف و راهبرد کلی بیان شده در نقشه راهبرد را به مجموعه کاملی از هدف ها و برنامه های عملیاتی ترجمه می کند و بدین ترتیب چارچوبی برای سیستم نظارت و سنجش راهبرد بوجود می آورد(آریا،1381). کارت امتیازی متوازن روشی است که سازمان ها به کمک آن می توانند راهبرد تجاریشان را در قالب مجموعه ای از اهداف عملیاتی بر بخش های مختلف سازمان منتقل کنند و از این طریق رفتار عملکرد کل سازمان را متحول کنند(خدری،1382). 2-2-2) بستر شکل گیری کارت امتیازی متوازن سال 1987، انجمن ملی حسابداران آمریکا(NAA) در موسسه (LCAM) نشان داد که 60 درصد از مجموع مدیران مالی و اجرایی شرکتهای آمریکایی از سیستم ارزیابی عمبکرد شرکت خود ناراضی بودند. در این دوره سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتا متکی بر سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکت ها مسئول انجام این ارزیابی ها بودند. در این دوره ادبیات حسابداری مدیریت صنعتی از به کارگیری معیارهای مالی در ارزیابی عملیات مدیریت طرفداری می کرد. بیشتر محققین همانند آنتونی(1989) و مرچنت(1989) طرفدار این موضوع بودند که معیارهای کمی، داده های مالی را بهم ارتباط داده، خلاصه ای از عملکرد کلی را تهیه و مدیریت سطوح بالا را از درگیری های تصمیمات عملیاتی دور نگه می داد. در نتیجه می تواند نقش یک آگاهی دهنده و راهبر را در تصمیم گیری های جاری بازی کند بدون اینکه نیازی به هزینه های اضافی باشد(مظفری،1389). علی رغم این طرفداری محققین مشکلات بسیاری را برای استفاده صرف از معیارهای عملکرد مالی ذکر می کنند. برای نمونه اکسلر و پیبورن (1992) معیارهای مالی را معیارهای ضعیف دانسته اند چرا که نتیجه کارکرد مدیران را بعد از یک دوره زمانی تعیین میکنند و در ارزیابی ارتباط اعمال مدیران و نتایج مالی گزارش شده ناتوان می باشند. افزون براین، معیارهای عملکرد مالی هیچ رهنمودی برای عملکرد آنی ندارند، چرا که شامل هیچ معیاری که مربوط به رضایت مشتریان و یادگیری سازمانی باشد، نیستند. همچنین معیارهای مالی بیشتر بر مدیریت داخل سازمان تمرکز دارند تا خارج از آن. به علاوه معیارهای مالی تصویری کامل از عملکرد مدیران ارائه نمی دهند (نمازی،1382). بنابر این اگرچه در عصر اقتصاد صنعتی که مزیت های رقابتی عمدتا بر کاهش بهای تمام شده و تولید انبود مبتنی بود، معیارهای مالی شاخص های خوبی برای سنجش موفقیت شرکت ها بودند اما با پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن 21 اتکای شرکت ها بر سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن قوت و ضعف آنها کمرنگ و نارسایی سنجه های مالی بیش از حد نمایان شد که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود: ناسازگاری با واقعتیهای کسب و کار: این سنجه ها برای مقایسه ی دوره های گذشته و بر اساس استانداردهای داخلی عملکرد طراحی می شوند و در ارائه نشانه های بهنگام در ارتباط با مشتریان،کیفیت یا مسائل کارکنان کمک چندانی نمی کنند. ارائه تصویری از گذشته: سنجه های مالی تصویری مالی از وقایع و عملکرد گذشته سازمان فراهم می سازند ولی قدرت پیش بینی آینده را ندارند. تمرکز بر حوزه های وظیفه ای : گزارش های مالی معمولا بر حسب حوزه های وظیفه ای سازمان تهیه می شوند. این گزارش ها تجمیع شده و در نهایت تصویر مالی کل سازمان را ارائه می دهند. این رویکرد با شرایط سازمان های امروزی که در آنها عمده کارها طبیعتی بین وظیفه ای دارند ناسازگار است(نیون،1386). در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازمان ها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست. امروز دانش و قابلیت کارکنان، روابط عمومی با مشتریان و تامین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فن آوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی دارایی هایی به مرتب ارزشمند تر از دارایی های فیزیکی اند و توانمند سازی آنها در به کارگیری این دارایی های نامشهود تاثیر قابل تاملی بر ارزش آفرینی رقم می زند و سنجش های مبتنی بر سنجه های مالی، توانایی ارزیابی این دارای های نامشهود و انعکاس تاثیر آنها بر موفقیت سازمان را ندارند. سنجه های مالی، در زمینه هایی که قادر به ارزیابی آنها هستند، نشان دهنده رویدادهای تاریخی گذشته اند. آنها خلاصه ای از فعالیت های سازمان را در دوره های گذشته ارائه می دهند.(کاپلان و نورتون،1386) با توجه به محدودیت هایی که به برخی از آنها اشاره شد روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتا بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت ها کفایت لازم را نداشته اند بلکه ارتباط منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرک توفیق و دستاوردهای حاصله را نیز بر قرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت به ویژه برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند(نیون،2002). بادرک چنین نیازی بود که در اوایل دهه 1990 رابرت کاپلان به همراه نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل و موفق از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار بعد مالی، مشتری، فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری مورد ارزیابی قرار گیرد. یافته های کاپلان و نورتن موید این واقعیت بود که شرکت های موفق، در هر یک از چهار بعد سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی کرده و به مورد اجرا می گذارند(کاپلان و نورتن،1992). 2-2-3) روند شکل گیری و تکامل کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن را بر اساس نوع کاربرد می توان به سه دوره تقسیم کرد: دوره اول: در این دوره که از سال 1992 همزمان با معرفی کارت امتیازی متوازن شروع شده، کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری جهت ارزیابی عملکرد سازمان و مدیریت شناخته شده است. دوره دوم: در این دوره که از سال 1996 شروع شده، کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی به کار برده شده است. دوره سوم: که از سال 2001 شروع شده و افزون بر کاربردهای قبلی، از کارت امتیازی متوازن به عنوان چارچوبی جهت ایجاد تغییرات سازمان استفاده شده است (ابراهیمی سرو علیا،1383). به عبارت دیگر کاپلان و نورتن شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند. آنها عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژی های بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه مدت آن ناتوانند، مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان تنها معیار عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد که چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که به طور جداگانه در ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک کند. این چهار فرآیند عبارت اند از: 1- بیان آشکار و تفسیر استراتژی و چشم انداز سازمان 2- مرتبط کردن اهداف و شاخص های استراتژیک به یکدیگر 3- برنامه ریزی، تعیین اهداف و تنظیم اقدامات استراتژیک 4- ارتقای آموزش و بازخورد استراتژیک فرآیند نخست: تعیین چشم انداز به مدیران کمک می کند تا درباره چشم انداز و استراتژی سازمان به توافق جمعی دست یابند. چشم انداز و استراتژی سازمان باید به صورت یکپارچه و تحت عبارت و واژه هایی بیان شود که بتوان آنها را به اهداف و شاخص های ارزیابی مورد توافق تمام مدیران اجرایی تبدیل کرد. فرایند دوم: برقراری ارتباط و پیوند به مدیران اجازه می دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین انتقال داده و آن را به اهداف فردی و بخش های گوناگون سازمان پیوند دهند. سابقا هر یک از بخش های سازمان از طریق عملکرد مالی مربوط به خود، مورد ارزیابی قرار می گرفت و انگیزه های فردی با اهداف کوتاه مدت مالی در پیوند بود. اما روش کارت های امتیازی متوازن راه مطمئنی را پیش روی مدیران قرار داده تا ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژی های بلند مدت، بخش های گوناگون سازمان نیز با آن همسو شوند. فرآیند سوم:برنامه ریزی کسب و کار سازمان را قادر می سازد تا برنامه های کسب و کار خود را با برنامه های مالی مرتبط و یکپارچه سازد. تقریبا امروزه تمام سازمان ها برنامه های تحول گوناگونی را اجرا می کنند، هر کدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژی زیادی از مدیران ارشد اجرایی را به خود اختصاص می دهند. از طرفی مدیران با این مشکل روبرو هستند تا برنامه ها و ابتکارات اجرایی متفاوت را برای تحقق اهداف استراتژیک خود بکپارچه سازند. وضعیتی که پیاپی نتایج ناامید کننده و ناکامی های بسیاری در پی دارد. فرآیند چهارم: بازخورد و یادگیری ظرفیت سازمان را از بابت یادگیری استراتژیک افزایش می دهد. بازخورد و بازنگری فرآیندها با توجه به این امر که آیا افراد و بخشهای گوناگون سازمان به اهداف مالی بودجه شده دست یافته اند یا خیر، مورد توجه قرار می گیرد. با قرار گرفتن روش ارزیابی متوازن در کانون سیستم های مدیریت سازمان، امکان نظارت بر نتایج کوتاه مدت از سه دیدگاه دیگر یعنی مشتریان، فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد میسر شده واستراتژی بر اساس عملکرد اخیر سازمان مورد ازیابی قرار می گیرد. بدین ترتیب، روش ارزیابی متوزان موجب اصلاح استراتژی سازمان و یادگیری بلافاصله خواهد شد(کاپلان و نورتون،1996) 2-2-4) ابعاد کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوزان امکان بررسی کسب و کار از 4 دیدگاه را برای مدیران امکان پذیر می سازد. در حقیقت هدف کارت امتیازی متوازن از این امر، متصل ساختن کنترل عملیاتی کوتاه مدت به راهبرد و بینش بلند مدت کسب و کار است (آماراتونگا و همکاران،2001). در مدل عمومی ارائه شده توسط کاپلان و نورتون، برای ارزیابی عملکرد سازمان ها چهار بعد مالی،مشتری، فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری پیشنهاد شده است. بسیاری از نویسندگان که از آن زمان تا کنون در این زمینه مطلب نوشته اند، این ابعاد چهارگانه را به عنوان عناصری غیر قابل تغییر در ارزیابی متوازن تلقی کرده اند در حالی که امروز ثابت شده است که تعداد این ابعاد می تواند با توجه به مضامین و حوزه های مورد توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژی متفاوت باشد. بسیاری از سازمان ها به فناوری نیروی انسانی، مسائل محیطی و ذی نفعان دیگری مانند تامین کنندگان مواد اولیه به حدی اهمیت قائلند که تحقق استراتژی خود را از منظر این عوامل نیز مورد ارزیابی قرار می دهند.(باقری،1389) 2-2-4-1) بعد مالی سنجه های مالی یکی از مهمترین اجزای نظام ارزیابی متوازن هستند، به ویژه در سازمان های انتفاعی، سنجه های مالی به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه بعد دیگر تعیین شده اند در نهایت به چه نتایج و دستاوردهای مالی منجر خواهند شد. ما می توانیم تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم، ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت (کاپلان و نورتن،1383). نمونه هایی از این شاخص ها و سنجه ها عبارت اند از: سودآوری که به وسیله بازده سرمایه به کار گرفته شده و سنجیده می شود و به تازگی سنجه ارزش افزوده اقتصادی به جای آن و یا در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهرهوری یا به کارگیری دارایی ها نیز سنجه های معروفی در این بعد هستند(کاپلان و نورتون، 1996). شکل(2-1) شاخص های بعد مالی کاپلان و نورتن (1996) درواقع این جنبه شامل معیار سودآوری از قبیل سود عملیاتی، بازده سرمایه به کاررفته، رشد فروش، رشد گردش نقدینگی با ارزش افزوده اقتصادی می باشد. جنبه مالی مهم ترین معیار بوده و معیار نتایج نهایی است که شرکت برای سهام داران خود ایجاد می کند. و در خصوص اقدامات انجام شده برای آنها توضیح می دهد. در واقع جنبه مالی را می توان شامل سه معیار مهم برای سهام داران دانست:1- بازده سرمایه به کار رفته و گردش نقد مربوط به نتایج کوتاه مدت 2- قابلیت اعتماد پیش بینی مطابق خواست صاحبان سرمایه برای کاهش عوامل نا معلوم 3- تغییرات غیر منتظره در عملکرد. جنبه مالی باعث بهبود اعمال اداری و مالی، فرآیند های منابع انسانی و تغییر و گسترش بهای تمام شده و برنامه ریزی برای کالاها، سیستم های اطلاعاتی، خدمات، طرحها و عملیات می گردد. این جنبه نشان دهنده این مطلب است که راهبرد سازمان، کاربردها و مدیریت در خط زیرین سازمان مشارکت دارند. جنبه مالی نشان دهنده گزینه های راهبردی ایجاد شده در سایر جنبه ها نیز می باشد (نمازی و رمضانی،1382). موضوع های راهبردی برای بعد مالی 1- ترکیب و رشد درآمد 2- کاهش هزینه/ بهبود بهره وری 3- استفاده بهینه از دارایی ها/ راهبرد سرمایه گذاری ترکیب و رشد در آمد به توسعه محصولات و خدمات پیشنهادی، دستیابی به مشتریان و بازارهای جدید، تغییر آمیخته محصولات و خدمات به سوی ترکیبات با ارزش افزوده بیشتر و قیمت گذاری مجدد کالاها و خدمات اشاره دارد. در استفاده بهینه از دارایی ها، مدیران تلاش می نمایند سطوح سرمایه در گردش مورد نیاز برای حمایت یک حجم آمیخته تجاری مشخص را کاهش دهند. همچنین آنها در جهت استفاده بهینه بیشتر از دارایی های ثابت خود از طریق هدایت کسب و کارهای جدید به منابعی که در حال حاضر از تمام ظرفیت آن استفاده نمی شود، استفاده کاراتر از منابع کم یاب و سروسامان دادن به دارایی هایی که بر گشت ارزش بازار نا مناسبی دارند، تلاش می کنند. تمامی این موارد و اخذ تجاری را قادر می سازند بازگشت سرمایه این داریی های فیزیکی و مالی را افزایش دهد(کاپلان و نورتون،1996). 2-2-4-2) بعد مشتریان این دیدگاه بخش های هدفگذاری شده بازار را مشخص می کند و موفقیت شرکت در این بخش ها را اندازه میگیرد(هورنگرن و همکاران،2000). امروز رسالت بسیاری از سازمان ها متمرکز بر مشتری می باشد. نحوه عملکرد سازمان از دید مشتری به اولویت مدیریت عالی تبدیل شده است (آمارتونگا و همکاران،2001). این جنبه شامل مواردی مانند معیارهای رضایت مشتریان، نظریات مشتریان، جذب مشتریان جدید، زمان برای پاسخ گویی به مشتریان، سهم بازار، قابلیت سود آوری مشتریان و در نهایت این که مشتریان از سازمان چه می خواهند است. جنبه مشتریان، نوع نگاه مشتریان به شرکت را توضیح می دهد. این جنبه نیز می تواند در راستای مواردی مانند ایحاد فرصت هایی برای برنامه ریزی راهبردی، پیوستگی تولیدات سیستم های اطلاعاتی، درک الزامات، شرایط و انتظارات برای پشتیبانی و خدمات سیستم اطلاعاتی توسط مشتریان، کاهش موانع جهت موفقیت اهداف مشتریان با سیستم اطلاعات و ایجاد ارتباطات و پیوستگی های جدید برای ایجاد کالاها، پشتیبانی و خدمات جدید به کار رود. در ایجاد استاندارد برای اندازه گیری و رضایت مشتریان، انواع مشتریان و نوع فرآیندی که محصول یا خدمت را برای گروه های مشتریان تولید می کند نیز باید در نظر گرفته شود (نمازی و رمضانی،1382). در بعد مشتریان، شرکت ها به تعیین مشتریان و بازارهایی می پردازند که آنها را برای رقابت انتخاب کرده اند. این بخش ها نمایان گر منابعی هستند که به عنصر در آمد در اهداف مالی سازمان مربوط می شود. علاوه بر تلاش در ایجاد رضایت برای مشتریان، مدیران واحدهای تجاری بایستی در بعد مشتریان کارت امتیازی متوازن بیانه رسالت و راهبرد سازمان را به اهداف مشخص مبتنی بر بازار و مشتریان ترجمه نمایند(نورتن و کاپلان،1996). به طور کلی مشتریان بلقوه و موجود یکسان و همانند نیستند. آنها دارای ترجیحات و ارزش های متفاوتی در مورد خصوصیات کالاها و خدمات هستند. کارت امتیازی به عنوان توصیفی برای راهبرد سازمان، اهداف مشتریان را در هر بخش بازار هدف تعیین می کند. در حقیقت راهبرد نه تنها به ما می گوید که چه کاری انجام دهیم بلکه کارهایی که نبایسی انجام دهیم رانیز مشخص می نماید. هنگامی که سازمان به تعیین و هدفگذاری بازارهای خود پرداخت، سپس می تواند اهداف و معیارهای بخش های هدف را نیز مشخص کند. عموما سازمان ها دارای دو دسته معیار برای بعد مشتریان خود هستند. اول دسته معیار های عمومی را که معمولا همه سازمان ها به کار می گیرند مشخص می کنند که آنها را گروه معیارهای مرکزی می نامیم. دومین دسته از معیارها بیانگر محرک های عملکرد، نتایج مشتریان می باشند که به این سئوال پاسخ می دهند که سازمان بایستی چه چیزی به مشتریان اعطا کند تا به بالاترین درجه رضایت، حفظ، اکتساب و درنهایت سهم بازار دست یابد. معیارهای محرک عملکرد، ارزشی را که سازمان می خواهد به مشتریان بخش های بازار هدف برساند را اندازه می گیرند. گروه معیارهای مرکزی مشتریان: سهم بازار: سهم کسب و کار در یک بازار خاص(برمبنای تعداد مشتریان، دلارهای خرج شده، حجم واحد های فروش رفته) از آنچه کسب و کار می فروشد را مشخص می کند. حفظ مشتریان: به صورت نسبی نرخ مشتریان و واحدهای جدید توسط واحد تجاری را اندازه گیری می کند. اکتساب مشتریان: به صورت نسبی، نرخی را که واحد تجاری روابط مستمر خود با مشریان را حفظ می کند، دنبال می کند. رضایت مشتریان: سطح رضایت مندی مشتریان را ارزیابی می کند. سودمندی مشتریان: سود خالص مشتریان و بخش های بازار را بعد از تخصیص هزینه های مربوط به پشتیبانی را نشان می دهد. سهم بازارنشان دهنده سهم تجاری یک واحد کسب و کار در یک بازار مشخص است (شامل تعداد مشتریان، هزینه های صرف شده یا حجم کالاهای فروش رفته).جذب مشتریسنجه های نسبی یا قطعی اند که نرخ جذب مشتریان جدید و یا موقعیت تجاری جدیدی را توسط واحد تجاری تعیین می کنند.حفظ مشتریسنجه های نسبی یا قطعی اند که توسط آنها میزان موفقیت واحد تجاری در حفظ و نگهداری روابط با مشتریان فعلی مورد ارزیابی قرار میگیرد.رضایت مشتریسنجه های نسبی یا قطعی اند که توسط آنها میزان موفقیت واحد تجاری در حفظ و نگهداری روابط با مشتریان فعلی مورد ارزیابی قرار میگیرد.سودآوری مشتریسطح رضایت مشتریان را طی یک جریان عملکرد ویژه از طریق شاخص ارزشی مورد سنجش قرار دهد. پنج سنجه فوق باید در مودر آن دسته از مشتریان هدف اعمال شود که در واقع بیشترین سهم توجه سازمان در رابطه با سودآوری و رشد به خود اختصاص داده اند(کاپلان و نورتن، 1386). الگوهای رضایت مشتری یکی از مباحث مهم و حیاتی برای سازمان های امروزی است. امروزه شکست با موفقیت سازمان بر اساس رضایت مشتریانش از کالا ها یا خدمات شرکت تعیین می شود. رضایت مشتری باعث افزایش وفاداری مشتری شده و مشتریان وفادار هزینه ی بیشتری صرف خرید کالا ها یا خدمات سازمان یم نمایند، دیگران را به خرید از سازمان تشویق می کنند و حاضرند هزینه بالاتری برای خرید کالا های سازمان پرداخت نمایند. مشتریان راضی نسبت به قیمت حساسیت کنریت دارند و کالاها اضافی خریداری می کنند و کمتر توسط رقبا احت تاثیر قرار میگیرند و وفادارتر هستند. رضایت در مقالات بازاریابی به صورت های مختلفی تعریف شده است : - ارضای نیازها و خواست های مشتری. - ارزیابی مشتری از کیفیت کالا ها و خدمات. -نگرش کلی مشتری نسبت به ارائه دهنده خدمات. اما متدوال ترین تعریف برای رضایت مشتری بدین صورتارائه شده است: رضایت، عکس العملی عاطفی به تفاوت میان آنچه مشتری انتظار دارد و آنچه که دریافت می کند است.. کاتلر نیز تعریف مشابهی از رضایت به شکل زیر ارائه کرده است:" راضیت احساس خوشایندی یا ناامیدی فرد است که از مقایسه عملکرد ادراک شده یک محصول (با پیامد) با انتظاراتش به دست می آید"(عطافر و شفیعی، 1385). کارت امتیازی مشتری محور کیم، سو و هووانگ در سال 2003 الگویی را برای ارزیابی میزان اثربخشی طرح های مدیریت ارتباط با مشتری ارائه کردند که به صورت زیر می باشد: (الهی و حیدری،1384 ) شکل2-2 : الگوی ارزیابی میزان اثربخشی (الهی و حیدری،ص 132)تدوین تعیین اهداف مدیریت ارتباط با مشتری تحلیل اثربخشی تصمیم پیرامون ابعاد و معیارهای مدیریت ارتباط با مشتری تدوین راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری ارزیابی مشتری محورارزش مشتریرضایت مشتریتعامل مشتریدانش مشتری کارت امتیازی سازمان محورتمرکزکارت امتیازی مشتری محورتمرکزبعد مالیارائه ارزش به ذینفعانارزش مشتریافزایش وفاداری و سودآوریبعد مشتریارائه ارزش به مشتریانرضایت مشترینیل به ارزش کسب و کاربعد فرایندهای داخلیارتقای کارایی و اثربهشی در درون کسب و کارتعامل با مشتریارتقای مسیرهای موثر و پیگیری برتری عملیاتیبعد رشد و یادگیریحفظ نوآوری و توانایی تغییر از طریق بهبود مستمردانش مشتریدرک مشتری و تحلیل اطلاعات آن ها رویکرد کارت امتیازی متوازن سنتی دارای چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری است که برای انعکاس فلسفه مشتری محوری در ارزیابی مدیریت ارتباط با مشتری می توان چهار بعد سنتی را تغییر داد. این الگوی اصلاح شده شامل چهار بعد دانش مشتری، تعامل، ارزش مشتری و رضایت مشتری است. در شکل زیر این مطلب به صورتی کامل تر بیان شده است(الهی و حیدری،1384). جدول2-1: کارت امتیازی سازمان محور در مقابل مشتری محور (الهی و حیدری، ص 134) 2-2-4-3) بعد فرآیند های داخلی: این دیدگاه مترکز بر عملیات درونی سازمان است که با ایجاد ارزش برای مشتریان، دیدگاه مشتری و با افزایش ثروت سهام داران، دیدگاه مالی را به پیش می برد (هورنگرن و همکاران،2000). در بعد فرایندهای داخلی، سازمان ها باید فرآیند هایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در بعد مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیند ها باید در بعد فرآیند های داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. ممکن است برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران، به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرایند ها هستند. برخی از سازمان ها برای ارائه محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات اولیه خود متکی بوده و عملیات تولیدی خود را عمدتا با برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها باید در بعد فرآیند های داخلی خود، به روابط با تامین کنندگان توجه داشته و سنجه های مناسبی به جهت کنترل این روابط توسعه دهند(کاپلان و نورتن،1996). در منظر فرآیند های داخلی، سازمان ها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و معیارهای مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. برای برآوده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران ممکن است به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیند های عملیاتی نیاز باشد. توسعه کالا ها و خدمات جدید، تولید خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیند های تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرآیند ها هستند. برخی سازمان ها برای ارائه کالا ها و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات خود متکی هستند و عملیات تولیدی خود را عمدتا از طریق برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها می بایست در منظر فرآیند های داخلی خود روابط با تامین کنندگان را مدنظر قرار دهند و معیارهای مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند(نیون،1386). در زیر یک مدل اصلی زنجیره ارزشی به عنوان الگویی که همه سازمان ها می توانند با استفاده از آن فرآیند های داخلی کسب و کار خود را طراحی کنند، ارائه شده است. فرآیند نو آوریفرآیند خدمات پس از فروشفرآیند عملیاتشناسایی بازارتولید محصول و پیشنهاد خدماتارائه خدمات به مشتریانتحویل محصولاتو خدمات ساخت محصولاتو خدماتشکل2-3:شاخصهای بعد فرآیند داخلی منبع: (کاپلان و نورتن،1996) زنجیره ارزش فرآیند های داخلی که به شرکت ها در آماده سازی بعد فرآیند های داخلی یاری می رساند شامل 3 فرآیند اصلی است. ابداع و نوآوری: واحد تجاری به جست و جوی نیازهای اخیر یا در حال پدیدار شدن مشتریان می پردازد و خدمات و گالاهایی را ایحاد می کتد که این نیازها را برطرف سازد. در حقیقت این فرآیند شامل ایجحاد محصولات، خدمات و فرآیندهایی است که نیاز مشتریان را مرتفع می سازد. این فرآیند خود از دو جزء تشکیل شده است. ابتدا مدیران به تحقیق بازار جهت تعیین اندازه یازار، ماهیت ترجیهات مشتریانو مسائل مربوط به قیمت برای کالاها و خدمات هدف می پردازند. دومین مرحله شامل طراحی کالاها و خدمات و فرآیند های توسعه است که داده آن اطلاعات بازار و مشتریان می باشند. در خلال این مرحله گروه توسهخ تحقیقات سازمان بایستی: الف- تحقیقات ابتدایی جهت توسعه سریع کالاها و خدمات جدید برای انتقال ارزش به مشتریان انجام دهند. ب- تحقیقات کاربردی جهت به کارگیری تکنولوژی موجود برای نسل بعدی کالا ها و خدمات انجام دهند. ج- تلاش های توسعه ای مترکز بر آوردن محصولات و خدمات جدید به بازار داشته باشند(لایپ و سلتریو،2003). فرآیند عملیاتی: به معنی تهیه و ارسال کالاها و خدمات موجود به مشتریان می باشد. این فرآیند به صورت تاریخی بیشترین نقطه تمرکز سیستم های ارزیابی عملکرد سازمان ها می باشد. هنوز هم تعالی عملیاتی و کاهش هزینه ها در فرآیند های تولید و ارسال خدمات از اهداف مهم می باشند(کاپلان و نورتن،1996). فرآیند عملیاتی موج کوتاهی از ایجاد ارزش در سازمان به وجود می آورد و با دریافت سفارش از مشتری آغاز شده به تحویل کالا یا خدمت به مشتری خاتمه می یابد. خدمات پس از فروش: سومین مرحله زنجیره ارزش فرآیند های داخلی ارائه خدمات به مشتریان پس از فروش اصلی یا تحویل کالا و خدمات است(هورن گرین،2000). خدمات پس از فروش شامل فعالیت های گارانتی و تعمیراتی، مواجهه با نواقص و برگشتی ها، فرآیند های پرداختی از طریق کارت اعتباری و ... می باشد (کاپلان و نورتون،1996). 2-2-4-4) بعد رشد و یادگیری در این بعد مهمترین سئوال ها این است که چگونه می توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در بعد فرآیند های داخلی، مشتری و در نهایت سهام داران، جامه عمل پوشاند و اینکه چگونه می توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟ پاسخ به این پرسش ها در اهداف و سنجه های مربوط به بعد یادگیری و رشد نهفته است. در واقع اهداف و سنجه ها، توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه بعد دیگرند و اهدافی که در ابعاد مالی، مشتری و فرآیند های داخلی و کسب و کار مطرح شد راهنمای مسیری است که سازمان برای نیل به یک عملکرد شاخص برتر باید در آن گام بردارد. اما اهدافی که در منظر یادگیری و رشد عنوان می شود، فراهم کننده زیر ساختار لازم برای دستیابی به اهداف نهایی در سه بعد اولیه است (ملماسی و سیفی،1386 به نقل ازباقری، 1389). در این بعد کارت امتیازی متوازن سه دسته شاخص اصلی را پیشنهاد می کند که عبارتند از: 1- قابلیت های کارکنان 2- قابلیت های سیستم اطلاعاتی 3- انگیزش، تفویض اختیار و همتراز سازی شکل2-4:مدل رشد و یادگیری (نورتن و کاپلان،1992)عملکرد سازمانیبهره وری کارکنانرضایت کارکناننگهداری کارکنانزیر ساخت های اطلاعاتیاختیارات، انگیزشی، همترازسازیمهارت نیروی انسانیشاخص های اصلیتوانمند سازها 1- قابلیت های کارکنان: سه معیار اندازه گیری اصلی کارکنان در شاخص قابلیت ها کارکنان عبارت اند از: رضایت کارکنان: هدف رضایت کارکنان بر این نکته تاکید دارد که روحیه و رضایت کلی از کار روزمره یکی از موارد بسیار مهم برای سازمان است. کارکنان راضی پیش شرط اصلی افزایش بهره وری، قابلیت پاسخ گویی، کیفیت و خدمات مشتریان هستند. ابقا کارکنان: هدف این مورد ابقا کارکنانی است که برای سازمان دارای منافع بلند مدت هستند. تئوری پشت این استدلال این است که سازمان سرمایه گذاری بلند مدتی بر روی کارکنان خود می نمایند. بنابر این ترک ناخواسته سازمان توسط کارکنان سبب زیان در سرمایه های فکری سازمان می شود. کارکنان بلند مدت و وفادار به سازمان دارای ارزش و دانش نسبت به فرآیند های سازمانی و حساسیت نسبت به مشتریان هستند. بهره وری کارکنان: بهره وری کارکنان به عنوان یک معیار نتیجه افزایش مهارت و روحیه کارکنان، ابداع و نوآوری، بهبود فرآیند های داخلی و رضایت مشتریان است و هدف آن مربوط کردن برونداد حاصل از کارکنان به تعداد کارکنان درگیر در تولید برونداد است (کاپلان و نورتن، 1996). 2- قابلیت سیستم های اطلاعاتی: انگیزش و مهارت کارکنان از عناصر مهم دستیابی به اهداف کمی مربوط به مشتریان می باشند اما کافی نیستند. کارکنان برای موثر بودن در دنیای رقابتی امروز، نیازمند اطلاعات عالی، دقیق و به روز در مورد مشتریان و فرآیند های داخلی و نتایج مالی تصمیمات شان می باشند(کاپلان و نورتن، 1996). 3- انگیزش، تفویض اختیار و همتراز سازی: حتی کارکنان ماهر با وجود دستیابی به اطلاعات در صورتی که انگیزه های کافی برای افزایش منافع سازمان برخوردار نباشند و یا دارای آزادی کافی برای تصمیم گیری و انجام اقدامات نباشند، نخواهند توانست در موفقیت سازمان سهیم گردند (ملماسی و سیفی،1386 به نقل ازباقری، 1389). این عوامل پس از عوامل بهداشتی که شامل حقوق، دستمزد و مسائل رفاهی کارکنان است، موضوعیت پیدا می کند. به این معنی که پرسنل را پس از آن که از نظر نیازهای اولیه ارضا شدند، می توان با استفاده از تفویض اختیار و اجازه بروز خلاقیت برای حرکت به سوی اهداف تعیین شده از سوی مدیریت ارشد ترغیب نمود. بخش دیگر این متغیر، همتراز سازی منابع انسانی از نظر اهداف و عملکرد می باشد که می بایست از طریق شفاف نمودن ماموریت، ارزش ها و برنامه های راهبردی و عملیاتی سازمان، تلاش های کارکنان را جهت رسیدن به اهداف بلند مدت سازمان سازماندهی نمود که برای این منظور می توان از برنامه ریزی تعامل استفاده کرد (ابراهیمی سروعلیا،1383). 2-2-5) رابطه میان چهار منظر کارت امتیازی متوازن یافته های کاپلان و نورتن موید این واقعیت بود که شرکت های موفق در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف، در هر منظر، معیارهایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این معیاراها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند. ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلاقیتایجاد ارزش برای مشتریان یا ارائه کالاها و خدمات مورد نظر آنهابهبود در فرآیندهای عملیاتی به منظور ارتقاء کیفیت و ایجاد تمایز در کالاها و خدماتافزایش درآمد، سود و بهبود نتایج مالیمنظر مالیمنظر فرآیند های داخلیمنظر مشتریانرشد و یادگیریشکل2-5: رابطه علت و معلولی چهار منظر کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتن،1386) سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتن متوجه شدند که بین اهداف ومعیارهای این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آن ها را به یکدیگر ارتباط می دهد. برای کسب دست آرود های مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم ( در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیند های عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریان مان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان، ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر رشد و یادگیری). شکل زیر رابطه علت و معلولی موجود میان این چهار منظر را نشان می دهد(نورتن و کاپلان،1383). 2-2-6) توازن در ارزیابی متوازن ممکن است به نظر رسد که کلمه متوازن در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه های مربوط به چهار بعد ارزیابی متوازن باشد ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه مشاوران صاجب نامی همچون کاپلان و نورتن، هنوز بیشترین سنجه های ارزیابی متوازن در شرکت ها و سازمان ها به سنجه های مالی اختصاص دارند(حدود 35درصد) بنابر این صفت های متوازن به تعداد سنجه ها بر نمی گردد، بلکه ارزیابی متوزان از جهات زیر توازن برقرار می کند: 1- توازن بین سنجه های مالی وغیر مالی روش ارزیابی متوزان اهمیت قائل شدن به سنجه های مالی، عوامل ایجاد کننده این سنجه های غیر مالی را هم مد نظر قرار می دهد از این لحاظ با روش های سنتی ارزیابی عملکرد که صرفا بر سنجه های مالی متکی اند متفاوت است. 2- توازن بین ذی نفعان داخلی و خارجی سازمان سهام داران و مشتریان به عنوان ذی نفعان خارجی سازمان قلمداد می شوند، در حالی که کارکنان و فرآیند های داخلی کسب و کار ذی نفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان هستند. روش ارزیابی متوزان تلاش می کند تا بین درخواست ها و نیاز های ذی نفعان داخلی وخارجی نوعی توازن ایجاد کند. 3- توزان بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق طولانی مدت قابل تحقق اند، در کنار آنها برخی اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دست یابی اند. در این روش هر دو گروه اهداف بلند مدت و کوتاه مدت مورد توجه قرار نمی گیرند و از تاکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلند مدت سازمان جلوگیری می شود. 4- توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکردی شاخص های تابع (پیامد) نشاند هنده عملکرد گذشته اند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال های خوبی برای این شاخص هستند. به رغم اینکه این شاخص ها کاملا عینی وقابل دسترس به نظر می رسند، فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت های آینده اند. شاخص های هادی، محرکه های عملکردی هستند که منجر به تحقق شاخص های تابع می شوند. " تحویل به موقع محصول یا خدمات" یک شاخص هادی برای سنجه تابع " رضایت مشتری" است. سنجه های هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی هستند ولی اثبات همبستگی بین سنجه های هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است. روش ارزیابی متوزان سنجه ها و شاخص های هادی را در کنار سنجه ها و شاخص ها تابع مورد توجه قرار می دهد (کاپلان و نورتن، 2004). 2-2-7) ویژگی های کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن باید دارای ویژگی های زیر باشد: 1- کارت امتیازی متوازن باید به صورت همزمان روشنگر معیارهای مالی و عملیاتی باشد. برای مثال در شرکتی که نوآوری عنصر کلیدی محسوب می شود، مدیریت می تواند با کاهش مخارج تحقیق و توسعه، عملکرد کوتاه مدت را ارتقا بخشد. یک کارت امتیازی متوازن خوب، نمایانگر آن است که تاکید بر عملکرد مالی کوتاه مدت ممکن است بر عملکرد مالی آینده لطمه وارد سازد. چرا که شاخص پیش برنده عملکرد دراز مدت یعنی مخارج تحقیق و بازده آن کاهش می یابد. 2- کارت امتیازی متوازن باید با شناسایی حساسترین معیارها، شمارگان معیارهای مورد استفاده را محدود سازد. پرهیز از کثرت معیارها باعث جلب نظر مدیریت به معیارهای مهم و کلیدی استقرار راهبرد می شود(هورنگرن و همکاران،2000). 3-معیارها بایستی با اهداف راهبردی مشخص مربوط باشند، معمولا برای هر هدف یک یا دو معیار تعریف می شود(لاوریه وکوبلد،2004). 4- معیارها بایستی به گونه ای انتخاب شوند که حضور فعالانه مدیران ارشد سازمانرا به دنبال داشته باشند و منعکس کننده دسترسی ویژه به اطلاعات راهبردی و اهمیت حمایت و مشارکت آنها از ارتباطات راهبردی باشد(همان منبع). 5- در شرکت های انتفاعی، کارت امتیازی متوازن باید تاکید زیادی بر هدف ها و معیارهای مالی داشته باشد. گه گاه مدیران با هدف گرفتن نوآوری، کیفیت و خشنودی مشتری تاکید بیش از اندازه ای بر آنها می ورزند. کارت امتیازی متوازن به معیارهای غیر مالی به عنوان بخشی از برنامه تحقق عملکرد مالی تاکید دارد و هرگاه معیارهای مالی و غیر مالی عملکرد به خوبی پیوند داده شود، بسیاری از معیارهای غیر مالی به عنوان شاخصه های هدایتگر عملکرد مالی آینده عمل میکنند. 6- به کمک کارت امتیازی متوازن از راه تبدیل راهبرد به مجموعه ای همسو و پیوسته از هدف های عملیاتی، قابل فهم و سنجش پذیر می توان راهبرد شرکت را به کلیه کارکنان القا کرد. مدیران وکارکنان تحت هدایت کارت امتیازی متوازن، اقدامات و تصمیماتی را بر می گزینند که آنها را به تحقق راهبرد شرکت رهنمون می سازند(شیرزاد،1381). 7- معیارهای بایستی به گونه ای انتخاب شوند که حضور فعالانه ی مدیران ارشد سازمان را به دنبال داشته و منعکس کننده دسترسی ویژه به اطلاعات راهبردی و اهمیت حمایت و مشارکت آنها از ارتباطات راهبردی باشند که ممکن است از کارت امتیازی متوازن ناشی شود. 2-2-8) کارکرد های کارت امتیازی متوازن 1- ابزاری جهت ارزیابی عملکرد سازمان کاپلان و نورتن اعلام کردند که برای انجام ارزیابی کامل، سازمان باید از چهار بعد ارزیابی شود. که شامل (بعد مالی، مشتری، فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری) می باشد. نکته مهم درباره این چهار بعد این است که هسته اصلی آنها چشم انداز راهبرد سازمان می باشد. یعنی اهداف و معیارهای اندازه گیری که در هر یک از این چهار بعد تعیین می شوند از راهبرد نشات گرفته اند (پارولیان و ویلیام،2009). 2- به عنوان ابزاری برای طراحی سامانه مدیریت راهبردی یکی از کارکرد های کارت امتیازی علاوه بر اندازه گیری صحیح عملکرد سازمان، اجرای راهبرد سازمانی کارت امتیازی متوازن است. کارت امتیازی متوازن می تواند موانعی را که بر سر راه اجرای راهبرد وجود دارد، برطرف کند. از جمله این موانع عبارت اند از: بر طرف کردن موانع مربوط به انتقال چشم انداز از طریق ترجمه راهبرد: کارت امتیازی از طریق ایجاد یک فهم مشترک و ترجمه راهبرد سازمان به اهداف کلی، معیارها، اهداف کمی و برنامه ها و ابتکارات اجرایی در هر یک از چهار منظر برپا می شود. ترجمه راهبرد و چشم انداز به اصطلاحات عملیاتی، مدیریت ارشد را وادار می کند تا منظور خود را از جملات کلی به اصطلاحاتی ترجمه کند که برای همه افراد سازمان قابل لمس است، مثلا ارائه کالا به مشتری قبل از 24 ساعت به جای "دادن سرویس سریع". رفع مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان از طریق سرازیر کردن کارت امتیازی متوازن با ساری و جاری ساختن راهبرد به همه سطوح سازمانی کارکنان سازمان این فرصت درک این موضوع را خواهند یافت که چگونه فعالیت های روزمره آنها به تحقق راهبرد شرکت کمک می کند. اکنون مدیران به جای اینکه پاداش ها و انگیزه ها را به اهداف کوتاه مدت مالی مربوط کنند. فرصت این را دارند تا پاداش ها را مستقیما به معیارهایی ارتباط دهند که واحد های کسب و کار، گروه های کاری و یا افراد می توانند در آن موثر باشند. یادگیری راهبرد برای غلبه بر مانع تعهد مدیریت: متاسفانه بیشتر وقت مدیران صرف بحث بر سر مسائل اختلاف بود جه می شود. کارت امتیازی متوازن این امکان را فراهم می سازد تا توجه مدیریت ارشد را به عناصر موثر در تحقق راهبرد سازمان جلب شود. پس از اجرای کارت امتیازی متوازن مدیران اطلاعات بیشتری به غیر از ارقام مالی برای بررسی در اختیار دارند و می توانند به بحث بر سر روابط علت و معلولی جهت پیشرفت سازمان در مسیر راهبرد بپردازند. رفع مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم از طریق تخصیص راهبردی منابع: توسعه یکی از مهمترین اجزا کارت امتیازی متوازن در هر یک از منظر های چندگانه، برنامه ها و ابتکارات لازم برای تحقق اهداف و معیارهای تعیین شده است. اگر برای معیارها اهداف کمی بلند مدت در نظر گرفته شود، برنامه تحقق تدریجی این اهداف نیز تعیین می شود. بنا بر این منابع مالی ونیروی انسانی لازم جهت تحقق اهداف از پیش تعیین شده می بایست مبنایی جهت توسعه فرآیند های بودجه بندی سالانه باشد(پارولیان و ویلیان،2009). 3- ابزاری برای تحقق راهبرد سازمان همه سازمان ها خواهان دستیابی به برتری در محدوده کسب و کارهایشان می باشند. در این بین راهبرد نقش بسیار مهمی را در ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان فراهم می کند. اهمیت داشتن یک راهبرد مناسب و قوی زمانی قابل لمس می شود که به محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند نگاه اندازیم. بنابر این ضروری است که هر سازمانی تلاش کند تا بهترین راهبرد را در این گونه محیط ها داشته باشد.کارت امتیازی روشی سودمند برای وضوح دورنما و راهبرد های سازمان می باشد و می تواند سازمان را در دستیابی به آنها یاری دهد. این روش مدیریت را با چارچوبی جامع آشنا می کند که راهبرد های سازمان را به مجموعه ای از معیارهای عملکرد مرتبط می کند. سپس این معیارهای مالی را با دیدگاه دیگر ترکیب می کند تا محرک ها و معیارهای مطلوب و منطبق با راهبردهای سازمان بوجود آید که در این امر سبب بهبود راهبرد های سازمان در گذر زمان می شود. 4- ابزاری برای برقراری ارتباط سومین کارکرد کارت امتیازی برقراری ارتباط است. این کارکرد مهمترین کارکرد کارت امتیازی متوازن می باشد. مطالب زیادی در باره مدیریت دانش در سازمان نوشته شده و مکاتب مختلفی هم وجود دارد. وجه مشترک همه آنها این است که می خواهند دانش مبهم واقع در ذهن افراد را واضح کنند و آنرا در معرض بحث و یادگیری قرار دهند. ما در دوره کارکنان دانشی زندگی می کنیم و بنابه گفته پیتر دراکر مدیریت بهره وری کارکنان دانشی از بزرگترین چالش های مدیران قرن 21 است. وجود کارت امتیازی به کارکنان اجازه می دهد که درباره راهبرد صحبت کنند و از نتایج آن درس بیاموزند و درباره آینده فکر کنند و کارکنان برای اولین بار خواهند فهمید که در کجا قرار دارند و به کجا حرکت می کنند (نیون،2003). 2-2-9)ارتباط کارت امتیازی متوزان با سایر سیستم ها و روش های ارزیابی عملکرد ارتباط کارت امتیازی متوزان با (ISO) مهمترین نیازمندی های ایزو، شناسایی و ارزیابی فرآیند های موجود در سازمان می باشد. با توجه به این که در استاندارد ایزو روش خاصی برای برآوردن نیازمندی ها ارائه نمی شود، روش کارت امتیازی متوزان به عنوان روشی مناسب می تواند مهمترین نیازمندیهای ایزو را برآورده سازد (ابراهیمی سروعلیا،1383). ارتباط کارت امتیازی متوزان با مدیریت بر مبنای هدف (MBO) کارت امتیازی که چند دهه بعد از مدیریت بر مبنای هدف به وجود آمد(مدیریت بر مبنای هدف در سال 1954 و کارت امتیازی در سال 1992) کلیه ویژگی های مدیریت بر مبنای هدف را دارست. ضمن اینکه نواقص آن را نیز تحت پوشش قرار می دهد. کارت امتیازی بر خلاف مدیریت بر مبنای هدف که برای تعیین و توزیع اهداف چارچوب خاصی اراده نمی کند، چارچوبی در قالب یک سری روابط علت و معلولی در چهار وجه ارائه می نماید. ضمن اینکه در کارت امتیازی متوازن علاوه بر این که به اهداف توجه می شود به فرآیند ها و چگونگی تحقق اهداف نیز توجه می شود. علاوه بر این در کارت امتیازی هم جهتی و همسویی اهداف با راهبرد به عنوان عاملی مهم مورد تاکید و ارزیابی قرار می گیرد (همان). در حقیقت کارت امتیازی متوازن را میتوان به عنوان ادامه مدیریت بر مبنای هدف ولی با تاکید بیشتر بر بازخورد نتایج از طریق ارزیابی عملکرد یکپارچه و رسمی دانست (جانسون،2001). ارتباط کارت امتیازی متوازن با مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) فلسفه TQMجلب رضایت مشتری و توسعه مفهوم کیفیت در کل سازمان می باشد. این در حالی است که فلسفه کارت امتیازی بر این اساس است که برای ایجاد و تداوم در هر کسب و کاری وجود یک راهبرد ضروری است و برای ایجاد راهبرد و تحقق اهداف آن باید: الف. اطمینان حاصل شود که کلیه فعالیت ها طبق راهبرد تعیین شده انجام می شود. ب. استراتژی های تدوین شده هنوز معتبر بوده و باید در جهت آن ها حرکت نمود. بنابر این کارت امتیازی متوازن می تواند به عنوان جزء لاینفک راهبردهای سازمان مطرح گردد که به صورت پویا مدیریت را از اعتبار راهبردهای موجود و نیز حرکت سازمان در جهت راهبرد ها مطمئن می نماید. به عبارتی صرف نظر از ماهیت راهبردها، وجود راهبرد در سازمان، وجود کارت امتیازی متوزان را به منظور کنترل راهبرد ضروری می سازد.از مجموع موارد ذکر شده در فوق این امر استنباط می شود که TQM ماهیتا یک راهبرد است که می تواند جزء استراتژی سازمان باشد یا نباشد ولی اگر در سازمان راهبرد وجود داشته و نگرش مدیریت راهبردی باشد، آنگاه وجود کارت امتیازی متوزان به عنوان ابزار مناسب، که به منظور کنترل راهبردها ایجاد شده است، ضرورت پیدا می کند. البته باید توجه کرد که هر دو مفهوم TQM و کارت امتیزای متوزان در سازمان مکمل یکدیگر هستند. در کارت امتیازی متوزان بیشتر به چرایی راهبردها و عملکرد ها تاکید می شود و این درحالی است که در مدیریت کیفیت فراگیر به چگونگی تاکید می شود (ابراهیمی سرو علیا،1383). ارتباط کارت امتیازی متوازن با جایزه ملی مالکوم بالدریج اگرچه روش مالکوم بالدریج یک روش ارزیابی می باشد ولی ارزیابی های آن بیشتر جهت پیاده سازی معیارهای بالدریج می باشد و نه استراتژی های شرکت. به عبارتی این روش بیشتر ماهیت تجارتی داشته و برای دریافت جایزه مالکوم بالدریج و استفاده تبلیغاتی از آن مورد استفاده قرار می گیرد. ارتباط کارت امتیازی متوازن با جایره مدیریت کیفیت اروپا (EFQM) اگرچه روش EFQM یک روش ارزیابی می باشد ولی ارزیابی های آن بیشتر برای پیاده سازی معیارهای EFQM می باشد و نه راهبردهای شرکت. به عبارتی این روش بیشتر ماهیت تجاری داشته و برای دریافت جایزه و تبلیغات از آن استفاده می شود. EFQM یک مفهوم وسیع است که به طور ذاتی بسیار کم بر روی راهبردهای سازمان و معیارهای ارزیابی اش تمرکز می کند. این روش تصویر نسباتا بزرگی از یک سازمان با سهام داران و سبک های رهبری متنوعش و ... ایجاد می کند. از رو روش کارت امتیازی متوانز را در درون مدل تعالی کیفیت به کار می بریم تا این نقطه ضعف EFQM برطرف شود. تحقیقات بسیار نشان داده است که تلفیق دو مدل EFQM و کارت امتیازی به صورت می تواند مزایای زیادی را برای سازمان به همراه داشته باشد. برای به کارگیری روش کارت امتیازی متوزان در مدل تعالی سازمان ابتدا به وسیله روش کارت امتیازی متوزان آمان و راهبرد های سازمان به صورت دقیق و صحیح تعریف و فرموله می شود. سپس با استفاده از این راهبرد های فرموله شده معیارها و فاکتورهای کلیدی چهار وجه کارت امتیازی به طور مجزا طراحی می شود. در انتها معیراه و فاکتورهای کلیدی مشترک و مورد استفاده در EFQM شناسایی و استخراج شده و خود ارزیابی به روش EFQM آغاز نتایج آن با اهداف راهبردی مرود بازبینی قرار میگیرد. شکل زیر مراحل این کار را نشان می دهد(آزادی خواه و سلیمی، 1387 به نقل از باقری،1389) 2-2-10) وجه تمایز ارزیابی عملکرد متوازن در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی کارت امتیازی متوزان به طور وسیعی در سازمان های تولیدی، خدماتی، غیر انتفاعی و دولتی استفاده شده که در بسیاری از آن ها اثرات برجسته و قابل ملاحظه ای داشته است. در زمینه سازمان های غیر انتفاعی کاپلان و نورتن تاکید داشتند که اندازه گیری عملکرد کاربرد مالی به تنهایی ماموریت سازمان های دولتی و غیر دولتی را منعکس نمی کنند، بلکه ماموریت دولت یا سازمان های غیر انتفاعی می بایست در راس رویکرد اندزاه گیری میزان موفقیت یا عدم موفقیت سازمان باشد. همچنین این رویکرد می تواند ماموریت بلند مدت سازمان را صحیح و دقیق نگه دارد. از این رو بزرگترین تفاوت کارت امتیازی در میان کسب و کارهای تجاری و سازمان های غیر انتفاعی در میزان دستیابی به ماموریت قرار دارد. بدین منظور هم از دیدگاه مالی و هم از دیدگاه مشتری می بایست بر ای افزایش و بهبود دیدگاه های فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد استفاده شود. در سازمان های غیر دولتی، ذی نفعان نقش مهمتر و عمده تری را در سیستم کارت امتیازی متوازن دارند و به طور کاملا مستقیم، در جنبه های چنین سیستمی تاثیرگذار هستند. از آنجا که عملکرد مالی تنها هدف عمده اکثر سازمان های دولتی و غیر دولتی نیست، توالی اولیه دیدگاه های حاضر در رویکرد کارت امتیازی متوازن را می توان از دیدگاه مشتری به سمت بالا مجددا مرتب کرد (کاپلان و نورتن،2001). برای اینکه رویکرد کارت امتیازی متوزان در یک موسسه آموزشی یا یک سازمان غیر انتفاعی معرفی شود لازم است کارکنان با یکدیگر مشارکت داشته باشند. نقطه آغاز این امر حضور سرپرستانی است که مسئولیت سیاستگذاری و اجرا را در یک سلسله مراتب بالا به پایین به عهده دارند. در نهایت کارت امتیازی یک رابطه علت و معلولی را ایجاد خواهد کرد که مستلزم اخذ بازخور از اعضای ستاد ارتباطات در میان کارکرد های مرتبط می باشد. برای این که کارت امتیازی به عنوان بخشی از هسته راهبردی سازمان نهادینه شود کاپلان و نورتن پنج اصل را به شرح ذیل معرفی می کنند: اصل اول: تبدیل راهبرد به اصطلاحات عملیاتی اصل دوم: همسوسازی سازمان با راهبرد اصل سوم: راهبرد به عنوان بخشی از شغل روزمره همگان اصل چهارم: راهبرد به عنوان یک فرآیند مستمر اصل پنجم: هدایت و کنترل تغییر از طریق راهبرد (کاپلان و نورتن، 2004) تشریح اصول بالا به شرح زیر است: اصل اول: تبدیل راهبرد به اصطلاحات عملیاتی روش ارزیابی متوازن دستورالعملی فراهم می کند که مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ایجاد ارزش درازمدت با یکدیگر ترکیب می شوند. یا دستورالعمل در یک شرکت معادل استراتژی آن است که منابع و توامندی های داخلی را برای ایجاد ارزش برای مشتریان و بازار مورد نظر ترکیب می کند. روش ارزیابی متوازن برای تشریح و انتقال استراتژی به صورتی مداوم و آگاهانه چارچوبی فراهم می کند که اگر ما نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. از زمان معرفی روش ارزیابی متوزان در سال 1992، همواره کار طراحی با این پرسش آغاز شده است. استراتژی چیست؟ از همین مبنای تجربی یک چهار چوب عمومی برای تشریج و پیاده سازی استراتژی ایجاد شد که این چهارچوب جدید را نقشه استراتژی گویند که عبارت است از یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی. سازمان ها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی و ارزیابی متوازن نقطه رجوع مشترک و قابل فهمی را برای همه واحد ها و کارکنان خود به وجود می آورند. اصل دوم: همسو سازی سازمان با راهبرد سازمان ها از قسمت ها، واحدهای کسب و کار و ادارات تخصصی متعدی تشکیل یافته اند که هر یک از آنها استراتژی خود را دارند. برای اینکه عملکرد سازمانی بیشتر از حاصل عملکرد بخش های گوناگون آن باشد، استراتژی های فردی باید به یکدیگر متصل و ادغام شوند. مدیران محور ساختار گزارش گری رسمی خود را با مضامین و اولیت های استراتژی جایگزین می کنند. مضامینی که پیام ها و اولیت های هماهنگ را در سرتاسر واحد های سازمانی منتشر می سازند. اصل سوم: راهبرد به عنوان بخشی از شغل روزمره کارکنان سازمان نیازمند این است که کلیه کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به گونه ای انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست، بلکه یک مراوده از بالا به پایین است. مدیران ارشد از روش ارزیابی متوزان برای کمک به مراوده و آموزش سازمان در زمینه استراتژی جدید استفاده می کنند. به این ترتیب، شرکت ها اهداف و معیارهای ارزیابی سطح بالای شرکت و واحدهای کسب و کار را تا سطوح پایین سازمان ساری و جاری می سازند. سرانجام اینکه سازمان های موفق، سیستم پاداش و جبران خدمات خود را به روش ارزیابی متوازن متصل میکنند. اصل چهارم: راهبرد به عنوان یک فرآیند مستمر سازمان هایی که ارزیابی متوازن را به کار می برند، فرایندی را به منظور مدیریت استراتژی مطرح کردند که به عنوان یک فرآیند دو حلقه ای مورد بررسی قرار می گیرد، فرآیندی که مدیریت تاکتیک ها (بودجه های مالی و جلسات ماهانه بررسی آن) و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می زند تا فرآیندی یکپارچه و مستمر بودجه آورد. اصل پنجم: هدایت و کنترل تغییر از طریق راهبرد چهار اصل نخست، بر ابزار ارزیابی متوازن، چهار چوب آن و فرآیند های مورد نیاز برای پیشتیبانی متمرکز است. لازم است تاکید شود که برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از فرآیند ها و ابزارها نیاز است. بارها تجربه نشان داده است که مهمترین تک شرط موفقیت تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است. استراتژی، تغییر اساسی هر بخش از سازمان را طلب می کند. استراتژی مستلزم یک کار گروهی برای تحول است و پیاده سازی این استراتژی و فرصت برای عملکرد موفقیت آمیز، به جزء با ایجاد تحول امکان پذیر نخواهد بود (کاپلان و نورتون، 2001). 2-2-11) راهبرد و کارت امتیازی متوازن لغت نامه آکسفورد راهبرد را "هنر یک فرمانده کل قوا، هنر طراحی و هدایت یک عملیات بزرگ نظامی و مانورهای بزرگ" تعریف کرده است. هرچند تعریف فوق حاوی مفاهیمی مانند مزیت رقابتی، ماهیت هنری استراتژی و مسئولیت فرد ارشد سازمان است اما مفهوم راهبرد در سازمان ها پیچیدهتر است. - راهبرد الگوی تصمیم هایی است که در سازمان اخذ می شود و فعالیت ها و نتایج را شکل می دهد (فرناندز و همکاران، 2005). - راهبرد تحقق آماج و هدف های درازمدت در سازمان است. برای تحقق این آماج تخصیص دادن منابع مورد نیاز و آماده نمودن برنامه های فعالیتی مناسب و ضروری است. - راهبرد ابزاری است برای رسیدن سازمان به اهداف بلند مدت (دیوید،1383). راهبرد مقوله ای مستقل در یک فرآیند مدیریت نیست. پیوستاری وجود دارد که در یک مفهوم وسیع تر، از رسالت (ماموریت) سازمان آغاز می شود. ماموریت باید به گونه ای ترجمه شود که فعالیت های افراد با آنها همسو شده و آن را پشتیبانی کند. یک سیستم مدیریت، باید اطمینان دهد که این ترجمه به نحو موثری انجام می شود. راهبرد گامی است در یک پیوستار منطقی که یک سازمان را از رسالت سطح بالا به کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن می رساند. شکل زیر منظره ای از راهبرد را ارائه می دهد که ما در عمل آن را موثر یافته ایم. ماموریت گسترده سازمان، نقطه آغاز را فراهم می سازد، تعریف می کند که چرا سازمان وجود دارد یا چگونه یک واحد کسب و کار درون ساختار وسیع یک شرکت جای می گیرد. ماموریت:چرا ما هستیمروش ارزیابی متوازن:چگونگی پیاده سازی و تمرکز بر راهبردراهبرد:برنامه جاری ماارزش های محوری:ما به چه چیزی معتقدیماهداف شخصی:چه کاری لازم است که انجام دهیمچشم انداز:میخواهیم چه بشویمنتایج راهبردیکارکنان آماده و با انگیزهفرآیندهای موثرمشتریان خشنودذینفعان راضی شکل6-2:ترجمه یک ماموریت به نتایج مورد نظر (نورتن و کاپلان،2001) چشم انداز سازمان تصویری از آیند آن مجسم می سازد که جهت حرکت سازمان را روشن ساخته و به افراد کمک می کند تا بفهمند چگونه باید سازمان را حمایت کنند. راهبرد در زمانی شکل می گیرد و توسعه پیدا می کند که بتواند به تحول تحمیلی به وسیله دنیای واقعی پاسخ دهد. فرایند های داخلیبرای رضایت سهام داران و مشتریان خود چگونه باید رد کسب و کار خود پیشرو باشیم؟چشم انداز و راهبردمشتریبرای عملی کردن چشم انداز، چگونه باید نظر مشتریان جلوه کنیم؟رشد و یادگیریبرای نیل به چشم انداز چگونه حافظ توانایی های خود در مسیر تغییر و توسعه باشیم؟مالیجهت توفیقات مالی چگونه باید در تعامل با سهام داران باشیم؟ شکل 2-7: BSC وسیله ای برای عملیاتی کردن راهبرد (کاپلان و نورتن به نقل از مظفری1389) در مقابل سیستم های سنتی ارزیابی که صرفا بر سنجه های مالی تاکید می کردند، تنها برای شرکت های عصر صنعتی که نسبت به کسب موفقیت سازمان در بلند مدت توجه کمتری می کردند کاربرد داشتند. در روش ارزیابی متوازن محوریت راهبرد و راهبرد بلند مدت سازمان مورد توجه قرار می گیرد. این دیدگاه بیان می دارد که سازمان ها برای موفقیت و دوام در آینده و حال باید دارای اهداف و نگرش های بلند مدت نسبت به مشتری، تامین کنندگان، کارکنان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری، به عنوان تضمین کنندگان اصلی ارزش سازمان در آینده باشند. روش رسیدن به این اهداف با کمک کارت ارزیابی متوزان امکان پذیر و مبتنی بر راهبرد سازمان است. همانطور که ملاحظه می شود، کارت امتیازی متوازن فراتر از شاخص های مالی عمل می کند. مدیران با این روش واحد های مختلف کسب وکار را در سازمان از جنبه های کارکنان، سیستم ها و فرآیندهایی که مورد نیاز در بهبود عملکرد آتی است، محک زده و قابلیت های داخلی شرکت را ارتقا می دهند (کاپلان و نورتن، 1386). 2-2-12) موانع موجود در جهت استقرار کارت امتیازی متوازن 1- پیوند های علت و معلولی نباید دقیق فرض شود. این پیوند ها بیش از یک فرضیه نیستند. شناسایی قوت و سرعت پیوند های علی میان معیارهای مالی و غیر مالی، امری خطیر است و بنابر این با مرور زمان، هر سازمان باید به گردآوری شواهد حاکی از وجود پیوند موصوف همت گمارد. سازمان ها به اتکای تجربیات و سوابق خود باید به تغییر کارت های امتیازی شان از حیث در نظر گرفتن هدف ها و معیار های غیر مالی که بهترین شاخصه های پیش برنده عملکرد است، بپردازند. اعتقاد به تکامل کارت امتیازی متوازن در طول زمان مانع از انفعال ناشی از تلاش برای طراحی کارت امتیازی بی نقص و کامل در شروع کار می شود. 2- همواره نباید به دنبال ارتقای کلیه معیارها بود. به دلیل لزوم پایایی بین هدف های راهبردی گوناگون این رویکرد ممکن است نامتناقض و نا بجا باشد. برای مثال، تاکید بر افزایش بیش از اندازه کیفیت و تولید به موقع ممکن است بی فایده و بی ارزش باشد. ارتقای بیشتر این هدف ها ممکن است با هدف حداکثر سازی سود ناسازگار باشد. 3- در کارت امتیازی متوازن فقط از معیارهای عینی استفاده نشود. مدیریت هنگام استفاده از معیارهای ذهنی باید به پایایی منابع اطلاعات کامل تر(حاصل از این معیارها) و بی دقتی و احتمال دستکاری توجه داشته باشد. 4- از در نظر گرفتن منابع و مخارج نو آوری هایی همچون مخارج تحقیق و توسعه و فناوری اطلاعات پیش از در نظر گرفتن آنها در کارت امتیازی غفلت شود. در این صورت، مدیریت ممکن است سازمان را بر معیارهایی متمرکز کند که سر جمع به منافع مالی درازمدت لطمه می زند. 5- به هنگام ارزیابی مدیران و کارکنان از معیراهای غیر مالی چشم پوشی نوشد. مدیران به تمرکز بر مبانی اندازه گیری عملکرد خویش گرایش دارند.نادیده گرفتن معیار های غیر مالی در امر ارزیابی عملکرد اهمیت و ارزش معیارهای غیر مالی کارت امتیازی را نزد مدیران شرکت تنزل می دهد (هورن گرن،2000). 2-2-13) نقاط قوت ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن 1- قابلیت انعطاف و سازگاری با هر گونه سازمان 2- وسیله ای است برای عملی کردن استراتژی سازمان از طریق ترجمه آن به هدف های مشخص عملیات و معیارهای عملکرد 3-تمرکز بر تعداد معدودی از معیارهای مبهم و کنار گذاشتن اطلاعات غیر مرتبط 4- اجرای فرآیند تغییر را در سازمان تسهیل می کند 5- از طریق وحدت استراتژیک می توان یکپارچگی و وحدت نسبی را در بین برنامه های عملیاتی مختلف به وجود آورد 6- با طرح چهار حوزه مهم در سازمان، دیدگاهی جامع نگر را درباره فعالیت سازمان در اختیار مدیران قرار میدهد که به کمک آنها ارتباط اجزا با یکدیگر و با کل معنی و مفهوم بهتری پیدا می کند. 7- رابطه علت و معلولی بین مولفه های مختلف برقرار می کند. 8- باعث تمرکز بر اولویت های استراتژیک می شود. 9- باعث می شود فرآیند تخصیص منابع بهتر انجام شود. 10- باعث تسریع در تصمیم گیری می شود. 11- سیستم مفیدی برای شناخت مشکل و ارائه راه حل برای حل آن است (ابراهیمی سروعلیا،1383). 2-2-14) مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن گام ششم:اجراگام پنجم:عملیاتی کردنگام چهارم:انتخابگام سوم:تعیینگام دوم:درکگام اول:آماده سازیفعالیتهای هستهای(مثل تشریح بینش، تعیین اهداف راهبردی، انتخاب معیارها)فعالیت های پشتیبان (مثل مدیریت تغییر، تضمین کیفیت، مدیریت پروژه وفرآیند ها و فن آوری اطلاعات)گروه های فعالیتشکل(2-5): مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن منبع(شایگان، 1386)هر چند روش های مختلفی برای ساخت و استفاده از کارت امتیازی متوازن در مقالات مختلف پیشنهاد شده است، اما مدل زیر را جامعیت بیشتری برخوردار می باشند. مدل زیر از شش مرحله به قرار زیر تشکیل شده است: گام1: آماده شدن جهت اجرای پروژه این گام شامل مراحل زیر می باشد: برنامه ریزی و راه اندازی پروژه کسب تعهد ارزیابی آمادگی تغییر بنا نهادن مکانیزم های تضمین کیفیت انتخاب تیم اجرایی پروژه ایجاد برنامه ارتباطی گام2: درک بینش و راهبرد این گام شامل مراحل زیر می باشد: ارزیابی محیط داخلی و خارجی توسعه برنامه اقتضایی توضیح بینش و رسالت سازمان تعیین جهت گیریهای راهبردی توسعه یک برنامه مدیریت تغییر گام 3: تعیین اولویت ها و اهدف راهبردی این گام شامل مراحل زیر می باشد: تعیین اهداف راهبردی طراحی نقشه راهبرد ارائه نتایج تحقیقات به ذی نفعان و اخذ تاییدیه آنها گام4: انتخاب معیارهای عملکردی این گام شامل مراحل زیر می باشد: جمع آوری، رتبه بندی و انتخاب معیارهای عملکردی تعیین روش اندازه گیری انتصاب یک نفر برای اندازه گیری عملکرد تعیین فواصل میان فرآیندهای تجاری و زیر ساخت های IT جاری و مطلوب گام 5: عملیاتی نمودن پروژه این گام شامل مراحل زیر می باشد: تعیین اهداف قطعی هر یک از معیارها تعیین فراوانی اندازه گیری ها توسعه ابتکارات راهبردی بودجه بندی طراحی مجدد / تنظیم فرآیندهای مدیریت عملکرد گام 6: اجرا و معرفی سیستم این گام شامل مراحل زیر می باشد: انتخاب و سفارش راه حل IT معرفی سیستم تهیه برنامه دوره ارزیابی مجدد برنامه ریزی سایر پروژه های مرتبط با کارت امتیازی متوازن (پاپالکسندریس،2005). ج: پیشینه تجربی پژوهش 2-3-1: تحقیقات داخلی 1- مظفری(1389) پژوهشی که به منظور ارزیابی عملکرد شرکت پارس خودرو بر اساس کارت امتیازی متوازن به روش توصیفی- پیمایشی انجام داد و وضعیت موجود شرکت مذکور را در چهار بعد اصلی کارت امتیازی متوازن (مالی، مشتری، ،فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری) سنجید. وی با استفاده از ابزار پرسشنامه داده های مورد نیاز خود را از 100 نفر مشتری و 68 نفر از مدیران شرکت جمع آوری کرد. در این پژوهش روش وزن دهی برای تعیین وزن شاخص ها در هر بعد استفاده شد و در آخر محقق به این نتیجه رسیده که عملکرد شرکت در هر چهار بعد مذکور دارای توازن می باشد. 2- بهرام دستان (1389) پژوهشی با عنوان "سنجش اثر بخشی فرآنید خصوصی سازی با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن (مطالعه موردی: شرکت تولید سموم علف کش)" و به روش توصیفی انجام داد، پس از مقایسه عملکرد قبل و بعد از خصوصی سازی شرکت در 4 بعد کارت امتیازی متوازن به این نتیجه رسید که عملکرد شرکت در فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری کارکنان بعد از خصوص سازی بهتر شده است اما در بعد مشتریان عملکرد ضعیفتری را نشان داده است. به این ترتیب شرکت در سالهای پس از واگذاری در مجموع عملکرد بهتری داشته است. 3- فاطمه ملایی(1387) پژوهشی با عنوان "ارزیابی عملکرد سرمایه فکری با استفاده از کارت امتیازی متوازن: مطالعه موردی در بیمه مرکزی تهران " انجام داد و پس از جمع آوری اطلاعات از طریق پرسشنامه ای که حاوی شاخص های سرمایه فکری و با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن بود، به این نتیجه رسید که عملکرد در چهار بعد مشتری، فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری و بعد مالی مطلوب نیست. 4- شایگان(1386) پژوهشی با موضوع ارزیابی عملکرد بانک کارآفرین با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن به روش توصیفی-پیمایشی و با استفاده از پرسشنامه و مصاحبه با جامعه آماری مدیران و کارشناسان بخش ستادی بانک کارآفرین و 100 نفر نمونه از میان کارشناسان 10 نفر نمونه از میان مشتریان، انجام داده است و در نهایت به این نتیجه رسید که عملکرد بانک کارآفرین به طور کلی و بر اساس میانگین در هر بعد متوازن و قابل قبول می باشد. 5- در پژوهشی که احمد براتی، محمد رضا ملکی، مینا گلستانی و علی ایمانی (1385)، با عنوان "ارزیابی نظام مدیریت عملکرد کارکنان بیمارستان امیر المومنی(ع) سمنان با استفاده از روش کارتهای امتیازی متوازن" انجام دادند به این نتیجه دست یافتند که از میان 4 بعد مالی، رشد و نو آوری، مشتریان و فرآیند های داخلی بیشترین امتیاز مربوط به محور رشد و نوآوری است و محور های مشتریان، فرآیند های داخلی و مالی در رتبه های بعدی قرار دارند. بنابر این نظام مذکور در زمینه مالی کمترین موفقیت را داشته است که با توجه به نظام پرداخت عملکردی، ضعف نظام در این محور مشهود است. 6- مریم ابراهیمی(1384) در پژوهشی با عنوان "بررسي رابطه همراستايي مديريت استراتژيك سيستم هاي اطلاعاتي با كارت امتيازي متوازن و عملكرد سيستم هاي اطلاعاتي" به این نتیجه رسید که افزايش همراستايي مديريت استراتژيك سيستم هاي اطلاعاتي با كارت امتيازي متوزان باعث افزايش عملكرد سيستمهاي اطلاعاتي مي شود. 7- ابراهیمی سروعلیا (1383) پژوهشی به منظور "بررسی نقش ارزیابی جامع عملکرد کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد و کنترل مدیریت در شرکت ایرن خودرو دیزل انجام داد و به این نتیجه رسید که بین اجزاء بعد رشد و یادگیری و منظر فرآیند های داخلی 80 درصد ارتباط معنی دار وجود دارد. بین اجزا فرآیندهای داخلی و منظر مشتری 78 درصد ارتباط معنی داری وجود دارد. بین اجرا منظر مشتری و منظر مالی 67 درصد ارتباط معنی داری وجود دارد. 8- احمد علی بابایی(1382) در پژوهشی با عنوان" طراحي و پياده سازي يک سيستم اندازه گيري عملکرد با استفاده از روش هاي کارت امتيازي متوازن و سنجه هدف گرا" به این نتیجه رسید که اندازه گيري اين ابعاد چهارگانه کارت امتیازی متوازن موجب شناسايي نقاط قوت و ضعف سازمان شده و فرصت هاي بهبود مناسبي را فراهم آورده است. 2-3-2) تحقیقات خارجی: 1- کانگوو کنث ژی (2010) در پژوهشی با عنوان " کاربرد معیارهای کارت امتیازی متوازن در محرک های اجرایی و عملکرد سازمانی" به روش آزمایشی و بر روی 165 شرکتی که از کارت امتیازی استفاده کرده بودند و 165 شرکت به عنوان گروه کنترل انجام داد و به این نتیجه رسید که ارتباط بسیار نیرومندی بین عملکرد و میزان انطباق آن با معیارهای کارت امتیازی متوازن وجود دارد به طوری که عملکرد سازمان با افزایش هماهنگی بین کارت امتیازی متوازن و عوامل اقتضایی آن افزایش خواهد یافت. به علاوه میزان وزنی که یک سازمان به اجزای غیر مالی کارت امتیازی میدهد به ویژگیهای آن سازمان وابسته است. 2- همچنین دیوید آلن کریستیس (2008) پژوهشی با عنوان تاثیر کارت امتیازی بر عملکرد سازمان ها انجام داد. در این پژوهش 61 شرکت به روش پیمایشی مورد بررسی قرار گرفتند که از این میان 32 شرکت از کارت های امتیازی متوازن استفاده می کردند و 29 شرکت نه. وی رابطه معنی داری بین استفاده از کارت امتیازی متوازن و عملکرد مطلوب شرکت ها مشاهده کرد. 3- والری بلکمون(2008) پژوهشی با عنوان "برنامه ریزی استراتژیک و عملکرد سازمانی:بررسی استفاده از کارت امتیازی متوازن در سازمان های غیر انتفاعی" به صورت مقطعی و با بررسی عملکرد شرکت هایی که از برنامه ریزی استراتژیک استفاده کرده بودند و آنهایی که نکرده بودند انجام داد و به این نتیجه رسید که اگر چه در فرآیند های داخلی تفاوت معناداری بین دو گروه از لحاظ فرآیند های کسب و کار وجود ندارد اما در 5 حوزه فعالیت های برنامه ریزی راهبردی،موفقیت در ماموریت های سازمان، مشتریان، رشد و یادگیری کارکنان و فرآیند های مالی بین این دو گروه تفاوت چشم گیری وجود دارد. 4- استفان کریستین فونتس(2008) پژوهشی با عنوان" ارتباط بین فرهنگ یادگیری در عملکرد سازمانی در سازمان هایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده کرده اند" انجام داد. وی پس از کنترل تمامی متغیر های مداخله گر مثل: اندازه سازمان،بازده سالانه و نوع کسب و کار به این نتیجه دست یافت که ارتباط معناداری بین هفت بعد فرهنگ یادگیری و بعد رشد و یادگیری کارت امتیازی وجود دارد. بنابر این بستر سازمان هایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند بر چگونگی انتخاب و اداره فعالیت های یادگیری تاثیر دارد. د: چارچوب نظری تحقیق سازمان های امروزی برای اینکه بتوانند در دنیای رقابتی نوین فعالیت کرده و بقا و سهم و خود، از بازار را حفظ نمایند، باید بتوانند در مقابل مسئولیت ها و اختیارات خود پاسخگوی مشتریان بوده و خدمات و کالاهایی را با کیفیت هرچه مطلوب تر به آحاد جامعه اراده دهند. به نظر می رسد دستیابی به این موارد جز با بازنگری و ایجاد برخی تغییرات اصلاحی در رویه ها و سیستم های موجود ممکن نباشد. مدیریت عملکرد روشی است که می توان بدان وسیله به بسیاری از این مقاصد دست یافت. این عملکرد مدیریتی که بر عملکرد، مسئولیت و پاسخگویی به عنواان مهمترین ارکان خود تکیه دارد، قادر است تا با بهینه سازی فعالیت ها، تامین نیاز و در خواستهای مشتریان را تشهیل نماید(خلیل نژاد و بیات،1382). امروزه تاکید زیادی بر اندازه گیری عملکرد خود دارند و مایل اند در این زمینه با رقبای خود مقایسه شوند تا از این طریق به سطح عملکرد مطلوب رسیده و موقعیت خود را در بازار حفظ کنند(گودرزی نژاد،1382). کارت امتیازی متوازن غالبا موارد موجود در بیانیه رسالت ساطمان را به نقشه راهبردی جهت کارکنان بدل می سازد. با فهرست کردن فعالیت های خاص و تبیین روابط علت و معمولی میان این فعالیت ها و اهداف کلیدی مالی، کارت امتیازی متوازن نه فقط به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد که به عنوان ابزاری برای رساندن ابتکارات راهبردی بلند مدت به واحدهای سازمانی و کسب موفقیت بلند مدت مالی سازمان به کار می رود. کارت امتیازی متوازن رویه ها و مفاهیم خاص مهم از رشته ها و تئوری های مختلف را به یک سیستم ارزیابی عملکرد پیوند می دهد تا به اهداف بهبود عملکرد مالی خود دست یابد. عملکرد مالی بهبود یافته پس از اجرای کارت امتیازی متوازن متلکی به تعیین شاخص های پیشرو که عموما غیر مالی می باشند، به طور منطقی از ایجاد روابط علی میان عملکرد بهبود یافته معیارهای غیر مالی و معیارهای منتخب مالی ناشی شده اند. به کارگیری روش کارت امتیازی متوازن به مدایران در اینتخاب این شاخص های کلیدی از طریق به تصویر کشیدن سازمان در چهار بعد کار امتیازی یاری می رساند. در صورتی که روابط علی میان معیارهیا غیر مالی و مالی عمیق باشد، تمرکز بر بهبود شاخص های پیشرو منجر به بهبود عملکرد در معیارهای منتخب مالی می شود(فرناندز،2005). بنابر آنچه گفته شد محقق در این پژوهش بر آن است تا با استفاده از معیارهای موجود و نیز با بهره گیری از نقطه نظرات متخصصان سازمان و تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده، شاخص های مورد استفاده در شرکت شهرک های صنعتی استان قم را استخراج نموده و بر اساس آن عملکرد این سازمان را ارزیابی نماید و نهایتا ضمن تدوین مدل نهایی شامل شاخص های منحصر به فرد این سازمان، پیشنهاداتی جهت هببود عملکرد ارائه نماید. 2-4-1 پیاده سازی کارت امتیازی متوازن روش پیاده سازی ارائه شده در این تحقیق بر دو اساس استوار است: 1- مرور ادبیات موجود در زمینه پیاده سازی کارت امتیازی متوازن 2- فاکتورهای خاص و محدودیت های مربوط به سازمان مورد نظر (فرهنگ سازمانی، منابع،ساختار، استراتژی ها و ...) گام اول: شناسایی رسالت سازمان، چشم اندازها و ارزشها بیانه رسالت و چشم اندازهای سازمان سندی است که یک سازمان را از دیگر سازمان های مشابه جدا می کند. رسالت و چشم انداز سازمان بیانگر ارزشها و اولویت های آن، قابلیت های رقابتی ویژ و طیف فعالیت های سازمان از نظر محصول ، مشتری و بازار است. در این گام رسالت محدود عمل، قابلیت های رقابتی، ارزش ها و اولویت های فعلی سازمان و چشم انداز به وضعیتی که سازمان در آینده می خواهد برسد، اشاره دارد. در این مرحله از پروژه، رسالت، آرمان و چشم انداز و ارزشهای شرکت شهرک های صنعتی استان شناسایی می شود. مطالعه اسناد رسمی سازمان همانند اساسنامه به عنوان سند بالادستی و مصاحبه با مدیران ارشد به عنوان افراد کلیدی سازمان بخشی از این مرحله است. گام دوم:تعیین تعداد و عناوین ابعاد (جنبه ها) کارت امتیازی متوازن یک مدل انعطاف پذیر است. بنابر این سازمان های مختلف به هنگام استفاده از این مدل باید با توجه به نیاز سازمان و نیز شرایط پیش رو، مدل خود را طراحی کنند. در این طراحی باید در مورد تعداد ابعاد و عناوین آنها تصمیم گیری شود. اغلب سازمان ها مدل خود را بر پایه مدل اصلی چهارگانه طراحی می کنند، اما در بر خی سازمان ها در تعداد و عناوین آن تغییراتی اعمال می کنند. در تحقیق حاضر ، مدل تحقیق بر اساس چهاربعد رشد و یادگیری، فرآیندهای داخلی، مشتری و خلق ارزش پایدار طراحی شده است. گام سوم: تعیین اولویت ها و اهداف استراتژیک منظور از اهداف و اولویت های استراتژیک، اهداف اصلی مرتبط با چشم انداز است که در صورت تحقق آنها چشم انداز سازمان محقق خواهد شد. این گام شامل شناسایی اهداف راهبردی شرکت می باشد. گام چهارم: تعیین شاخص های کلیدی بعد از تدوین اهداف راهبردی، نوبت به تعیین شاخص ها می رسد. کارت امتیازی متوازن شامل شاخص هایی در چهار بعد مذکور است. در این گام با مطالعه مستندات موجود در شرکت شاخص هایی برای هر بعد طراحی شده است که این شاخص ها میزان دستیابی به اهداف راهبرد در هر بعد را مورد ارزیابی قرار می دهند. بنابر این با سنجش آنها می توان میزان وصول به چشم انداز و استراتژی های شرکت را مدیریت کرد. گام پنجم: اجراء و معرفی سیستم در این مرحله نتایج حاصل از تحقیق ارائه شده و اقدام مقتضی جهت پیاده سازی کارت امتیازی متوازن جهت ارزیابی عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم انجام می شود. 2-4-2 معرفی شرکت شهرک های صنعتی استان قم و نقشه استراتژی آن شركت شهركهاي صنعتي استان قم" به عنوان يكي از شركت‌هاي تابعه "سازمان صنايع كوچك و شهركهاي صنعتي ايران" در اسفند ماه سال 76 تأسيس و در فروردين سال 1377 فعاليت خود را با شهرك‌هاي صنعتي شكوهيه و سلفچگان آغاز كرد. هم اكنون اين شركت داراي 7 شهرك صنعتي مصوب و يك مجتمع فناوري اطلاعاتIT است كه شهرك‌هاي صنعتي شكوهيه، سلفچگان، محمودآباد، شهاب (چاپ و نشر) و قنوات فعال مي‌باشند. شهركهاي صنعتي نمونه كشوري (الغدير) و تخصصی صنایع ICT نیز در حال آماده سازي جهت واگذاري مي‌باشند. باستناد قانون حمايت از ايجاد نواحي صنعتي روستايي، مصوب 6/7/1384 مجلس شوراي اسلامي و همچنين آئين نامه اجرايي قانون مذكور و مصوبه شماره 116002/ت 35253 هـ مورخ 18/9/1385 هيأت محترم وزيران، نواحي صنعتي استان از سازمان جهاد كشاورزي به شركت شهرك هاي صنعتي انتقال يافت. هم اكنون نواحي صنعتي خورآباد، سيرو، طغرود و دستجرد آمادة جذب سرمايه گذاران صنعتي مي‌باشد. شرکت شهرک های صنعتی استان قم، خود را در بیانه ماموریت سازمان اینگونه معرفی کرده است: سازمانی پویا، دانش مدار و چابک می‌باشد که بهترین گزینه را برای سرمایه گذاری واحدهای صنعتی در سطح کشور فراهم آورده و صنایع کوچک استان را در راستای جهانی‌شدن پیش می برد. این سازمان به منظور تحقق بیانیه ماموریت، در زمینه ايجاد و توسعه شهركها و نواحي صنعتي، اهداف توسعه امكانات زيربنايي و حفظ محيط زيست را برای خود در نظر گرفته است و در رابطه با توانمند سازی واحدهای صنعتی کوچک به دنبال توسعه سرمايه گذاري صنايع كوچك، توسعه بازار داخلي و خارجي،توسعه شبكهها و خوشههاي صنعتي، ارتقا بهرهوري واحدهای صنعتی، توسعه مديريت منابع انساني واحدهاي صنعتي و حمايت از كارآفريني، ارتقا فناوري در واحدهای صنعتی و توانمند سازي نهادهاي اجتماعي صنعتي است. همچنین به منظور تعالي سازماني، شرکت شهرکهای صنعتی استان قم قصد دارد به توسعه منابع انساني شركت، بكارگيري فناوري روز در شركت و توسعه منابع درآمدي شركت دست یابد. ویرایش دوم سند راهبردی شرکت شهرک های صنعتی استان قم توسط شرکت مهندسی سحاب اندیشه تدوین شد. بر اساس اهداف تعیین شده در این سند نقشه استراتژی شرکت پس از مذاکره با کارشناسان مربوطه به صورت زیر تدوین شد. افزایش تعداد کارگاه های بهره برداری شدهبهبود خوشه های صنعتیافزایش سطح اشتغال در صنعت استانگسترش سرمایه گذاری های صنایع کوچک افزایش واحد های صنعتیخلق ارزش پایدارتوسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتیتسهیل حضور در بازارهای خارجیبهبود زمینه های ارتقاء بهره وری در واحد ها توانمدسازی نهادهای اجتماعی صنعتیمشتریانبهبود فرآیند جذب نیروی انسانینگهداشت منابع انسانیشناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتیتوانمند سازی واحد ها در بازار یابیارتقا فن آوری در واحد های صنعتیافزایش زیر ساخت های دسترسی با منابع مالیتوسعه منابع در آمدی شرکت و مدیریت مالی شرکتتسریع در به بهره برداری رساندن واحدهاهدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک هاایجاد امکانات زیست محیطیایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیر بناییفرآیند های داخلی توسعه دانش و فن آوری روز در شرکتآموزش منابع انسانیتعاملات درون سازمانیتوسعه مدیریت منابع انسانیرشد و یادگیری فصل سوم روش شناسی پژوهش مقدمه درا ین فصل پس از توضیح روش تحقیق به کار گرفته شده، به معرفی جامعه آماری، روش نمونه گیری، معرفی نمونه، روش و ابزار جمع آوری داده ها پرداخته می شود. در ادامه نیز به شیوه ساخت ابزار، پایایی و روایی ابزار و نحوه جمع آوری اطلاعات پژوهش اشاره شده است. در پایان این فصل شیوه تجزیه و تحلیل اطلاعات بیان می شود. 3-1- روش تحقیق: پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی، از لحاظ گردآوری داده ها توصیفی- پیمایشی و از لحاظ رویکرد زمانی گذشته نگر است که در آن ویژگی های یک جامعه آماری بررسی و شرایط موجود بر اساس ویژگی ها و متغیر های مورد مطالعه توصیف می شود. 3-2- جامعه آماری: جامعه آماری این پژوهش، کارشناسان، مدیران و مراجعین شرکت شهرک های صنعتی استان قم می باشد.تعداد مدیران ستادی و کارشناسان 38 نفر می باشد و جامعه مراجعین نیز به صورت نامحدود است. 3-3- روش نمونه گیری گرد آوری داده های مورد نیاز در پژهش های توصیفی به دو صورت امکان پذیر است. الف: شمارش کامل افراد جامعه مورد مطالعه ب: نمونه گیری و انتخاب نمونه معرف جامعه(سرمد،بازرگان و حجازی،1377) در تحقیق حاضر به منظور گردآوری اطلاعات از مدیران و کارشناسان از روش سرشماری استفاده شده است. در واقع تمامی افراد جامعه مورد مطالعه بررسی شده اند و نمونه گیری انجام نشده است. اما پژوهشگر در رابطه با مراجعان سازمان از روش نمونه گیری تصادفی ساده بهره مند شده است. بنابر این به غیر از قوانین احتمالات، عامل دیگری در انتخاب نمونه دخالت نداشته و شانس گزینش همه واحد ها در همه مراحل نمونه برداری ثابت بوده است (هومن،1386). 3 -4- نمونه پژوهش: در این پژوهش تنها در رابطه با مراجعین(مشتریان) سازمان اقدام به نمونه گیری تصادفی شده است. بنا بر این 50 نفر از مراجعین(شامل مدیران صنایع مستقر در شهرک های صنعتی و صنایع کوچک)، که طی دو سال گذشته از خدمات این سازمان بهره برده اند، به عنوان نمونه انتخاب شده اند. 3-5- ابزار و روش های جمع آوری داده ها هر پژوهشگر به منظور جمع آوری اطلاعات و داده های پژوهش، می تواند از روش ها و ابزارهای مختلفی همچون پرسشنامه، مصاحبه، مشاهده و .. بهره گیرد که استفاده از هرکدام ازاین ابزارها تابع عوامل گوناگونی از جمله ماهیت و روش پژوهش است. در این پژوهش با توجه به نوع متغیر ها و روش شناسی گفته شده، از روش های زیر جهت جمع آوری اطلاعات و داده های مورد نظر استفاده شده است: روش کتابخانه ای: در این پژوهش به منظور جمع آوری اطلاعات مربوط به ادبیات موضوع و پیشینه پژوهش از کتاب ها، پایان نامه ها و مقالات و پایگاه های اطلاعاتی استفاده شده است. روش میدانی: در این پژوهش برای ارزیابی عملکرد بر اساس کارت امتیازی متوازن از پرسش نامه، اسناد و آمارهای موجود در شرکت استفاده شده است. به منظور جمع آوری اطلاعات پس از مطالعه برنامه راهبردی، 12 هدف استراتژیک شرکت که در حکم CSF ها (شاخص های کلیدی موفقیت) می باشند تعیین و 24 هدف که منجر به تحقق این اهداف استراتژیک می شوند شناسایی شدند. برای این 24 هدف با استفاده از استراتژ های خرد و شاخص های کمی مندرج در برنامه استراتژیک و ادبیات نظری موجود، مجموعا 117 KPI (شاخص کلیدی عملکرد) شامل 74 سنجه (گویه پرسشنامه) و 43 شاخص کمی تدوین شد. سپس بر اساس نقشه استراتژیک شرکت این اهداف و شاخص های مرتبط با آنها در قالب چهار بعد کارت امتیازی متوازن(رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی، مشتریان و خلق ارزش پایدار) مورد بررسی در این پژوهش تقسیم بندی شدند و نقشه استراتژیک شرکت تدوین شد. به منظور سنجش وضعیت عملکرد شرکت در برخی اهداف تنها از شاخص های کمی، در برخی دیگر تنها از سنجه ها (گویه پرسشنامه) و در عموم آنها از هردو نوع شاخص استفاده شده است. در رابطه با شاخص های کمی براساس سند راهبردی سازمان میزان عملکرد مطلوب هر شاخص از سال 87 تا 91 (5 سال) مشخص گردید و با میزان عملکرد محقق در این بازه زمانی مقایسه شد میزان تحقق شاخص در یک طیف 5 امتیازی گزارش شد به طوری که در صورت تحقق کامل و حتی فراتر از میزان تعیین شده امتیاز 5 به آن شاخص اختصاص داده شد. از پرسشنامه نیز به منظور جمع آوری اطلاعات در رابطه با سنجه ها استفاده شد و به این منظور 2 پرسشنامه تهیه شد. پرسشنامه نخست شامل 16سئوال برای سنجش بعد مشتری و پرسشنامه دوم شامل 57 سئوال برای ابعاد رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی و خلق ارزش پایدار است (16 سئوال رشد و یادگیری، 38 سئوال فرآیند های داخلی و3 سئوال خلق ارزش پایدار). لازم به ذکر است که برای تهیه پرسشنامه های مورد نظر از ادبیات موجود در زمینه موضوع پژوهش و سند برنامه راهبردی سازمان استفاده شده است. پرسشنامه مربوط به بعد مشتریان در بین 50 نفر از مدیران صنایع مستقر در شهرک های صنعتی و واحد های صنعتی استان قم که در طی دو سال گذشته از خدمات این سازمان بهره مند شده اند، توزیع شد. البته به دلیل دشواری دسترسی به این افراد، پژوهشگر با 64 نفر از آنها تماس تلفنی برقرار کرد و پس از جلب نظر ایشان به منظور مشارکت در پژوهش، سئوالات پرسشنامه مشتریان را قرائت و پاسخ آنها را ثبت نمود. نهایتا 50 نفر همکاری لازم را انجام دادند.پرسشنامه مربوط به ابعاد فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری و خلق ارزش پایدار در بین تمامی کارکنان (کارشناسان و مدیران) توزیع شد. پژوهش گر هنگام تکمیل تمامی پرسشنامه ها حاضر بود و ابهامات را برطرف می کرد. 3-6- روایی پرسشنامه مقصود از روای آن است که ابزرا اندازه گیری بتواند فقط خصیصه مورد نظر را اندازه گیری کند. اندازه گیری های نامناسب و ناکافی می تواند هر پژوهش علمی را ناروا و بی اعتبار سازد (هومن،1386). روش های متعددی همچون محتوایی، ملاکی و سازه برای تعیین روایی ابزار اندازه گیری وجود دارد(سیف،1390) که در این پژوهش از روش اعتبار محتوایی استفاده شده است. اعتبار محتوایی نوعی اعتبار است که معمولا برای بررسی اجزای تشکیل دهنده یک ابزار اندازه گیری به کار برده می شود. در واقع روایی محتوایی به این مطلب اشاره دارد که نمونه سئوال های مورد استفاده در یک آزمون تا چه حد معرف کل جامعه سئوالهای ممکن است که می توان از محتوا یا موضوع مورد نظر تهیه کرد (همان منبع). برای سنجش روایی محتوایی پرسش نامه این پژوهش، از نظرات متخصصان و خبرنگاران آشنا به مسائل مدیریت و ارزیابی عملکرد در شرکت و همچنین از نظرات اساتید راهنما و مشاور استفاده شده است. 3-7- پایایی پرسشنامه پایایی یک ابزار عدمتا به ثبات و دقت نتایج حاصل از آن اشاره دارد.(سیف،1390) معمولا دامنه این ضریب قابلیت اعتماد از صفر (عدم رابطه) تا 1+ (ارتباط کامل)است. برای محاسبه ضریب اندازه گیری شیوه های مختلفی همچون اجرای دوباره، آزمون های همتا، دونیمه کردن، کودر- ریچاردسون و آلفای کرونباخ وجود دارد. در این پژوهش برای سنجش پایایی پرسشنامه ابزار اندازه گیری از روش آلفای کرونباخ استفاده شده است.این روش برای محاسبه هماهنگی درونی ابزار اندازه گیری از جمله پرسشنامه ها یا معیارهایی که خصیصه های مختلف را اندازه گیری می کنند به کار می رود. در این پژوهش مقدار آلفای کرونباخ برای پرسشنامه مربوط به بعد مشتریان که تنها در بین مشتریان توزیع شد 90.8 درصد و برای پرسشنامه دوم که عملکرد شرکت را در ابعاد رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی و خلق ارزش پایدار مورد بررسی قرار داد85.7 درصد به دست آمد. مقدار آلفای کرنباخ برای هر یک از ابعاد پرسشنامه دوم به این ترتیب بود: بعد رشد و یادگیری 90.4، بعد فرآیند های داخلی 73.2 درصد و بعد خلق ارزش پایدار 90.8 درصد.این ضرایب توسط نرم افزار SPSS محاسبه شده اند و مقدار مناسبی جهت تایید پایایی پرسشنامه می باشند. 3-8- روش تجزیه و تحلیل داده ها در این پژوهش برای توصیف داده ها، مشحص کردن وضعیت مطلوبیت و متوازن بودن عملکرد شرکت به صورت کلی و در هر یک از ابعاد از آمارتوصیفی استفاده شده است. برای تجزیه و تحلیل داده های این پژوهش مراحل زیر طی شده است: فراهم ساختن تحلیل توصیفی و توزیع فراوانی برای هر دسته از اطلاعات جمعیت شناختی کارکنان فراهم ساختن تحلیل توصیفی از وضعیت عملکرد شرکت در هر یک اهداف، ابعاد و همینطور عملکرد شرکت به صورت کلی ارائه تحلیل از مطلوبیت و متوازن بودن عملکرد شرکت در هر یک از ابعاد و به صورت کلی به عبارت دقیق تر ابتدا تحلیلی توصیفی از وضعیت جمعیت شناختی جامعه مورد پژوهش ارائه شده است و سپس به منظور پاسخ گویی به سئوال مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت مراحل زیر طی شد: 1-در رابطه با هر هدف ابتدا میانگین امتیاز تخصیص داده شده به هر یک از سنجه ها (گویه های پرسشنامه) مشخص شد. از آنجا که سنجه ها در مقیاس 5 وضعی لیکرت صورت بندی شده بودند به وضعیت بسیار زیاد امتیاز 5، زیاد امتیاز 4، متوسط امتیاز 3، کم امتیاز 2 و بسیار کم امتیاز 1 تخصیص داده شد. 2- پس از جمع امتیاز حاصله در سنجه ها با امتیاز حاصله در شاخص های کمی همان هدف، میانگین امتیاز سنجه ها و شاخص های کمی به عنوان امتیاز کسب شده در هدف مورد نظر منظور شد. امتیاز هدف=(شاخص کمی1+شاخص کمی2+سنجه کیفی 1+سنجه کیفی2+سنجه کیفی3)تعداد شاخص های کمی و سنجه های کیفی 3- سپس میانگین امتیازات کسب شده در اهداف یک بعد به عنوان امتیاز عملکرد شرکت در آن بعد مد نظر قرار گرفت. امتیاز بعد=(امتیاز هدف1+ امتیاز هدف2+ امتیاز هدف3+ امتیاز هدف4+ امتیاز هدف5)تعداد اهداف 4- به منظور مشخص کردن امتیاز عملکرد کلی شرکت نیز میانگین امتیاز ابعاد محاسبه شد. امتیاز عملکرد شرکت=(امتیاز بعد رشد و یادگیری+امتیاز بعد فرآیند های داخلی+امتیاز بعد مشتری+ امتیاز بعد خلق ارزش پیادار)تعداد ابعاد شکل 3-1: مراحل بررسی امتیاز عملکرد شرکت شهرک های صنعتی 2.3353.661نامطلوبنسبتا مطلوب مطلوب5- به منظور بررسی مطلوبیت عملکرد لازم است دامنه طیف مطلوبیت مشخص شود؛ در این پژوهش از طیف سه بخشی استفاده شده است. بنابر این باید تعیین نمود که امتیاز به دست آمده در کدام یک از قسمت های یک پیوستار سه قسمتی که فاصله دو نقطه بالا و پایین پیوستار به سه قسمت مساوری تقسیم گردیده، قرار می گیرد. در این پیوستار عملکرد هایی که بیش از شاخص محقق شده اند نیز همان نمره 5 را کسب می کنند و در وضعیت مطلوب قرار می گیرند. 6- کمتر از یک بودن فاصله امتیاز بین هدفی که کمترین امتیاز را کسب کرده و هدفی که بیشترین امتیاز را به دست آورده است به عنوان معیار متوازن بودن عملکرد شرکت در هر یک از ابعاد، مد نظر قرار گرفته است. به عبارت دیگر چنانچه هدفی که کمترین امتیاز و هدفی که بیشترین امتیاز را کسب کرده است بیش از یک نمره اختلاف داشته باشند عملکرد شرکت در آن بعد غیر متوازن ارزیابی می شود. در رابطه با عملکرد کلی شرکت نیز به همین صورت قضاوت شده است. چنانچه بین امتیاز کسب شده در ابعاد بیش از یک نمره فاصله وجود داشته باشد عملکرد شرکت غیر متوازن تشخیص داده می شود. 3-9- قلمرو پژوهش قلمرو موضوعی: این پژوهش از لحاظ قلمرو موضوعی در حوزه ارزیابی عملکرد، بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن قرار می گیرد. قلمرو مکانی پژوهش: این پژوهش از لحاظ مکان در شرکت شهرک های صنعتی استان قم انجام شده است. قلمرو زمانی: این پژوهش از لحاظ زمانی دربهمن 1391 شروع و در خرداد 1392 به پایان رسیده است. فصل چهارم یافته های پژوهش مقدمه تجزیه و تحلیل داده ها، فرایندی چند مرحله ای است که در آن داده هایی که از طریق به کارگیری ابزارهای جمع آوری اطلاعات در نمونه آماری فرآهم آمده اند خلاصه، کدبندی، دسته بندی، ... و در نهایت پردازش می شوند تا زمینه برقراری انواع تحلیل ها و ارتباط ها بین این داده ها به منظور آزمون فرضیه ها فراهم آید. در این فرآیند داده ها هم از لحاظ مفهومی و هم از جنبه تجربی پالایش می شوند و تکنیک های گوناگون آماری نقش بسازیی در استنباط ها و تعمیم ها به عهده دارند(خاکی، 1384،به نقل از صادقی،1389). در این فصل ابتدا ویژگی های جمعیت شناختی کارکنان شرکت شهرک های صنعتی استان قم توصیف و در ادامه سئوالات پژوهش پاسخ داده می شود. 4-1 تجزیه و تحلیل جمعیت شناختی پژوهش در این بخش داده های مربوط به ویژگی های جمعیت شناسی کارکنان شرکت شهرک های صنعتی استان قم به صورت توصیفی تحلیل می شود. 4-1-1 جنسیت کارکنان نمودار شماره4-1: توزیع فراوانی کارکنان برحسب جنسیت جدول شماره 4-1: توزیع فراوانی کارکنان برحسب جنسیت جنسیتفراوانیفروانی تجمعیدرصددرصد تجمعیمذکر323284.2184.21مونث63815.78100کل38100 جدول و نمودار شماره4-1 توزیع فراوانی کارکنان را بر حسب جنسیت نشان می دهد. بر اساس نتایج جدول فوق کارکنان مرد با 32 نفر (84.21 درصد) فراوانی بیشتری را در مقایسه با کارکنان زن که 6 نفر (15.78 درصد) می باشند به خود اختصاص داده اند. 4-1-2 نوع همکاری کارکنان با شرکت شهرک های صنعتی نمودار شماره 4-2: توزیع فراوانی کارکنان بر اساس نوع همکاری جدول شماره 4-2: توزیع فراوانی کارکنان بر اساس نوع همکاری سنفراوانیفروانی تجمعیدرصددرصد تجمعیرسمی337.897.89قراردادی212455.2663.15خرید خدمت93323.6886.84ساعتی53813.15100کل38100 جدول و نمودار شماره 4-2 توزیع فراوانی کارکنان را بر اساس نوع همکاری با شرکت شهرک های صنعتی استان قم نشان می دهد. بر اساس نتایج جدول فوق 21 نفر از کارکنان به صورت قراردادی با شرکت همکاری می کنند که 55.26 درصد از جامعه آماری را تشکیل می دهند. بعد از کارکنان قراردادی اکثریت متعلق به کارکنانی است که به صورت خرید خدمت با شرکت همکاری می کنند. این گروه 23.67 درصد از جامعه را تشکیل می دهند. کارکنان ساعتی با 5 نفر(13.15 درصد) در رتبه سوم قرارد ارند و تنها 3 نفر (7.89 درصد) به صورت رسمی تمام وقت با شرکت همکاری می کنند. 4-1-3 سطح تحصیلات کارکنان نمودار شماره4-3: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب سطح تحصیلات جدول شماره 4-3: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب سطح تحصیلات سنفراوانیفروانی تجمعیدرصددرصد تجمعیدیپلم و پایین تر141436.8436.84فوق دیپلم41810.5247.36کارشناسی183647.3694.73کارشناسی ارشد2385.26100کل38100 جدول و نمودار شماره 4-3 توزیع فراوانی کارکنان را بر حسب سطح تحصیلات ایشان نشان می دهد. بر اساس نتایج جدول فوق اکثریت کارکنان شرکت (18 نفر) از تحصیلات کارشناسی برخوردار می باشند که 47.36 درصد از جامعه را تشکیل می دهند. پس از این گروه کارکنانی قرار دارند که مدرک تحصیلی آنها دیپلم و یا پایین تر از دیپلم می باشد. این گروه از کارکنان 14 نفر می باشند و 36.84 درصد از جامعه را تشکیل داده اند. کارکنان دارای مدرک فوق دیپلم نیز 4 نفر می باشند که 18 درصد از جامعه را شامل می شوند. 2 نفر از کارکنان نیز دارای مدرک کارشناسی ارشد می باشند که 5.26 درصد از کل را شامل می شوند. 4-1-4 سطح تحصیلات کارکنان بر اساس جنسیت نمودار شماره4-4: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب جنسیت و سطح تحصیلات جدول شماره4-4: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب جنسیت و سطح تحصیلات سطح تحصیلاتدارای تحصیلات دانشگاهیفاقد تحصیلات دانشگاهیجنسیتمذکرفراوانی2210درصد57.8926.31مونثفراوانی33درصد7.897.89کل38 جدول و نمودار شماره 4-4 توزیع فراوانی کارکنان را بر حسب جنسیت و سطح تحصیلات ایشان نشان می دهد. بر اساس نتایج جدول فوق از بین 32 مرد شاغل در شرکت شهرک های صنعتی استان قم 22 نفر (57.89 درصد از کل) دارای تحصیلات دانشگاهی می باشند و 10 نفر (26.31 درصد از کل) فاقد تحصیلات دانشگاهی می باشند. 3 نفر (7.89 درصد از کل) از زن های شرکت کننده در شرکت نیز دارای تحصیلات دانشگاهی می باشند و به همین میزان نیز فاقد تحصیلات دانشگاهی می باشند. 4-2 تجزیه و تحلیل توصیفی نتایج پژوهش در این بخش به بررسی سئوالات پژوهش پرداخته می شود. اما پیش از معرفی ابعاد و اهداف موجود در هر بعد وهمچنین سنجه ها (گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی مرتبط با هر هدف لازم است توضیح مختصری در رابطه با شیوه امتیاز دهی و تصمیم گیری در رابطه با عملکرد شرکت در هر یک از ابعاد و اهداف مربوطه ارائه شود. به منظور پاسخ گویی به سئوال مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت مراحل زیر طی شد: 1- در رابطه با هر هدف ابتدا میانگین امتیاز تخصیص داده شده به هر یک از سنجه ها (گویه های پرسشنامه) مشخص شد. از آنجا که سنجه ها (گویه های پرسشنامه) در مقیاس 5 وضعی لیکرت صورت بندی شده بودند به وضعیت بسیار زیاد امتیاز 5، زیاد امتیاز 4، متوسط امتیاز 3، کم امتیاز 2 و بسیار کم امتیاز 1 تخصیص داده شد. 2- پس از جمع امتیاز حاصله در سنجه ها (گویه های پرسشنامه) با امتیاز حاصله در شاخص های کمی همان هدف، میانگین امتیاز سنجه ها (گویه های پرسشنامه) و شاص های کمی به عنوان امتیاز کسب شده در هدف مورد نظر منظور شد. امتیاز هدف=(شاخص کمی1+شاخص کمی2+سنجه کیفی 1+سنجه کیفی2+سنجه کیفی3)تعداد شاخص های کمی و سنجه ها (گویه های پرسشنامه) 3- سپس میانگین امتیازات کسب شده در اهداف یک بعد به عنوان امتیاز عملکرد شرکت در آن بعد من نظر قرار گرفت. امتیاز بعد=(امتیاز هدف1+ امتیاز هدف2+ امتیاز هدف3+ امتیاز هدف4+ امتیاز هدف5)تعداد اهداف 4- به منظور مشخص کردن امتیاز عملکرد کلی شرکت نیز میانگین امتیاز ابعاد محاسبه شد. امتیاز عملکرد شرکت=(امتیاز بعد رشد و یادگیری+امتیاز بعد فرآیند های داخلی+امتیاز بعد مشتری+ امتیاز بعد خلق ارزش پیادار)تعداد ابعاد 2.3353.661نامطلوبنسبتا مطلوب مطلوب5- همچنین به منظور بررسی مطلوبیت عملکرد شرکت از طیف مطلوبیت سه بخشی استفاده شده است. بنابر این باید تعیین نمود که امتیاز به دست آمده در کدام یک از قسمت های یک پیوستار سه قسمتی که فاصله دو نقطه بالا و پایین پیوستار به سه قسمت مساوری تقسیم گردیده، قرار می گیرد. در این پیوستار عملکرد هایی که بیش از شاخص محقق شده اند نیز همان نمره 5 را کسب می کنند و در وضعیت مطلوب قرار می گیرند. 6- معیار متوازن یا غیر متوازن بودن عملکرد شرکت در هر یک از اهداف، کمتر از یک بودن فاصله کمترین نمره و بیشترین نمره است. به عبارت دیگر چنانچه هدفی که کمترین امتیاز و هدفی که بیشترین امتیاز را کسب کرده است بیش از یک نمره اختلاف داشته باشند عملکرد شرکت در آن بعد غیر متوازن ارزیابی می شود. در رابطه با عملکرد کلی شرکت نیز به همین صورت قضاوت می شود. چنانچه بین امتیاز کسب شده در ابعاد بیش از یک نمره فاصله وجود داشته باشد عملکرد شرکت در ابعاد کارت امتیازی متوازن غیر متوازن تشخیص داده می شود. جدول شماره 4-5: معرفی ابعاد، اهداف به همراه شاخص ها و سنجه های ارزیابی کننده هر هدف بعد رشد و یادگیریشاخص های کمیسنجه ها (گویه های پرسشنامه) کد هدفاهداف1 و 21 تا 5L1توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت-----------6 تا 9L2گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی3 و 410 تا 12L3آموزش نیروی انسانی شرکت-----------13 تا 16L4توسعه دانش و فناوری روز در شرکتبعد فرآیند های داخلیشاخص های کمیسنجه ها (گویه های پرسشنامه) کد هدفاهداف5 تا 18-----------P1ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی-----------17 تا 22P2نگهداشت منابع انسانی شرکت19 و 2023 تا 24P3ایجاد امکانات زیست محیطی2125 تا 27P4تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی-----------28 تا 30P5افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی22 و 2331 تا 33P6توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی2434 تا 37P7ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی-----------38 تا 39P8بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی-----------40 تا 46P9هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها25 و 2647 تا 49P10شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی27 تا 2950 تا 53P11توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکتبعد مشتریانشاخص های کمیسنجه ها (گویه های پرسشنامه) کد هدفاهداف3055 تا 57C1تسهیل حضور در بازار های خارجی31 و 3258 تا 62 و 54C2توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی33 و 3463 تا 67C3فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری3568 تا 70C4توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتیبعد خلق ارزش پایدارشاخص های کمیسنجه ها (گویه های پرسشنامه) کد هدفاهداف36 و 3771 تا 73Cr1بهبود خوشههای صنعتی38-----------Cr2توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک39 تا 41-----------Cr3افزایش تعداد کارگاه ها42-----------Cr4افزایش واحد های صنعتی43-----------Cr5افزایش سطح اشتغال صنعت استان در جدول 4-5 به بیان اهداف موجود در برنامه راهبردی شرکت شهرک های صنعتی استان قم پرداخته شده است. در این جدول ضمن معرفی اهداف به تفکیک ابعاد کارت امتیازی متوازن، برای هر هدف یک کد مشخص نیز تعیین شده است. از آنجا که عملکرد شرکت در هر هدف به صورت کمی (بر اساس شاخص ها و اطلاعات آماری موجود) و سنجه ها (گویه های پرسشنامه) ارزیابی شده است، گویه ها و شاخص های مرتبط با هر هدف نیز معرفی شده اند. پرسشنامه و لیست شاخص های آماری در پیوست پایان نامه موجود می باشد. 4-2-1 سئوال شماره 1: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد رشد و یادگیری متوازن و قابل قبول است؟ در این بعد 4 هدف استراتژیک مد نظر قرار گرفته است که عبارت اند از توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت، تعاملات درون سازمانی، آموزش نیروی انسانی و توسعه دانش و فناوری روز در شرکت. به منظور بررسی وضعیت شرکت در هر یک از اهداف، شاخص های کمی و سنجه ها (گویه های پرسشنامه) در نظر گرفته شده است. در ادامه به بررسی هر یک از اهداف می پردازیم و بر اساس عملکرد شرکت در این اهداف به قضاوت در رابطه با وضعیت عملکرد شرکت در بعد رشد و یادگیری می پردازیم. 4-2-1-1: بررسی وضعیت هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" ارزش میانگینمعیار ارزیابیردیف3.39تا چه میزان شرکت به شایسته سالاری و تخصص گرایی توجه داشته است؟3.29تا چه میزان شرکت به استقرار سیستم مدیریت منابع انسانی توجه داشته است؟3.34تا چه میزان قابلیت و شایستگی کارکنان شناسایی، توسعه و نگهداری می شود؟3.34تا چه میزان شغل شما امکان رشد ظرفیت و تواناییهای بلقوه شما را فراهم می کند؟3.53تا چه میزان از مشاوران مدیریت در زمینه توسعه منابع انسانی استفاده می شود؟3.378کل به منظور سنجش هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" 5 سنجه (گویه پرسشنامه) و 2 شاخص کمی تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار می باشد. جدول شماره 4-6: وضعیت سنجه های (گویه های پرسشنامه) هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" نمودار شماره 4-5: وضعیت سنجه های (گویه های پرسشنامه) هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" 3.378 می باشد. جدول شماره 4-7: وضعیت شاخص های کمی هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره1 تعداد سیستم های مدیریتی اجرا شده810.622امتیاز مدل تعالی سازمانی شرکت (EFQM)150 امتیاز رشد00میانگین کل0.31 نمودار شماره 4-6: وضعیت تحقق شاخص های کمی هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میانگین میزان تحقق دو شاخص کمی مذکور در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 0.31 می باشد. جدول شماره4-8 وضعیت تحقق هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" بر اساس سنجه ها (گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی هدفL1: توسعه مدیریت منابع انسانی شرکتوضعیتامتیازمعیار ارزیابینسبتا مطلوب3.391- تا چه میزان شرکت به شایسته سالاری و تخصص گرایی توجه داشته است؟سنجه ها نسبتا مطلوب3.292- تا چه میزان شرکت به استقرار سیستم مدیریت منابع انسانی توجه داشته است؟نسبتا مطلوب3.343- تا چه میزان قابلیت و شایستگی کارکنان شناسایی، توسعه و نگهداری می شود؟نسبتا مطلوب3.344- تا چه میزان شغل شما امکان رشد ظرفیت و تواناییهای بلقوه شما را فراهم می کند؟نسبتا مطلوب3.535- تا چه میزان از مشاوران مدیریت در زمینه توسعه منابع انسانی استفاده می شود؟نا مطلوب0.621- امتیاز سیستم های مدیریتی اجرا شدهشاخص های کمینا مطلوب02- امتیاز مدل تعالی سازمانی شرکت (EFQM)نسبتا مطلوب2.5میانگین کل نمودار 4-7: وضعیت تحقق هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق امتیاز میزان تحقق هدف"توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" بر اساس سنجه ها (گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی در یک مقیاس 5 امتیازی 2.5 می باشد. از آنجا که این میزان بین 2.33 و 3.66 می باشد وضعیت این هدف نسبتا مطلوب می باشد. 4-2-1-2: بررسی وضعیت هدف "گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی". به منظور سنجش هدف " گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی" 4 سنجه (گویه پرسشنامه) تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار است: جدول شماره4-9 : وضعیت سنجه ها (گویه های پرسشنامه) هدف " گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی" ارزش میانگینمعیار ارزیابیردیف3.39آیا شرکت به گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی توجه دارد؟3.29تا چه میزان شرکت توانسته است فرهنگ کار گروهی و همکاری را در میان کارکنان ایجاد نماید؟3.24تا چه میزان شرکت توانسته است فرهنگ حمایت از همکاران را در شرکت ایجاد نماید؟3.34تا چه میزان شرکت توانسته است فرهنگ اعتماد به همکاران را در شرکت ایجاد نماید؟3.31کل نمودار شماره4-8 : وضعیت سنجه های هدف " گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف " گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی " 3.315 می باشد. جدول شماره4-10 وضعیت تحقق هدف " گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی " بر اساس سنجه ها (گویه های پرسشنامه) هدف L2: گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانیوضعیتامتیازمعیار ارزیابینسبتا مطلوب3.396- آیا شرکت به گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی توجه دارد؟سنجه ها نسبتا مطلوب3.297- تا چه میزان شرکت توانسته است فرهنگ کار گروهی و همکاری را در میان کارکنان ایجاد نماید؟نسبتا مطلوب3.248- تا چه میزان شرکت توانسته است فرهنگ حمایت از همکاران را در شرکت ایجاد نماید؟نسبتا مطلوب3.349- تا چه میزان شرکت توانسته است فرهنگ اعتماد به همکاران را در شرکت ایجاد نماید؟نسبتا مطلوب3.315میانگین کل بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف" گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی " در یک مقیاس 5 امتیازی 3.315 می باشد. از آنجا که این میزان بین 2.33 و 3.66 می باشد وضعیت این هدف نسبتا مطلوب می باشد. 4-2-1-3: بررسی وضعیت هدف" آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی" به منظور سنجش هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی" 3 سنجه(گویه پرسشنامه) و 2 شاخص کمی تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار است: جدول شماره 4-11: وضعیت سنجه های هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی" ارزش میانگینمعیار ارزیابی3.29آیا نیاز سنجی های آموزشی برگزار شده مناسب می باشند؟3.08ارتباط دوره های آموزشی و نیازهای شغلی کارکنان تا چه حد بوده است؟3.05شرکت تا چه میزان با برگزاری دوره های آموزشی مناسب، به ارتقاء توانمندی های کارکنان کمک کرده است؟3.276کل نمودار شماره 4-9: وضعیت سنجه های هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه ها (گویه های پرسشنامه) هدف "آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی" 3.276 می باشد. جدول شماره 4-12: وضعیت شاخص های کمی هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی " ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره3تعداد نفر دوره های آموزشی برگزار شده برای مدیران و کارکنان شرکت1381204.344تعداد ساعات آموزش های برگزار شده برای مدیران و کارکنان شرکت13400110004.10کل4.22 نمودار شماره 4-10: وضعیت شاخص های کمی هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی " بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میانگین میزان تحقق دو شاخص کمی مذکور در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 4.22 می باشد. جدول شماره4-13وضعیت تحقق هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی " بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی هدف L3: آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتیوضعیتامتیازمعیار ارزیابینسبتا مطلوب3.2910- آیا نیاز سنجی های آموزشی برگزار شده مناسب می باشند؟سنجه هانسبتا مطلوب3.0811- ارتباط دوره های آموزشی و نیازهای شغلی کارکنان تا چه حد بوده است؟نسبتا مطلوب3.0512- شرکت تا چه میزان با برگزاری دوره های آموزشی مناسب، به ارتقاء توانمندی های کارکنان کمک کرده است؟مطلوب4.343- امتیاز تعداد نفر دوره های آموزشی برگزار شده برای مدیران و کارکنان شرکتشاخص های کمیمطلوب4.104- امتیاز تعداد ساعات آموزش های برگزار شده برای مدیران و کارکنان شرکتنسبتا مطلوب3.55میانگین کل نمودار 4-11: وضعیت تحقق هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی " بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق هدف" آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی " در یک مقیاس 5 امتیازی 3.55 می باشد. از آنجا که این میزان بین 2.33 و 3.66 است وضعیت این هدف نسبتا مطلوب می باشد. 4-2-1-4: بررسی وضعیت هدف " توسعه دانش و فناوری روز در شرکت ". به منظور سنجش هدف " توسعه دانش و فناوری روز در شرکت"4 سنجه (گویه پرسشنامه) تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار می باشد: جدول شماره4-14: وضعیت سنجه ها (گویه های پرسشنامه) هدف " توسعه دانش و فناوری روز در شرکت " ارزش میانگینمعیار ارزیابی3.24تا چه میزان شرکت به توسعه دانش و بهره مندی فناوری های روز توجه داشته است؟3.55تا چه میزان به استقرار نظام مدیریت فرآیند در داخل شرکت توجه شده است؟3.32تا چه میزان به پیاده سازی برونسپاری، نظارت و مدیریت نظام مند پروژه ها توجه شده است؟3.00تا چه میزان شرکت به بکارگیری فن آوری اطلاعات(IT) و سیستم های اطلاعات جغرافیایی(GIS) توجه داشته است؟3.263کل نمودار شماره4-12: وضعیت سنجه های هدف "توسعه دانش و فناوری روز در شرکت" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه ها(گویه های پرسشنامه) هدف " توسعه دانش و فناوری روز در شرکت " 3.263 می باشد. جدول شماره4-15: وضعیت تحقق هدف " توسعه دانش و فناوری روز در شرکت" بر اساس سنجه ها (گویه های پرسشنامه) هدف L4: توسعه دانش و فناوری روز در شرکتوضعیتامتیازمعیار ارزیابینسبتا مطلوب3.2413- تا چه میزان شرکت به توسعه دانش و بهره مندی فناوری های روز توجه داشته است؟سنجه هانسبتا مطلوب3.5514- تا چه میزان به استقرار نظام مدیریت فرآیند در داخل شرکت توجه شده است؟نسبتا مطلوب3.3215- تا چه میزان به پیاده سازی برونسپاری، نظارت و مدیریت نظام مند پروژه ها توجه شده است؟نسبتا مطلوب3.0016- تا چه میزان شرکت به بکارگیری فن آوری اطلاعات(IT) و سیستم های اطلاعات جغرافیایی(GIS) توجه داشته است؟نسبتا مطلوب3.263میانگین کل بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف" توسعه دانش و فناوری روز در شرکت " در یک مقیاس 5 امتیازی 3.263 می باشد. از آنجا که این میزان بین 2.33 و 3.66 می باشد وضعیت این هدف نسبتا مطلوب می باشد. جدول شماره4-16: وضعیت عملکرد شرکت در بعد رشد و یادگیری بعد رشد و یادگیریوضعیتامتیازملاک مورد نظراهدافنسبتا مطلوب2.50L1توسعه مدیریت منابع انسانی شرکتنسبتا مطلوب3.31L2تعاملات درون سازمانینسبتا مطلوب3.55L3آموزش نیروی انسانینسبتا مطلوب3.26L4توسعه دانش و فناوری روز در شرکتنسبتا مطلوب3.15میانگین کل نمودار شماره4-13: وضعیت عملکرد شرکت در بعد رشد و یادگیری با توجه به نتایج جدول فوق از آنجا که میانگین امتیازات اهداف این بعد ( 3.15 ) بین 2.33 و 3.66 می باشد، وضعیت عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب است. با توجه به اینکه بین نمره کسب شده در هدف شماره 1 (2.50) و امتیاز کسب شده در هدف شماره 2 (3.55) تنها 0.05یش از یک نمره اختلاف وجود دارد، می توان اظهار داشت که عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب و متوازن می باشد. 4-2-2 سئوال شماره 2: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد فرآیند های داخلی متوازن و قابل قبول است؟ در این بعد 11 هدف استراتژیک مد نظر قرار گرفته است که عبارت اند از ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی، نگهداشت منابع انسانی شرکت، ایجاد امکانات زیست محیطی، تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی، افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی، توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی، ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی، بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی، هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها،شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی و توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت. به منظور بررسی وضعیت شرکت در هر یک از اهداف، شاخص های کمی و سنجه ها (گویه های پرسشنامه) در نظر گرفته شده است. در ادامه به بررسی هر یک از اهداف می پردازیم و بر اساس عملکرد شرکت در این اهداف به قضاوت در رابطه با وضعیت عملکرد شرکت در بعد فرآیند های داخلی می پردازیم. 4-2-2-1: بررسی وضعیت هدف "ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی" به منظور سنجش هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی" 14 شاخص کمی تعیین شده است که وضعیت شاخص های کمی بدین قرار می باشد. جدول شماره4-17: وضعیت شاخص های کمی هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی " ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره5تعداد شهرک های صنعتی مصوب3656تعداد شهرک ها و نواحی در حال واگذاری زمین و تاسیسات323.337مساحت زمین های خریداری شده191415724.118مساحت فازهای عملیاتی4103324.059مساحت اراضی واگذار شده در شهرک ها و نواحی صنعتی200.11784.4510مساحت زمین صنعتی2812634.6811تعداد شهرک ها و نواحی صنعتی دارای سند ثبتی654.1712مساحت زمینهای دارای سند ثبتی شهرک ها و نواحی223012972.9113تعداد شهرک های صنعتی دارای آب (تاسیسات آب)46514میزان آّب تامین شده در شهرک های صنعتی و نواحی1701123.2915تعداد شهرک های صنعتی دارای برق45516میزان برق تامین شده در شهرک های صنعتی5055517تعداد شهرک های صنعتی دارای تلفن ثابت45518تعداد نواحی و شهرک های دارای گاز شهری753.57میانگین کل4.25 نمودار شماره4-14: وضعیت شاخص های کمی هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی " بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میانگین امتیاز میزان تحقق 14 شاخص کمی مذکور در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 4.25 می باشد. جدول شماره4-18وضعیت تحقق هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی هدفP1: ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربناییوضعیتامتیازمعیار ارزیابیبسیار مطلوب55- امتیاز تعداد شهرک های صنعتی مصوبشاخص های کمینسبتا مطلوب3.336- امتیاز تعداد شهرک ها و نواحی در حال واگذاری زمین و تاسیساتمطلوب4.117- امتیاز مساحت زمین های خریداری شدهمطلوب4.058- امتیاز مساحت فازهای عملیاتیمطلوب4.459- امتیاز مساحت اراضی واگذار شده در شهرک ها و نواحی صنعتیمطلوب4.6810- امتیاز مساحت زمین صنعتیمطلوب4.1711- امتیاز تعداد شهرک ها و نواحی صنعتی دارای سند ثبتینسبتا مطلوب2.9112- امتیاز مساحت زمین های دارای سند ثبتی شهرک های صنعتی و نواحیبسیار مطلوب513- امتیاز تعداد شهرک های صنعتی دارای آب (تاسیسات آب)نسبتا مطلوب3.2914- امتیاز میزان آّب تامین شده در شهرک های صنعتی و نواحیبسیار مطلوب515- امتیاز تعداد شهرک های صنعتی دارای برقبسیار مطلوب516- امتیاز میزان برق تامین شده در شهرک های صنعتیبسیار مطلوب517- امتیاز تعداد شهرک های صنعتی دارای تلفن ثابتنسبتا مطلوب3.5718- امتیاز تعداد نواحی و شهرک های دارای گاز شهریمطلوب4.25میانگین کل بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف" ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی " در یک مقیاس 5 امتیازی 4.25 می باشد. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 می باشد وضعیت این هدف مطلوب است. 4-2-2-2: بررسی وضعیت هدف " نگهداشت منابع انسانی شرکت ". به منظور سنجش هدف " نگهداشت منابع انسانی شرکت "6 سنجه (گویه پرسشنامه) تعیین شده است که وضعیت آنها بدین صورت می باشد: جدول شماره 4-19: وضعیت سنجه های هدف "نگهداشت منابع انسانی شرکت" ارزش میانگینمعیار ارزیابیردیف3.61تا چه میزان شرکت برای ایجاد انگیزه لازم جهت حفظ و نگهداشت نیروی انسانی خاص خود تلاش می کنند؟3.32تا چه میزان در ارتقاء شغلی نیروها بر مبنای شایستگی ایشان می باشد؟3.47تا چه حد آتیه شغلی کارکنان شرکت مشخص می باشد؟3.39تا چه حد احترام به کارکنان و توجه به شان و جایگاه اجتماعی آنان مورد توجه قرار گرفته است؟3.63آیا کارکنان از حقوق، مزایا و امنیت شغلی خود راضی می باشند؟3.45تا چه حد به کارکنان سطح میانی و اجرایی تفویض اختیار و مسئولیت می شود؟3.478کل نمودار شماره 4-15: وضعیت سنجه های هدف " نگهداشت منابع انسانی شرکت " بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های(گویه های پرسشنامه) هدف " نگهداشت منابع انسانی شرکت " 3.47 می باشد. جدول شماره4-20: وضعیت تحقق هدف " نگهداشت منابع انسانی شرکت " بر اساس سنجه ها هدف P2: نگهداشت منابع انسانی شرکتوضعیتامتیازمعیار ارزیابینسبتا مطلوب3.6117- تا چه میزان شرکت برای ایجاد انگیزه لازم جهت حفظ و نگهداشت نیروی انسانی خاص خود تلاش می کنند؟سنجه هانسبتا مطلوب3.3218- تا چه میزان در ارتقاء شغلی نیروها بر مبنای شایستگی ایشان می باشد؟نسبتا مطلوب3.4719- تا چه حد آتیه شغلی کارکنان شرکت مشخص می باشد؟نسبتا مطلوب3.3920- تا چه حد احترام به کارکنان و توجه به شان و جایگاه اجتماعی آنان مورد توجه قرار گرفته است؟ نسبتا مطلوب3.6321- آیا کارکنان از حقوق، مزایا و امنیت شغلی خود راضی می باشند؟نسبتا مطلوب3.4522- تا چه حد به کارکنان سطح میانی و اجرایی تفویض اختیار و مسئولیت می شود؟نسبتا مطلوب3.478میانگین کل بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف" نگهداشت منابع انسانی شرکت " در یک مقیاس 5 امتیازی 3.478 است. از آنجا که این میزان بین 2.33 و 3.66 می باشد وضعیت این هدف نسبتا مطلوب می باشد. 4-2-2-3: بررسی وضعیت هدف" ایجاد امکانات زیست محیطی " به منظور سنجش هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " 2 سنجه(گویه پرسشنامه) و 2 شاخص کمی تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار است: جدول شماره 4-21: وضعیت سنجه های هدف "ایجاد امکانات زیست محیطی" ارزش میانگینمعیار ارزیابی 4.03شرکت تا چه میزان به کاهش آلایندگی محیط و ایمنی محیط زیست پایدار توجه میکند؟3.66نظارت و مدیریت پسماند واحدهای صنعتی توسط شرکت تا چه حد بوده است؟3.842کل نمودار شماره 4-16: وضعیت سنجه های هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " 3.842 می باشد. جدول شماره 4-22: وضعیت شاخص های کمی هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " عملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره19تعداد تصفیه خانه های فاضلاب به بهره برداری رسیده در نواحی و شهرک های صنعتی70020مساحت فضاهای سبز شهرک ها و نواحی صنعتی37.3545کل2.5 نمودار شماره 4-17: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف" ایجاد امکانات زیست محیطی " بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میانگین امتیاز میزان تحقق دو شاخص کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 2.5 می باشد جدول شماره4-23: وضعیت تحقق هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " بر اساس سنجه ها(گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی هدفP3: ایجاد امکانات زیست محیطیوضعیتامتیازمعیار ارزیابیمطلوب4.0323- شرکت تا چه میزان به کاهش آلایندگی محیط و ایمنی محیط زیست پایدار توجه می کند؟سنجه ها مطلوب3.6624- نظارت و مدیریت پسماند واحدهای صنعتی توسط شرکت تا چه حد بوده است؟نا مطلوب019- امتیاز تعداد تصفیه خانه های فاضلاب به بهره برداری رسیده در نواحی و شهرک های صنعتیشاخص های کمیبسیار مطلوب520- امتیاز مساحت فضاهای سبز شهرک ها و نواحی صنعتینسبتا مطلوب3.17میانگین کل نمودار شماره4-18: وضعیت تحقق هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " در یک مقیاس 5 امتیازی 3.17 می باشد. از آنجا که این میزان کمتر از 3.66 است وضعیت این هدف نسبتا مطلوب می باشد. 4-2-2-4: بررسی وضعیت هدف "تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی" به منظور سنجش هدف "تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی" 3 سنجه (گویه پرسشنامه) و 1 شاخص کمی تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار است: جدول شماره 4-24: وضعیت سنجه های هدف " تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " ارزش میانگینمعیار ارزیابی3.53تا چه میزان شرکت در تسریع بهره برداری واحد های صنعتی کوچک تلاش نموده است؟3.82تا چه میزان شرکت در ایجاد هماهنگی و همکاری با سازمان های مرتبط در جهت رفع موانع سرمایه گذاری موفق بوده است؟3.68تا چه میزان شرکت به تشکیل و تدوام مشاوره های صنعتی و هسته مشاوره توجه داشته است؟3.67کل نمودار شماره 4-19: وضعیت سنجه های کیفی هدف " تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های کیفی هدف " تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " 3.67 می باشد. جدول شماره 4-25: وضعیت شاخص های کمی هدف " تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره21تعداد طرح های مطالعات امکان سنجی30254.16کل4.16 بر اساس نتایج جدول 4-25 میزان تحقق شاخص کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 4.61 می باشد. جدول شماره4-26: وضعیت تحقق هدف " تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی هدفP4: تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتیوضعیتامتیازمعیار ارزیابینسبتا مطلوب3.5325- تا چه میزان شرکت در تسریع بهره برداری واحد های صنعتی کوچک تلاش نموده است؟سنجه هامطلوب3.8226- تا چه میزان شرکت در ایجاد هماهنگی و همکاری با سازمان های مرتبط در جهت رفع موانع سرمایه گذاری موفق بوده است؟مطلوب3.6827- تا چه میزان شرکت به تشکیل و تدوام مشاوره های صنعتی و هسته مشاوره توجه داشته است؟مطلوب4.1621- امتیاز تعداد طرح های مطالعات امکان سنجیشاخص های کمیمطلوب3.79میانگین کل نمودار شماره4-20: وضعیت تحقق هدف "تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق هدف"تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " در یک مقیاس 5 امتیازی 3.79 می باشد. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 است وضعیت این هدف مطلوب می باشد. 4-2-2-5: بررسی وضعیت هدف "افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی". به منظور سنجش هدف " افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی "3 سنجه (گویه پرسشنامه) تعیین شده است که وضعیت آنها بدین صورت است: جدول شماره 4-27: وضعیت سنجه ها هدف " افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی" ارزش میانگینمعیار ارزیابیردیف3.79تا چه میزان شرکت به افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی صنایع کوچک توجه داشته است؟3.50تا چه میزان شرکت به ایجاد و به روز رسانی نظام جامع اطلاعات سرمایه گذاران و صنعت گران طرح های کوچک و متوسط توجه داشته است؟3.89تا چه میزان شرکت به گسترش بازار هدف و جذب سرمایه از استانهای مجاور توجه داشته است؟3.728کل نمودار شماره 4-21: وضعیت سنجه های هدف " افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه ها ی(گویه های پرسشنامه) هدف "افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی" 3.72 می باشد. جدول شماره4-28: وضعیت تحقق هدف "افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی" بر اساس سنجه ها هدف P5: افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالیوضعیتامتیازمعیار ارزیابیمطلوب3.7928- تا چه میزان شرکت به افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی صنایع کوچک توجه داشته است؟سنجه هانسبتا مطلوب3.5029- تا چه میزان شرکت به ایجاد و به روز رسانی نظام جامع اطلاعات سرمایه گذاران و صنعت گران طرح های کوچک و متوسط توجه داشته است؟مطلوب3.8930- تا چه میزان شرکت به گسترش بازار هدف و جذب سرمایه ها از استان های مجاور توجه داشته است؟مطلوب3.728میانگین کل بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف"افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی" در یک مقیاس 5 امتیازی 3.728 است. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 می باشد وضعیت این هدف مطلوب می باشد. 4-2-2-6: بررسی وضعیت هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی" به منظور سنجش هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی" 3 سنجه(گویه پرسشنامه) و 2 شاخص کمی تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار می باشد: جدول شماره 4-29: وضعیت سنجه های هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی" ارزش میانگینمعیار ارزیابی 3.50تا چه میزان شرکت نسبت به توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی اقدام کرده است؟3.89تا چه میزان شرکت به انجام مطالعات راهبردی بازار محور در زمینه های مرتبط با صنایع استان و تدوین استراتژی مربوطه با همکاری سازمان های تخصصی توجه داشته است؟3.29تا چه میزان شرکت به منظور توانمند سازی واحدهای صنعتی به افزایش تعامل با سازمان های تخصصی (سازمان بازرگانی، گمرک، استاندارد و ...) اقدام نموده است؟3.561کل نمودار شماره 4-22: وضعیت سنجه های هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " 3.621 می باشد. جدول شماره 4-30: وضعیت شاخص های کمی هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره22تعداد پروژه های مطالعاتی بازار محور45523تعداد جلسات هماهنگی با شرکت های تخصصی بازاریابی1600کل2.5 نمودار شماره 4-23: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف" توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق شاخص کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 4.61 می باشد. جدول شماره4-31: وضعیت تحقق هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی هدفP6: توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابیوضعیتامتیازمعیار ارزیابینسبتا مطلوب3.5031- تا چه میزان شرکت نسبت به توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی اقدام کرده است؟سنجه هامطلوب3.8932- تا چه میزان شرکت به انجام مطالعات راهبردی بازار محور در زمینه های مرتبط با صنایع استان و تدوین استراتژی مربوطه با همکاری سازمان های تخصصی توجه داشته است؟نسبتا مطلوب3.2933- تا چه میزان شرکت به منظور توانمند سازی واحدهای صنعتی به افزایش تعامل با سازمان های تخصصی (سازمان بازرگانی، گمرک، استاندارد و ...) اقدام نموده است؟بسیار مطلوب522- تعداد پروژه های مطالعاتی بازار محورشاخص های کمینا مطلوب023- تعداد جلسات هماهنگی با شرکت های تخصصی بازاریابینسبتا مطلوب3.136میانگین کل نمودار شماره4-24: وضعیت تحقق هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق هدف"توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی" در مقیاس 5 امتیازی 3.136 می باشد. از آنجا که این میزان بین 2.66 و 3.66 است وضعیت این هدف نسبتا مطلوب می باشد. 4-2-2-7: بررسی وضعیت هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" به منظور سنجش هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" 4 سنجه (گویه پرسشنامه) و 1 شاخص کمی تعیین شده است. وضعیت سنجه های کیفی و شاخص کمی بدین قرار می باشد: جدول شماره 4-32: وضعیت سنجه های هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" ارزش میانگینمعیار ارزیابی3.50تا چه میزان شرکت به برقراری ارتباط نزدیکتر بین مشاورین و مراکز علمی- پژوهشی با صنایع کوچک (حمایت از مراکز رشد، پایان نامه ها و ...) توجه داشته است؟3.82تا چه میزان شرکت به ایجاد، حفظ و بهره برداری از مراکز خدمات کسب و کار توجه داشته است؟3.50تا چه میزان شرکت به حمایت از تحقیقات توسعه ای توسط صنایع کوچک، که منجر به تولید دانش و ارتقاء فن آوری می شوند توجه داشته است؟2.82تا چه میزان شرکت به ایجاد مجتمع فن آوری اطلاعات و خدمات نرم افزاری توجه داشته است؟3.40کل نمودار شماره 4-25: وضعیت سنجه های هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های (گویه های پرسشنامه) هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" 3.42 می باشد. جدول شماره4-33: وضعیت شاخص های کمی هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره24تعداد پایان نامه های کارشناسی ارشد و بالاتر مورد حمایت25275کل5 بر اساس نتایج جدول 4-33 میزان تحقق شاخص کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 5.20 می باشد. جدول شماره 4-34: وضعیت تحقق هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" هدفP7: ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتیوضعیتامتیازمعیار ارزیابینسبتا مطلوب3.5034- تا چه میزان شرکت به برقراری ارتباط نزدیکتر بین مشاورین و مراکز علمی- پژوهشی با صنایع کوچک (حمایت از مراکز رشد، پایان نامه ها و ...) توجه داشته است؟سنجه هامطلوب3.8235- تا چه میزان شرکت به ایجاد، حفظ و بهره برداری از مراکز خدمات کسب و کار توجه داشته است؟نسبتا مطلوب3.5036- تا چه میزان شرکت به حمایت از تحقیقات توسعه ای توسط صنایع کوچک، که منجر به تولید دانش و ارتقاء فن آوری می شوند توجه داشته است؟نسبتا مطلوب2.8237- تا چه میزان شرکت به ایجاد مجتمع فن آوری اطلاعات و خدمات نرم افزاری توجه داشته است؟بسیار مطلوب524- امتیازتعداد پایان نامه های کارشناسی ارشد و بالاتر مورد حمایتشاخص های کمیمطلوب3.728میانگین کل نمودار شماره4-26: وضعیت تحقق هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف" توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " در یک مقیاس 5 امتیازی 3.728 می باشد. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 است وضعیت این هدف مطلوب می باشد. 4-2-2-8: بررسی وضعیت هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی". به منظور سنجش هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی" 2 سنجه (گویه پرسشنامه) تعیین شده است که وضعیت آنها بدین صورت می باشد: جدول شماره 4-35: وضعیت سنجه های هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی" ارزش میانگینمعیار ارزیابی 4تا چه میزان شرکت به افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی صنایع کوچک توجه داشته است؟3.53تا چه میزان شرکت به ایجاد و به روز رسانی نظام جامع اطلاعات سرمایه گذاران و صنعت گران طرح های کوچک و متوسط توجه داشته است؟3.76کل نمودار شماره 4-27: وضعیت سنجه های هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های(گویه های پرسشنامه) هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی" 3.76 می باشد. جدول شماره 4-36: وضعیت تحقق هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی" بر اساس سنجه های کیفی هدف P8: بهبود فرآیند جذب نیروی انسانیوضعیتامتیازمعیار ارزیابیمطلوب438- تا چه میزان جذب نیروی انسانی بر اساس برنامه راهبردی شرکت می باشد؟سنجه های کیفینسبتا مطلوب3.5339- تا چه میزان به جذب نیروی انسانی توانمند و دارای قابلیت های مورد نیاز توجه شده است؟مطلوب3.76میانگین کل بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف"بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی" در یک مقیاس 5 امتیازی 3.75 است. از آنجا که این میزان بیش از 3.76 می باشد وضعیت این هدف مطلوب می باشد. 4-2-2-9: بررسی وضعیت هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها". به منظور سنجش هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها" 7 سنجه(گویه پرسشنامه) تعیین شده است که وضعیت آنها بدین صورت می باشد: جدول شماره 4-37: وضعیت سنجه های کیفی هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها" ارزش میانگینمعیار ارزیابی 2.58تا چه میزان شرکت به هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی صنعت در نواحی صنعتی و شهرک ها توجه داشته است؟2.53تا چه میزان به نظارت و هدایت نظام مند پروژه های احداث واحد های صنعتی توجه داشته است؟2.53شرکت تا چه میزان به فعال سازی واحدی های روابط عمومی به عنوان واحد راهنمای سرمایه گذاران توجه داشته است؟2.39تا چه میزان شرکت نسبت به حمایت از ایجاد صندوق ضمانت سرمایه گذاری اقدام نموده است؟2.66تا چه میزان شرکت به ترغیب سرمایه گذاران به سرمایه گذاری صنعتی در شهرک ها و نواحی توجه داشته است؟3.95تا چه میزان شرکت به فعال سازی زمین های راکد و غیر فعال توجه داشته است؟3.90تا چه میزان شرکت به اعطای تسهیلات مالی توجه داشته است؟2.906کل نمودارشماره 4-28: وضعیت سنجه های هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها" 2.906 می باشد. جدول شماره4-38: وضعیت تحقق هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها" بر اساس سنجه ها هدف P9: هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک هاوضعیتامتیازمعیار ارزیابینا مطلوب2.5840- تا چه میزان شرکت به هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی صنعت در نواحی صنعتی و شهرک ها توجه داشته است؟سنجه هانا مطلوب2.5341- تا چه میزان به نظارت و هدایت نظام مند پروژه های احداث واحد های صنعتی توجه داشته است؟نا مطلوب2.5342- شرکت تا چه میزان به فعال سازی واحدی های روابط عمومی به عنوان واحد راهنمای سرمایه گذاران توجه داشته است؟نا مطلوب2.3943- تا چه میزان شرکت نسبت به حمایت از ایجاد صندوق ضمانت سرمایه گذاری اقدام نموده است؟نسبتا مطلوب2.6644- تا چه میزان شرکت به ترغیب سرمایه گذاران به سرمایه گذاری صنعتی در شهرک ها و نواحی توجه داشته است؟مطلوب3.9545- تا چه میزان شرکت به فعال سازی زمین های راکد توجه داشته است؟مطلوب3.9046- تا چه میزان شرکت به اعطای تسهیلات مالی توجه داشته است؟نسبتا مطلوب2.90میانگین کل بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف"هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها" در یک مقیاس 5 امتیازی 2.906 است. از آنجا که این میزان 2.66 تا 3.66 می باشد وضعیت این هدف نسبتامطلوب می باشد. 4-2-2-10:بررسی وضعیت هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" به منظور سنجش هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" 3 سنجه(گویه پرسشنامه) و 2 شاخص کمی تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار می باشد: جدول شماره 4-39: وضعیت سنجه های هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" ارزش میانگینمعیار ارزیابی1.53تا چه میزان شرکت در زمینه توسعه بازار داخلی و خارجی به شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی توجه داشته است؟3.13تا چه میزان به ارتقاء دانش مدیریت بازار از طریق افزایش تعامل با شرکت های تخصصی بازار یابی توجه داشته است؟1.61تا چه میزان شرکت به ارتقاء فرهنگ به کار گیری فن آوری اطلاعات و تجارت الکترونیک توجه داشته است؟2.08کل نمودار شماره 4-29: وضعیت سنجه های هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" 2.08 می باشد. جدول شماره 4-40: وضعیت شاخص های کمی هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره25تعداد واحد های صنعتی عضو پایگاه SME10001158526تعداد نمایشگاه های مجازی400کل2.5 نمودار شماره 4-30: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف"شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" بر اساس نتایج جدولو نمودار فوق میزان تحقق شاخص های کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 2.5 می باشد. جدول شماره4-41: وضعیت تحقق هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی هدفP10: "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی"وضعیتمعیار ارزیابینا مطلوب1.5347- تا چه میزان شرکت در زمینه توسعه بازار داخلی و خارجی به شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی توجه داشته است؟سنجه هانسبتا مطلوب3.1348- تا چه میزان به ارتقاء دانش مدیریت بازار از طریق افزایش تعامل با شرکت های تخصصی بازار یابی توجه داشته است؟نا مطلوب1.6149- تا چه میزان شرکت به ارتقاء فرهنگ به کار گیری فن آوری اطلاعات و تجارت الکترونیک توجه داشته است؟بسیار مطلوب525- امتیاز تعداد واحد های صنعتی عضو پایگاه SMEشاخص های کمینا مطلوب026- امتیاز تعداد نمایشگاه های مجازینا مطلوب2.25میانگین کل نمودار شماره4-31: وضعیت هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" در یک مقیاس 5 امتیازی 2.25 می باشد. از آنجا که این میزان کمتر از 2.66 است وضعیت این هدف نامطلوب می باشد. 4-2-2-11: بررسی وضعیت هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" به منظور سنجش هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" 4 سنجه (گویه پرسشنامه) و 3 شاخص کمی تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار می باشد: جدول شماره 4-42: وضعیت سنجه های هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" ارزش میانگینمعیار ارزیابیردیف4.13تا چه میزان شرکت در جذب و ارتقاء اعتبارات استانی و سایر منابع در جهت توسعه صنایع کوچک موفق بوده است؟3.74تا چه میزان شرکت در کاهش قیمت تمام شده از طریق تسریع و اجرای مناسب طرح و پروژه ها در برابر شرایط متغیر اقتصادی موفق بوده است؟3.66اتخاذ سیاست های مناسب جهت بازپرداخت سریع بدهی ها و دیون مشتریان4تا چه میزان شرکت به هزینه نمودن اعتبارات داخلی شرکت در قالب بودجه مصوب و حصول اطمینان از تعادل بودجه و هزینه توجه داشته است؟3.88کل نمودار شماره 4-32: وضعیت سنجه های هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" 3.73 می باشد. جدول شماره 4-43: وضعیت شاخص های کمی هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره27بودجه مصوب سالیانه**528اعتبارات مصوب شرکت از منابع استانی**529اعتبارات ابلاغی ملی**5کل5 بر اساس نتایج جدول 4-43 میزان تحقق شاخص های کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 5 می باشد. جدول شماره 4-44: وضعیت تحقق هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" بر اساس سنجه ها(گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی هدفP11: توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکتوضعیتامتیازمعیار ارزیابیمطلوب4.1350- تا چه میزان شرکت در جذب و ارتقاء اعتبارات استانی و سایر منابع در جهت توسعه صنایع کوچک موفق بوده است؟سنجه های کیفیمطلوب3.7451- تا چه میزان شرکت در کاهش قیمت تمام شده از طریق تسریع و اجرای مناسب طرح و پروژه ها در برابر شرایط متغیر اقتصادی موفق بوده است؟مطلوب3.6652- اتخاذ سیاست های مناسب جهت بازپرداخت سریع بدهی ها و دیون مشتریانمطلوب453- تا چه میزان شرکت به هزینه نمودن اعتبارات داخلی شرکت در قالب بودجه مصوب و حصول اطمینان از تعادل بودجه و هزینه توجه داشته است؟مطلوب527- بودجه مصوب سالیانهشاخص های کمیمطلوب528- اعتبارات مصوب شرکت از منابع استانیمطلوب529- اعتبارات ابلاغی ملیمطلوب4.34میانگین کل نمودار شماره4-33: وضعیت تحقق هدف"توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" در یک مقیاس 5 امتیازی 4.34 می باشد. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 است وضعیت این هدف مطلوب می باشد. جدول شماره4-45: وضعیت عملکرد شرکت در بعد فرآیند های داخلی بعد فرآیند های داخلیوضعیتامتیازملاک مورد نظراهدافمطلوب4.25P1ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایینسبتا مطلوب3.478P2نگهداشت منابع انسانی شرکتنسبتا مطلوب3.17P3ایجاد امکانات زیست محیطیمطلوب3.79P4تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتیمطلوب3.728P5افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالینسبتا مطلوب3.136P6توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابیمطلوب3.72P7ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتیمطلوب3.76P8بهبود فرآیند جذب نیروی انسانینسبتا مطلوب2.906P9هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک هانا مطلوب2.25P10شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتیمطلوب4.34P11توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکتنسبتا مطلوب3.50میانگین کل نمودار شماره4-34: وضعیت عملکرد شرکت در بعد فرآیند های داخلی با توجه به نتایج جدول شماره 4-45 و نمودار 4-34 از آنجا که میانگین امتیازات عملکرد شرکت در اهداف مربوط به بعد فرآیند های داخلی 3.50 است و از آنجا که این عدد بین 2.33 و 3.66 قرار دارد، وضعیت عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب است. به علاوه از آنجا که اختلاف کمترین و بیشترین امتیاز بیش از 1 است عملکرد شرکت در این بعد غیر متوازن می باشد. 4-2-3 سئوال شماره 3: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد مشتریان متوازن و قابل قبول است؟ در این بعد 4 هدف استراتژیک مد نظر قرار گرفته است که عبارت اند از تسهیل حضور در بازار های خارجی، توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی، فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری و توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی. به منظور بررسی وضعیت شرکت در هر یک از اهداف، شاخص های کمی و سنجه های کیفی در نظر گرفته شده است. در ادامه به بررسی هر یک از اهداف می پردازیم و بر اساس عملکرد شرکت در این اهداف به قضاوت در رابطه با وضعیت عملکرد شرکت در بعد مشتریان می پردازیم. 4-2-3-1: بررسی وضعیت هدف"تسهیل حضور در بازار های خارجی" به منظور سنجش هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی" 3 سنجه (گویه پرسشنامه) و 1 شاخص کمی تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار می باشد: جدول شماره .4-46: وضعیت سنجه های هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی" سطح بالای میانگین جامعهسطح پایین میانگین جامعهخطای استاندارد برآورد میانگینارزش میانگینمعیار ارزیابیردیف3.743.020.153.40تا چه میزان شرکت به تسهیل حضور در بازار های خارجی توجه داشته است؟1.391.110.71.30تا چه میزان شرکت به حمایت از واحد های کوچک صنعتی جهت شرکت و ایجاد نمایشگاه های خارجی توجه داشته است؟4.203.580.143.80تا چه میزان شرکت به حمایت از تاسیس مراکز اطلاع رسانی جهت ارائه اطلاعات در مورد بازار ها توجه داشته است؟2.982.650.0832.83میانگین کل نمودار شماره 4-35: میانگین نمرات سنجه های هدف"تسهیل حضور در بازار های خارجی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی" در نمونه مورد بررسی 2.83 می باشد. در سطح اطمینان 95 درصد میانگین جامعه نیز در حد فاصل 2.65 تا 2.98 قرار دارد. جدول شماره 4-47: وضعیت شاخص های کمی هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره30واحدهای صنعتی کوچک مورد حمایت جهت حضور در نمایشگاه های داخلی و خارجی40303.75کل3.75 بر اساس نتایج جدول4-47 میزان تحقق شاخص کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 3.75 می باشد. جدول شماره4-48: وضعیت تحقق هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی" بر اساس سنجه ها (گویه پرسشنامه) و شاخص کمی هدف1C: تسهیل حضور در بازار های خارجیوضعیتامتیازمعیار ارزیابینسبتا مطلوب3.4055- تا چه میزان شرکت به تسهیل حضور در بازار های خارجی توجه داشته است؟سنجه هانا مطلوب1.3056- تا چه میزان شرکت به حمایت از واحد های کوچک صنعتی جهت شرکت و نمایشگاه های خارجی توجه داشته است؟مطلوب3.8057- تا چه میزان شرکت به حمایت از تاسیس مراکز اطلاع رسانی جهت ارائه اطلاعات در مورد بازار ها توجه داشته است؟مطلوب3.7530- امتیاز واحدهای صنعتی کوچک مورد حمایت جهت حضور در نمایشگاه های داخلی و خارجیشاخص های کمینسبتا مطلوب3.06میانگین کل نمودار شماره4-36: وضعیت تحقق هدف"تسهیل حضور در بازار های خارجی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی" در یک مقیاس 5 امتیازی 3.06 می باشد. از آنجا که این میزان بین 2.66 و 3.66 است وضعیت این هدف نسبتا مطلوب می باشد. 4-2-3-2: بررسی وضعیت هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" به منظور سنجش هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" 6 سنجه(گویه پرسشنامه) و 2 شاخص کمی تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار می باشد: جدول شماره 4-49: وضعیت سنجه های هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" سطح بالای میانگین جامعهسطح پایین میانگین جامعهخطای استاندارد برآورد میانگینارزش میانگینمعیار ارزیابیردیف3.763.330.113.54تا چه میزان شرکت به جذب اعتبارت مالی وحمایتی دولتی برای قراردادهای آموزشی توجه داشته است؟543.352.800.153.08تا چه میزان شرکت به فرهنگ سازی مدیریت صنعتی، کارآفرینی و ارتقاء دانش و مهارت نیروی انسانی توجه داشته است؟3.553.100.113.35تا چه میزان شرکت به فراهم آوری بستر انتقال تجربیات مدیریتی و علمی بین واحد های صنعتی (از طریق تورهای صنعتی، جلسات هم اندیشی، همایش ها و ...) توجه داشته است؟3.733.260.133.51تا چه میزان شرکت به بهبود و آموزش واحد های صنعتی (حضوری و مجازی) توجه داشته است؟3.142.850.143.14تا چه میزان شرکت به تشویق کار آفرینی و حمایت از کارآفرینی توجه داشته است؟3.532.990.143.24تا چه میزان شرکت با ارگانهای متولی آموزش مانند سازمان کار و فنی و حرفه ای و... در خصوص آموزش و مدیریت پرسنل واحد های صنعتی فعالیت کرده است؟3.383.220.043.31میانگین کل نمودار شماره 4-37: وضعیت سنجه های هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" 3.31 می باشد. در سطح اطمینان 95 درصد میانگین جامعه نیز در حد فاصل 3.22 تا 3.38 قرار دارد. جدول شماره 4-50: وضعیت شاخص های کمی هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره31تعداد نفر دوره های آموزشی برگزار شده برای شاغلین واحد های صنعتی53495609532برگزاری تورهای صنعتی31315کل5 نمودار شماره 4-38: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف"توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق شاخص کمی مذکور در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 5 می باشد. جدول شماره4-51: وضعیت تحقق هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" بر اساس سنجه ها (گویه پرسشنامه) و شاخص های کمی هدف2C: توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتیوضعیتامتیازمعیار ارزیابیمطلوب3.5454- تا چه میزان شرکت به جذب اعتبارت مالی وحمایتی دولتی برای قراردادهای آموزشی توجه داشته است؟سنجه هانسبتا مطلوب3.0858- تا چه میزان شرکت به فرهنگ سازی مدیریت صنعتی، کارآفرینی و ارتقاء دانش و مهارت نیروی انسانی توجه داشته است؟نسبتا مطلوب3.3559- تا چه میزان شرکت به فراهم آوری بستر انتقال تجربیات مدیریتی و علمی بین واحد های صنعتی (از طریق تورهای صنعتی، جلسات هم اندیشی، همایش ها و ...) توجه داشته است؟نسبتا مطلوب3.5160- تا چه میزان شرکت به بهبود و آموزش واحد های صنعتی (حضوری و مجازی) توجه داشته است؟نسبتا مطلوب3.1461- تا چه میزان شرکت به تشویق کار آفرینی و حمایت از کارآفرینی توجه داشته است؟نسبتا مطلوب3.2462- تا چه میزان شرکت با ارگانهای متولی آموزش مانند سازمان کار و فنی و حرفه ای و... در خصوص آموزش و مدیریت پرسنل واحد های صنعتی فعالیت کرده است؟بسیار مطلوب531- امتیاز تعداد نفر دوره های آموزشی برگزار شده برای شاغلین واحد های صنعتیشاخص های کمیمطلوب532- امتیاز برگزاری تورهای صنعتیمطلوب3.72میانگین کل نمودار شماره4-39: وضعیت تحقق هدف"توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" در یک مقیاس 5 امتیازی 3.72 می باشد. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 است وضعیت این هدف مطلوب می باشد. 4-2-3-3: بررسی وضعیت هدف"فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" به منظور سنجش هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" 5 سنجه(گویه پرسشنامه) و 2 شاخص کمی تعیین شده است. وضعیت سنجه های کیفی و کمی بدین قرار می باشد: جدول شماره 4-52: وضعیت سنجه های هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" سطح بالای میانگین جامعهسطح پایین میانگین جامعهخطای استاندارد برآورد میانگینارزش میانگین معیار ارزیابیردیف3.923.600.073.78تا چه میزان شرکت به فرهنگ سازی، آموزش و ارتقاء بهره وری در میان واحد های صنعتی توجه داشته است؟3.282.850.113.08تا چه میزان شرکت به حمایت از ظرفیت های مشاوره ای جهت استقرار سیستم های بهره وری توجه داشته است؟3.352.840.123.08تا چه میزان شرکت به عارضه یابی و مطالعه ارتقاء بهره وری در صنایع عمده استان قم و اجرای آن در یک حلقه پیوسته توجه داشته است؟2.722.350.092.54شرکت تا چه میزان نسبت به مشارکت در تعیین جایزه استانی بهره وری صنایع کوچک اقدام کرده است؟2.942.680.062.81تا چه میزان شرکت به افزایش تعامل با سازمان های ذیربط در جهت بهینه سازی مصرف انرژی اقدام نموده است؟3.172.936.183.05میانگین کل شماره 4-40: وضعیت سنجه های هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" 3.05 می باشد. در سطح اطمینان 95 درصد میانگین جامعه نیز در حد فاصل 2.93 تا 3.17 قرار دارد. جدول شماره4-53: وضعیت شاخص های کمی هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره33پروژه های مطالعات بهره وری311.6634تعداد واحدهای صنعتی ممیزی شده با مدل تعالی سازمانی2000کل0.83 نمودار شماره 4-41: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف"فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق شاخص های کمی مذکور در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 0.83 می باشد. جدول شماره 4-54: وضعیت تحقق هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" بر اساس سنجه ها(گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی هدف3C: فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وریوضعیتامتیازمعیار ارزیابیمطلوب3.7863- تا چه میزان شرکت به فرهنگ سازی، آموزش و ارتقاء بهره وری در میان واحد های صنعتی توجه داشته است؟سنجه هانسبتا مطلوب3.0864- تا چه میزان شرکت به حمایت از ظرفیت های مشاوره ای جهت استقرار سیستم های بهره وری توجه داشته است؟نسبتا مطلوب3.0865- تا چه میزان شرکت به عارضه یابی و مطالعه ارتقاء بهره وری در صنایع عمده استان قم و اجرای آن در یک حلقه پیوسته توجه داشته است؟نسبتا مطلوب2.5466- شرکت تا چه میزان نسبت به مشارکت در تعیین جایزه استانی بهره وری صنایع کوچک اقدام کرده است؟نسبتا مطلوب2.8167- تا چه میزان شرکت به افزایش تعامل با سازمان های ذیربط در جهت بهینه سازی مصرف انرژی اقدام نموده است؟بسیار مطلوب1.6633- امتیاز پروژه های مطالعات بهره وریشاخص های کمیمطلوب034- امتیاز تعداد واحدهای صنعتی ممیزی شده با مدل تعالی سازمانینا مطلوب2.42میانگین کل نمودار شماره4-42: وضعیت تحقق هدف"توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" در یک مقیاس 5 امتیازی 2.42 می باشد. از آنجا که این میزان کمتر از 2.66 است وضعیت این هدف نا مطلوب می باشد. 4-2-3-4: بررسی وضعیت هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" به منظور سنجش هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" 5 سنجه (گویه پرسشنامه) و 2 شاخص کمی تعیین شده است که وضعیت آنها بدین قرار می باشد: جدول شماره4-55: وضعیت سنجه های هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" سطح بالای میانگین جامعهسطح پایین میانگین جامعهخطای استاندارد برآورد میانگینارزش میانگینمعیار ارزیابیردیف3.292.720.123.08تا چه میزان شرکت به واگذاری مدیریت شهرکها به هیئت امنا در شهرک های صنعتی توجه داشته است؟3.703.330.093.54تا چه میزان شرکت به حمایت و گسترش تعامل با انجمن ها و تشکل های صنعتی توجه داشته است؟3.612.940.143.35تا چه میزان شرکت به ارتقاء جایگاه و شان نهاد های اجتماعی صنعتی در بین واحد های صنعتی توجه داشته است؟3.513.0010.1053.32میانگین کل نمودار شماره4-43: وضعیت سنجه های هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" 3.32 می باشد. جدول شماره4-56: وضعیت شاخص های کمی هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" عملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره35تعداد شهرک های دارای هیئت امناء345کل5 بر اساس نتایج جدول 4-56 میزان تحقق شاخص کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 5 می باشد. جدول شماره 4-57: وضعیت تحقق هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" بر اساس سنجه ها (گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی هدف4C: "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی"وضعیتامتیازمعیار ارزیابیمطلوب3.0868- تا چه میزان شرکت به واگذاری مدیریت شهرکها به هیئت امنا در شهرک های صنعتی توجه داشته است؟سنجه هانسبتا مطلوب3.5469- تا چه میزان شرکت به حمایت و گسترش تعامل با انجمن ها و تشکل های صنعتی توجه داشته است؟نسبتا مطلوب3.3570- تا چه میزان شرکت به ارتقاء جایگاه و شان نهاد های اجتماعی صنعتی در بین واحد های صنعتی توجه داشته است؟بسیار مطلوب535- امتیاز تعداد شهرک های دارای هیئت امناءشاخص های کمیمطلوب3.74میانگین کل نمودار شماره4-44: وضعیت تحقق هدف"توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" در یک مقیاس 5 امتیازی 3.74 می باشد. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 است وضعیت این هدف مطلوب می باشد. جدول شماره4-58: وضعیت عملکرد شرکت در بعد مشتریان بعد مشتریانوضعیتامتیازملاک مورد نظراهدافنسبتا مطلوب3.06C1تسهیل حضور در بازار های خارجیمطلوب3.72C2توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتینسبتا مطلوب2.42C3فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وریمطلوب3.74C4توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتینسبتا مطلوب3.23میانگین کل نمودار شماره4-45: وضعیت عملکرد شرکت در بعد مشتریان با توجه به نتایج جدول فوق از آنجا که میانگین امتیازات عملکرد شرکت در اهداف مربوط به بعد مشتریان 3.23 می باشد و این عدد بین 2.33 و 3.66 می باشد، وضعیت عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب است.و از آنجا که تفاوت بیشترین و کمترین امتیاز کسب شده بیش از یک نمره است عملکرد شرکت در این بعد غیر متوازن تعیین می شود. 4-2-4 سئوال شماره 4: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد خلق ارزش پایدار متوازن و قابل قبول است؟ در این بعد 5 هدف استراتژیک مد نظر قرار گرفته است که عبارت اند از بهبود خوشههای صنعتی، توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک، افزایش تعداد کارگاه ها، افزایش واحد های صنعتی و افزایش سطح اشتغال صنعت استان. به منظور بررسی وضعیت شرکت در هر یک از اهداف، شاخص های کمی و سنجه های کیفی در نظر گرفته شده است. در ادامه به بررسی هر یک از اهداف می پردازیم و بر اساس عملکرد شرکت در این اهداف به قضاوت در رابطه با وضعیت عملکرد شرکت در بعد مشتریان می پردازیم. 4-2-4-1: بررسی وضعیت هدف"بهبود خوشههای صنعتی" به منظور سنجش هدف "بهبود خوشههای صنعتی" 4 سنجه (گویه پرسشنامه) و 2 شاخص کمی تعیین شده است. وضعیت سنجه های کیفی و کمی بدین قرار می باشد: جدول شماره4-59: وضعیت سنجه های هدف "بهبود خوشههای صنعتی" ارزش میانگینمعیار ارزیابی3.53تا چه میزان شرکت به ایجاد و توسعه خوشه های صنعتی موجود توجه داشته است؟3.63شرکت تا چه میزان در فراهم سازی زمینه ارتباط و مشارکت سایر دستگاه های اجرایی استان در طرح توسعه خوشه ها موفق بوده است؟3.66آیا شرکت در ایجاد تعامل با دفتر توسعه خوشه های صنعتی ایران جهت استفاده از تجربیات موفق بوده است؟3.605کل نمودار شماره4-46: وضعیت سنجه های هدف "بهبود خوشههای صنعتی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق ارزش میانگین نمرات اختصاص داده شده به سنجه های هدف "بهبود خوشه های صنعتی" 3.605 می باشد. جدول شماره 4-60: وضعیت شاخص های کمی هدف "بهبود خوشههای صنعتی" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره36تعداد خوشه های صنعتی در دست اجرا ( انعقاد قرارداد با CDA دارند)34537پروژه های مرتبط با گسترش نظام پیمانکاری335کل5 نمودار شماره 4-47: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف "بهبود خوشههای صنعتی" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق شاخص های کمی مذکور در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 5 می باشد. جدول شماره4-61: وضعیت تحقق هدف "بهبود خوشههای صنعتی"بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی هدفCR1: بهبود خوشههای صنعتیوضعیتامتیازمعیار ارزیابینسبتا مطلوب3.5371- تا چه میزان شرکت به ایجاد و توسعه خوشه های صنعتی موجود توجه داشته است؟سنجه هانسبتا مطلوب3.6372- شرکت تا چه میزان در فراهم سازی زمینه ارتباط و مشارکت سایر دستگاه های اجرایی استان در طرح توسعه خوشه ها موفق بوده است؟نسبتا مطلوب3.6673- آیا شرکت در ایجاد تعامل با دفتر توسعه خوشه های صنعتی ایران جهت استفاده از تجربیات موفق بوده است؟بسیار مطلوب536- امتیاز تعداد خوشه های صنعتی در دست اجرا ( انعقاد قرارداد با CDA دارند)شاخص های کمیمطلوب537- امتیاز پروژه های مرتبط با گسترش نظام پیمانکاریمطلوب4.163میانگین کل نمودار شماره4-48: وضعیت تحقق هدف"بهبود خوشههای صنعتی" بر اساس سنجه ها و شاخص های کمی بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق هدف "بهبود خوشه های صنعتی" در یک مقیاس 5 امتیازی 4.163 می باشد. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 است وضعیت این هدف مطلوب می باشد. 4-2-4-2: بررسی وضعیت هدف "توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک" به منظور سنجش هدف "توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک" 1 شاخص کمی تعیین شده است. وضعیت این شاخص کمی بدین قرار می باشد: جدول شماره4-62: وضعیت شاخص کمی هدف"توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره38تعداد قرار دادهای منعقده در شهرک ها و نواحی صنعتی4103183.87کل3.87 بر اساس نتایج جدول4-62 میزان تحقق شاخص های کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 3.87 می باشد. جدول شماره4-63: وضعیت تحقق هدف "توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک" شاخص کمی هدفCR2: توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچکوضعیتامتیازمعیار ارزیابیمطلوب3.8738- امتیاز تعداد قرار دادهای منعقده در شهرک ها و نواحی صنعتیشاخص های کمیمطلوب3.87کل بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف "توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک" در یک مقیاس 5 امتیازی 3.87 می باشد. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 است وضعیت این هدف مطلوب می باشد. 4-2-4-3: بررسی هدف "افزایش تعداد کارگاه ها" به منظور سنجش هدف "افزایش تعداد کارگاه ها" 3 شاخص کمی تعیین شده است. وضعیت این شاخص های کمی بدین قرار می باشد: جدول شماره 4-64: وضعیت شاخص های کمی هدف"افزایش تعداد کارگاه ها" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره39تعداد واحدهای کارگاهی تکمیل شده104522.540تعداد واحدهای کارگاهی واگذار شده63564.4441تعداد واحدهای کارگاهی بهره بردای شده41334.24میانگین کل3.72 بر اساس نتایج جدول4-64 میزان تحقق شاخص های کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 3.72 می باشد. جدول شماره4-65: وضعیت تحقق هدف "افزایش تعداد کارگاه ها" شاخص کمی هدفCR3: افزایش تعداد کارگاه هاوضعیتامتیازمعیار ارزیابینا مطلوب2.539- امتیاز تعداد واحدهای کارگاهی تکمیل شدهشاخص های کمیمطلوب4.4440- امتیاز تعداد واحدهای کارگاهی واگذار شدهمطلوب4.2441- امتیاز تعداد واحدهای کارگاهی بهره بردای شدهمطلوب3.72میانگین کل نمودار شماره 4-49: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف "افزایش تعداد کارگاه ها" بر اساس نتایج جدول و نمودار فوق میزان تحقق هدف "افزایش تعداد کارگاه ها" در یک مقیاس 5 امتیازی 3.72 می باشد. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 است وضعیت این هدف مطلوب می باشد. 4-2-4-4: بررسی وضعیت هدف "افزایش واحد های صنعتی" به منظور سنجش هدف "افزایش واحد های صنعتی" 1 شاخص کمی تعیین شده است. وضعیت این شاخص کمی بدین قرار می باشد: جدول شماره 4-66: وضعیت شاخص کمی هدف"افزایش واحد های صنعتی" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره42تعداد واحدهای به بهره برداری رسیده در نواحی و شهرک های صنعتی3402994.39کل4.39 بر اساس نتایج جدول 4-66 میزان تحقق شاخص کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 4.39 می باشد. جدول شماره4-67: وضعیت تحقق هدف "افزایش واحد های صنعتی" شاخص کمی هدفCR4: افزایش واحد های صنعتیوضعیتامتیازمعیار ارزیابیمطلوب4.3942- امتیاز تعداد واحدهای به بهره برداری رسیده در نواحی و شهرک های صنعتیشاخص های کمیمطلوب4.39کل بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف "افزایش واحد های صنعتی" در یک مقیاس 5 امتیازی 4.39 می باشد. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 است وضعیت این هدف مطلوب می باشد. 4-2-4-5:بررسی وضعیت هدف"افزایش سطح اشتغال صنعت استان" به منظور سنجش هدف "افزایش سطح اشتغال صنعت استان" 1 شاخص کمی تعیین شده است. وضعیت این شاخص کمی بدین قرار می باشد: جدول شماره4-68: وضعیت شاخص کمی هدف "افزایش سطح اشتغال صنعت استان" ردیفعملکرد مطلوب از سال 87 تا 91عملکرد محقق از سال 87 تا 91امتیاز میزان تحقق در مقیاس 5 نمره43اشتغال واحد های به بهره برداری رسیده در شهرک ها و نواحی صنعتی331538305کل5 بر اساس نتایج جدول4-68 میزان تحقق شاخص کمی فوق در یک مقیاس 5 نمره ای برابر با 5 می باشد. جدول شماره 4-69: وضعیت تحقق هدف "افزایش سطح اشتغال صنعت استان" شاخص کمی هدفCR5: افزایش سطح اشتغال صنعت استانوضعیتامتیازمعیار ارزیابیبسیار مطلوب543- امتیاز اشتغال واحد های به بهره برداری رسیده در شهرک ها و نواحی صنعتیشاخص کمیبسیار مطلوب5کل بر اساس نتایج جدول فوق میزان تحقق هدف "افزایش سطح اشتغال صنعت استان" در یک مقیاس 5 امتیازی 5.77 می باشد. از آنجا که این میزان بیش از 3.66 است وضعیت این هدف بسیار مطلوب می باشد. جدول شماره4-70: وضعیت عملکرد شرکت در بعد خلق ارزش پایدار خلق ارزش پایداروضعیتامتیازملاک مورد نظراهدافمطلوب4.163Cr1بهبود خوشههای صنعتیمطلوب3.87Cr2توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچکمطلوب3.72Cr3افزایش تعداد کارگاه هامطلوب4.39Cr4افزایش واحد های صنعتیبسیار مطلوب5Cr5افزایش سطح اشتغال صنعت استانمطلوب4.22میانگین کل نمودار شماره4-50: وضعیت عملکرد شرکت در بعد خلق ارزش افزوده با توجه به نتایج جدول فوق از آنجا که میانگین امتیازات عملکرد شرکت در اهداف مربوط به بعد خلق ارزش پایدار 4.22 است و این عدد بیش از 3.66 می باشد، وضعیت عملکرد شرکت در بعد خلق ارزش پایدار مطلوب است. در رابطه با متوازن بودن نیز باید اظهار داشت اگرچه بین نمره کسب شده در هدف شماره 24 (5.77 امتیاز) و امتیاز کسب شده در هدف شماره 22 (3.65) بیش از یک نمره اختلاف وجود دارد باید اظهار داشت که اگرچه فاصله این دو امتیاز بیش از یک نمره است اما از آنجا عملکرد در هدف شماره 24 بیش از انتظار بوده است و در هدف شماره 22 نیز عملکرد مطلوب است می توان عملکرد شرکت را در این بعد به صورت کلی متوازن ارزیابی کرد. بنابراین باید گفت که عملکرد شرکت شهرک های صنعتی در بعد خلق ارزش پایدار مطلوب و متوازن می باشد. 4-2-5 سئوال اصلی پژوهش: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم متوازن و قابل قبول است؟ به منظور پاسخگویی به این سئوال عملکرد شرکت در چهار بعد رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی، مشتریان و خلق ارزش پایدار مورد ارزیابی قرار گرفت. در ادامه وضعیت هر یک از ابعاد بیان می شود و بر اساس عملکرد شرکت در این ابعاد، به قضاوت در رابطه با وضعیت عملکرد شرکت در بعد مشتریان می پردازیم. جدول شماره 4-71: وضعیت عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قموضعیتامتیازابعادنسبتا مطلوب3.15رشد و یادگیری1نسبتا مطلوب3.50فرآیند های داخلی2نسبتا مطلوب3.23مشتریان3مطلوب4.22خلق ارزش پایدار4نسبتا مطلوب3.52میانگین کل نمودار4-51: وضعیت عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم با توجه به جدول 4-71 و 4-51 امتیاز عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در مجموع در 4 بعد کارت امتیازی متوازن برابر با 3.52 می باشد. از آنجا که این میزان بین 2.33 و 3.66 است قرار دارد عملکرد شرکت نسبتا مطلوب ارزیابی می شود. از آنجا که فاصله بین کمترین امتیاز و بیشترین امتیاز در حدود یک امتیاز می باشد عملکرد شرکت به صورت کلی متوازن برآورد می شود. 4-3 خلاصه نتایج 4-3-1 سئوال 1: آیا عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد رشد یاد و یادگیری مطلوب و متوازن است؟ در بعد رشد و یادگیری 4 هدف مد نظر قرار گرفت که عبارت بودند از اهداف شماره:1- توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت 2- گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی 3- آموزش نیروی انسانی4- توسعه دانش و فناوری روز در شرکت. در این بعد برای اهداف یک و سه از ترکیب سنجه ها ( گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی و برای اهداف سه و چهار تنها از سنجه ها (گویه های پرسشنامه) استفاده شد. با توجه به این که میانگین کل امتیازات در اهداف مذکور (3.15 ) بین 2.66 و 3.66 است عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب ارزیابی می شود. از آنجا که بین امتیاز کسب شده در هدف شماره 1 (2.50) و امتیاز کسب شده در هدف شماره 2 (3.55) تنها 0.05بیش از یک نمره اختلاف وجود دارد می توان اظهار داشت که عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب و متوازن می باشد. 4-3-2 سئوال 2: آیا عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد فرآیند های داخلی مطلوب و متوازن است؟ در بعد فرآیند های داخلی 11 هدف مد نظر قرار گرفت که عبارت بودند از اهداف شماره: 5-ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی 6- نگهداشت منابع انسانی شرکت 7- ایجاد امکانات زیست محیطی 8- تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی 9- افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی 10- توانمند سازی واحد های صنعتی در بازاریابی 11- ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی 12-بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی 13-هدایت سرمایه گذاریهای خصوصی به سوی شهرک ها 14- شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی 15- توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت. برای هر هدف سنجه (گویه های پرسشنامه)، شاخص کمی و یا ترکیبی از هردو تعیین شد. سپس میانگین امتیازات کسب شده در سنجه ها (گویه پرسشنامه) و شاخص های کمی به عنوان امتیاز هدف منظور شد. با توجه به این که میانگین کل امتیازات در اهداف مذکور 3.50 به دست آمد و از آنجا که این میزان بین2.33 و 3.66 است، عملکرد شرکت در این بعد مطلوب ارزیابی می شود. اما با توجه به اینکه بین امتیاز کسب شده در هدف شماره 5 (4.22 ) و امتیاز کسب شده در هدف شماره 14 (2.25) بیش از یک نمره اختلاف وجود دارد باید اظهار داشت که اگرچه عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب است اما این عملکرد متوازن نمی باشد. 4-3-3 سئوال 3: آیا عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد مشتریان مطلوب و متوازن است؟ در بعد مشتریان 4 هدف مد نظر قرار گرفت که عبارت بودند از اهداف شماره: 16- تسهیل حضور در بازار های خارجی 17-توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی 18- فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری 19- توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی. برای هر هدف سنجه ها(گویه های پرسشنامه)، شاخص های کمی و یا ترکیبی از هردو تعیین شد. سپس میانگین امتیازات کسب شده در سنجه ها(گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی به عنوان امتیاز هر هدف مد نظر قرار گرفت. با توجه به این که میانگین کل امتیازات در اهداف مذکور 3.23 به دست آمد و این میزان بین 2.66 تا 3.66 است، عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب ارزیابی می شود. اما از آنجا که بین نمره کسب شده در هدف شماره 19 (3.74) و امتیاز کسب شده در هدف شماره 18 (2.42) بیش از یک نمره اختلاف وجود دارد باید اظهار داشت که عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب و غیر متوازن است. 4-3-4 سئوال 4: آیا عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد خلق ارزش پایدار مطلوب و متوازن است؟ در بعد خلق ارزش پایدار 5 هدف مد نظر قرار گرفت که عبارت بودند از اهداف شماره: 20- بهبود خوشههای صنعتی 21-توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک 22- افزایش تعداد کارگاه ها 23- افزایش واحد های صنعتی افزایش 24- سطح اشتغال صنعت استان. برای هر هدف سنجه ها(گویه های پرسشنامه)، شاخص های کمی و یا ترکیبی از هردو تعیین شد. سپس میانگین امتیازات کسب شده در سنجه ها(گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی به عنوان امتیاز هر هدف منظور شد. با توجه به این که میانگین کل امتیازات در اهداف مذکور 4.36 به دست آمد و این میزان بیش از 3.66 است، عملکرد شرکت در این بعد مطلوب ارزیابی می شود. در رابطه با متوازن بودن نیز باید اظهار داشت که اگرچه بین امتیاز کسب شده در هدف شماره 24 (5.77 امتیاز) و امتیاز کسب شده در هدف شماره 22 (3.65) بیش از یک نمره اختلاف وجود دارد، اما از آنجا که عملکرد در هدف شماره 24 بیش از انتظار و در هدف شماره 22 مطلوب بوده است، می توان عملکرد شرکت را در این بعد به صورت کلی متوازن ارزیابی کرد. بنابراین باید گفت که عملکرد شرکت شهرک های صنعتی در بعد خلق ارزش پایدار مطلوب و متوازن است. 4-3-5 سئوال اصلی پژوهش: آیا عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم مطلوب و متوازن است؟ نتایج حاصل از بررسی عملکرد شرکت در چهار بعد رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی، مشتریان و خلق ارزش پایدار حاکی از آن است که عملکرد شرکت نسبتا مطلوب می باشد در رابطه با متوازن بودن نیز اگرچه بین امتیاز کسب شد در بعد رشد و یادگیری(3.15) و خلق ارزش پایدار(4.22) بیش از یک نمره اختلاف وجود دارد اما از آنجا که این میزان اختلاف تنها کمی بیش از یک است می توان باکمی مسامحه عملکرد شرکت را متوازن دانست. بنابراین عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم نسبتا مطلوب و متوازن ارزیابی می شود. فصل پنجم بحث و نتیجه گیری مقدمه: یکی از ابزارهایی که در جهت پیشبرد استراژی ها توسط سازمان های پیشرو به کار گرفته شده و امروزه جزو جدایی ناپذیر فرآیند مدیریت استراتژیک به شمار می آید، کارت امتیازی متوازن است که نخستین بار در سال 1992 به عنوان یک مقاله در مجله BHR توسط کاپلان و نورتون ارائه شد و در آن عملکرد شرکت بر اساس اهداف استراتژیک شرکت در چهار بعد مالی، فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری و مشتریان مورد ارزیابی قرار می گیرد. البته این ابزار قابلیت آن را دارد که بر اساس ماهیت عملکرد و برنامه استراتژیک سازمان در ترتیب و عنوان ابعاد فوق تغییراتی به عمل آورد. در پژوهش حاضر پرسش اصلی این بوده است که آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم متوازن و قابل قبول است؟برای پاسخگویی به این سئوال 4 سئوال فرعی دیگر در رابطه با متوازن و قابل قبول بودن عملکرد شرکت در چهار بعد رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری، مشتریان و خلق ارزش پایدار مطرح شد. ابتدا بر اساس سند راهبردی شرکت شهرک های صنعتی، 24 هدف استراتژیک در چهار بعد فوق مطرح شد و بر اساس ارتباط این اهداف نقشه استراتژی شرکت ترسیم گردید. در ادامه برای هر یک از اهداف شاخص های کمی و سنجه(گویه های پرسشنامه) مطرح گردید. سنجه های مربوط به ابعاد رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی و خلق ارزش پایدار به صورت پرسشنامه ای 57 سئوالی در اختیار کارکنان شرکت قرار گرفت و سنجه های مربوط به بعد مشتریان به صورت پرسشنامه ای 16 سئوالی در مقیاس لیکرت، صورت بندی شد و مشتریان نسبت به نمره دهی به هر سنجه اقدام نمودند. در رابطه با شاخص های کمی نیز براساس سند راهبردی سازمان میزان عملکرد مطلوب هر شاخص از سال 87 تا 91 (5 سال) مشخص گردید و با میزان عملکرد محقق در این بازه زمانی مقایسه شد میزان تحقق شاخص در یک طیف 5 امتیازی گزارش شد به طوری که در صورت تحقق کامل و حتی فراتر از میزان تعیین شده امتیاز 5 به آن شاخص اختصاص داده شد. سپس امتیاز شاخص های کمی و سنجه های هر هدف جمع و میانگین آنها به عنوان امتیاز آن هدف مد نظر قرار گرفت. در رابطه با هر بعد نیز امتیازات تمامی اهداف جمع و میانگین آنها به عنوان وضعیت عملکرد در آن بعد به حساب آمد. در پایان نیز امتیاز تمامی ابعاد جمع و بر اساس میانگین امتیازات در رابطه با مطلوبیت عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم قضاوت شد. چنانچه امتیاز کسب شده در هر هدف یا بعد کمتر از 2.66 باشد وضعیت آن نامطلوب، بین 2.66 و 3.66 نسبتا مطلوب و بیش از 3.66 مطلوب ارزیابی می شود. 1-5 خلاصه نتایج پژوهش و بحث در مورد آن: 5-1-1بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم نتایج حاصل از بررسی عملکرد شرکت در چهار بعد رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی، مشتریان وخلق ارزش پایدار حاکی از آن است که عملکرد شرکت نسبتا مطلوب می باشد. در رابطه با متوازن بودن نیز اگرچه بین امتیاز کسب شد در بعد رشد و یادگیری(3.15) و خلق ارزش پایدار(4.22) بیش از یک نمره اختلاف وجود دارد اما از آنجا که این میزان اختلاف تنها کمی بیش از یک است می تواند عملکرد را متوازن دانست. بنابراین عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم نسبتا مطلوب و متوازن ارزیابی می شود. این یافته با نتایج پژوهش های مظفری(1389)، شایگان(1386) همخوانی دارد و با پژوهش مولایی (1387) در تضاد است. این تضاد به دلیل تفاوت ماهوی سازمانی مورد بررسی در این دو پژوهش است. علی رغم آنکه نوعی توازن و همگنی بین عملکرد شرکت در ابعاد چهارگانه دیده می شود این وضعیت در درون ابعاد صادق نیست و نوعی عدم توازن دیده می شود همین عدم توازن باعث کاهش امتیاز عملکرد ابعاد نیز شده است. چرا که پایین بودن امتیاز در برخی شاخص ها موجب کاهش نمره کلی عمکرد می شود. این مسئله حاکی از آن است که شرکت از نوعی پراکندگی در صرف منابع رنج می برد. به عبارت دقیق تر منابع به صورت منسجم و نظام مند در جهت اهداف مندرج در برنامه راهبردی شرکت هزینه نمی شوند. به علاوه اگرچه وضعیت عملکرد شرکت در بعد خلق ارزش پایدار مطلوب است اما نسبتا مطلوب بودن دیگر ابعاد و این که بعد رشد و یادگیری کمترین امتیاز را کسب کرده است حاکی از آن می باشد که شرکت جهت حفظ مطلوبی عملکرد خود در بعد خلق ارزش پایدار لازم است به جنبه هایی که موجبات این موفقیت را پدید می آورند (به ویزه جنبه رشد ویادگیری)توجه بیشتری نماید. 5-1-2 بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد رشد یاد و یادگیری در بعد رشد و یادگیری 4 هدف مد نظر قرار گرفت که عبارت بودند از اهداف شماره :1- توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت 2- گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی 3- آموزش نیروی انسانی4- توسعه دانش و فناوری روز در شرکت. در این بعد برای اهداف یک و سه از ترکیب سنجه ها (گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی، و برای اهداف سه و چهار تنها از سنجه ها استفاده شد. با توجه به این که میانگین کل امتیازات در اهداف مذکور (3.15 ) بین 2.66 و 3.66 است عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب ارزیابی می شود. از آنجا که بین امتیاز کسب شده در هدف شماره 1 (2.50) و امتیاز کسب شده در هدف شماره 2 (3.55) تنها 0.05یش از یک نمره اختلاف وجود دارد می توان اظهار داشت که عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب و متوازن می باشد. بعد رشد و یادگیری در واقع بستری است برای اهداف بلندپروازانه و نتایج مطلوبی که سازمان قصد دارد با اجرای برنامه راهبردی خود به آن دست یابد. عملکرد نسبتا مطلوب و متوازن در این بعد به معنای آن است که سازمان گام های نسبتا مناسبی برای تحقق اهداف موجود در دیگر ابعاد کارت امتیازی متوازن و همینطور اهداف راهبردی سازمان برداشته است. عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در این بعد نسبتا مطلوب و متوازن می باشد پس انتظار می رود این سازمان در تحقق اهداف بعدی و راهبردی خود موفقیت نسبی کسب نماید. بر اساس شاخص ها و سنجه های مطرح شده عملکرد شرکت در این بعد چه در شاخص های اصلی (بهره وری کارکنان، نگهداری کارکنان و رضایت ایشان) و چه در توانمند سازها (مهارت نیروی انسانی، زیرساختهای اطلاعاتی و اختیارات و انگیزش) نسبتا مطلوب است. با این حال در توسعه مدیریت منابع انسانی ضعف وجود دارد . 5-1-3 بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد فرآیند های داخلی در بعد فرآیند های داخلی 11 هدف مد نظر قرار گرفت که عبارت بودند از اهداف شماره: 5-ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی 6- نگهداشت منابع انسانی شرکت 7- ایجاد امکانات زیست محیطی 8- تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی 9- افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی 10- توانمند سازی واحد های صنعتی در بازاریابی 11- ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی 12-بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی 13-هدایت سرمایه گذاریهای خصوصی به سوی شهرک ها 14- شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی 15- توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت. برای هر هدف سنجه (گویه پرسشنامه)، شاخص کمی و یا ترکیبی از هردو تعیین شد. سپس میانگین امتیازات کسب شده در سنجه ها(گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی به عنوان امتیاز آن هدف منظور شد. با توجه به این که میانگین کل امتیازات در اهداف مذکور 3.50 به دست آمد و این میزان بین2.33 و 3.66 است، عملکرد شرکت در این بعد مطلوب ارزیابی می شود. اما از آنجا که بین امتیاز کسب شده در هدف شماره 5 (4.22 ) و امتیاز کسب شده در هدف شماره 14 (2.25) بیش از یک نمره اختلاف وجود دارد باید اظهار داشت که اگرچه عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب است اما این عملکرد متوازن نمی باشد. این بعد بر عملیات درونی سازمان متمرکز است (هورنگرن و همکاران،2000). در بعد فرایندهای داخلی، سازمان ها باید فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا خلق ارزش پایدار خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در بعد مشتری و خلق ارزش پایدار تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. عملکرد مطلوب شرکت در این بعد حاکی از آن است که آمادگی لازم جهت تحقق اهداف بعد مشتریان و خلق ارزش پایدار وجود دارد. با این حال ضعفی که در بعد قبلی در رابطه با مدیریت منابع انسانی دیده می شد در این جا نیز نمایان است به طوری که عملکرد شرکت در رابطه با هدف نگهداشت منابع انسانی شرکت نسبتا مطلوب است. در فرآیند های مربوط به سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها، شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی، توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی نیز ضعف وجود دارد. 5-1-4 بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد مشتریان در بعد مشتریان 4 هدف مد نظر قرار گرفت که عبارت بودند از اهداف شماره: 16- تسهیل حضور در بازار های خارجی 17-توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی 18- فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری 19- توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی. برای هر هدف سنجه ها (گویه های پرسشنامه)، شاخص های کمی و یا ترکیبی از هردو تعیین شد. سپس میانگین امتیازات کسب شده در سنجه ها(گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی به عنوان امتیاز هر هدف منظور شد. با توجه به این که میانگین کل امتیازات در اهداف مذکور 3.23 به دست آمد و این میزان بین 2.66 تا 3.66 است، عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب ارزیابی شد. اما از آنجا که بین نمره کسب شده در هدف شماره 19 (3.74) و امتیاز کسب شده در هدف شماره 18 (2.42) بیش از یک نمره اختلاف وجود دارد باید اظهار داشت که عملکرد شرکت در این بعد نسبتا مطلوب است غیر متوازن است. بعد مشتری بخش های هدفگذاری شده بازار را مشخص می کند و موفقیت شرکت در این بخش ها را اندازه میگیرد(هورنگرن و همکاران،2000). امروز رسالت بسیاری از سازمان ها متمرکز بر مشتری می باشد. نحوه عملکرد سازمان از دید مشتری به اولویت مدیریت عالی تبدیل شده است (آمارتونگا و همکاران،2001). این جنبه شامل مواردی مانند معیارهای رضایت مشتریان، نظریات مشتریان، جذب مشتریان جدید، زمان برای پاسخ گویی به مشتریان، سهم بازار، قابلیت سود آوری مشتریان و در نهایت این که مشتریان از سازمان چه می خواهند است. جنبه مشتریان، نوع نگاه مشتریان به شرکت را توضیح می دهد. در بعد مشتریان، شرکت ها به تعیین مشتریان و بازارهایی می پردازند که آنها را برای رقابت انتخاب کرده اند. این بخش ها نمایان گر منابعی هستند که به عنصر در آمد در اهداف مالی سازمان مربوط می شود. علاوه بر تلاش در ایجاد رضایت برای مشتریان، مدیران واحدهای تجاری بایستی در بعد مشتریان کارت امتیازی متوازن بیانه رسالت و راهبرد سازمان را به اهداف مشخص مبتنی بر بازار و مشتریان ترجمه نمایند(نورتن و کاپلان،1996). با این حال از آنجا که شرکت شهرک های صنعتی یک شرکت غیر انتفاعی است و به نوعی انحصاری نیز محسوب می شود بر مشتری به منظور سود آوری بیشتر تمرکز ندارد و تنها ارائه خدماتی معین را مد نظر قرار داده است. از این رو در تدوین نقشه راهبردی شرکت نیز تنها به ارائه همین خدمات توجه شده است. بنابر این چنانچه شرکت وظایف قانونی خود را در قبال مشتریان به خوبی انجام دهد در بعد مشتریان موفق خواهد بود و دیگر مباحثی همچون سهم از بازار، سود سالیانه و ... مطرح نمی باشد. با در نظر گرفتن موارد فوق الذکر و با توجه به نتایج می توان اظهار داشت که در هدف فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقا بهره وری ضعف چشم گیری وجود دارد اما در توانمند سازی نهادهای اجتمعاعی صنعتی فعالیت های خوبی صورت گرفته است. تسهیل حضور در بازارهای خارجی نیز موردی است که مشتریان سازمان عملکرد شرکت در این حوزه را نسبتا مطلوب می دانند. 5-1-5 بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد خلق ارزش پایدار در بعد خلق ارزش پایدار 5 هدف مد نظر قرار گرفت که عبارت بودند از اهداف شماره: 20- بهبود خوشههای صنعتی 21-توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک 22- افزایش تعداد کارگاه ها 23- افزایش واحد های صنعتی 24- افزایش سطح اشتغال صنعت استان. برای هر هدف سنجه ها(گویه پرسشنامه)، شاخص های کمی و یا ترکیبی از هردو تعیین شد. سپس میانگین امتیازات کسب شده در سنجه ها(گویه های پرسشنامه) و شاخص های کمی به عنوان امتیاز هر هدف منظور شد. با توجه به این که میانگین کل امتیازات در اهداف مذکور 4.36 به دست آمد و این میزان بیش از 3.66 است، عملکرد شرکت در این بعد مطلوب ارزیابی می شود. در رابطه با متوازن بودن نیز باید اظهار داشت اگرچه بین نمره کسب شده در هدف شماره 24 (5.77 امتیاز) و امتیاز کسب شده در هدف شماره 22 (3.65) بیش از یک نمره اختلاف وجود دارد اما از آنجا عملکرد در هدف شماره 24 بیش از انتظار و در هدف شماره 22 مطلوب بوده است می توان عملکرد شرکت را در این بعد به صورت کلی متوازن ارزیابی کرد. بنابراین باید گفت که عملکرد شرکت شهرک های صنعتی در بعد خلق ارزش پایدار مطلوب و متوازن می باشد. این مطلوبیت حاکی از آن است که شرکت توانسته است اهدافی که اساسا برای آنها راه اندازی شده است را محقق کند، توازن نیز حکایت از توجه همه جانبه به اهداف دارد. عملکرد شرکت در این بعد تقریبا بدون نقص است. 5-2 پیشنهادات پژوهش همانظور که نتایج پژوهش نشان داد عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم نسبتا مطلوب و متوازن است. بنابر این پژوهشگر پیشنهاداتی را به منظور مطلوب و متوازن تر شدن عملکرد شرکت در ابعاد چهارگانه بر اساس اهداف مندرج در نقشه استراتژیک شرکت ارائه می دهد 5-2-1 پیشنهادات مربوط به بعد رشد و یادگیری پیشنهاد می شود در رابطه با هدف توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت شهرک های صنعتی، نسبت به کارگیری و اجرای سیستم های مدیریتی و تعیین امتیاز مدل تعالی سازمانی اقدامات ویژه ای صورت پذیرد. در رابطه با هدف آموزش نیروی انسانی نیز بهتر است با اصلاح شیوه نیازسنجی آموزشی ارتباط بیشتری بین نیازهای شغلی و آموزش ها برقرار شود تا دوره ها موجب ارتقا توانمندی های نیروی انسانی گردند. به علاوه توصیه می شود در فرآیند های مربوط به بکارگیری فن آوری اطلاعات(IT) ، فن آوری های روز و سیستم های اطلاعات جغرافیایی(GIS) نظارت دقیق تری حاکم شود تا رشد مناسب صورت پذیرد. 5-2-2 پیشنهادات مربوط به بعد فرآیند های داخلی در رابطه با هدف ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی پیشنهاد می شود برنامه های عملیاتی، کوتاه مدت و بلند مدت به منظور افزایش مساحت های زمین های دارای سند ثبتی در شهرک و نواحی، تامین آب آشامیدنی و گاز شهری انجام شود طراحی و اجرا شود. به منظور بهبود فرآیند های مرتبط با هدف نگهداشت منابع انسانی شرکت پیشنهاد می شود شرکت با تغییر وضعیت کارکنان از ساعتی، خرید خدمت و شرکتی به پیمانی آتیه شغلی مطمئن تری را برای کارکنان فراهم نماید و با تدوین نظام ارتقا کارکنان شرکت و اجرای آن زمینه ارتقا برمبنای شایستگی ایشان را فراهم سازد، به علاوه به نظر می رسد کارکنان خواستار توجه و احترام بیشتر به شان و جایگاه اجتماعی خود هستند و تمایل دارند اختیار و مسئولیت بیشتری به سطوح میانی و اجرایی تفویض شود در رابط با هدف "ایجاد امکانات زیست محیطی" نیز متاسفانه تا کنون تصفیه خانه فاضلابی به بهره برداری نرسیده است و لازم است اقدامات انجام شده در این زمینه به سرانجام رسند. در رابطه با هدف "توامندسازی واحدهای کوچک صنعتی در بازاریابی" نیز پیشنهاد می شود جلسات هماهنگی با شرکت های تخصص بازاریابی به صورت جدی پیگیری شوند چرا که تاکنون اقدامی در این زمینه انجام نشده است. به علاوه لازم است تعامل با سازمان های تخصصی در زمینه بازاریابی (سازمان بازرگانی، گمرک، استاندارد و ...) ارتقا یابد. پیشنهاد می شود در رابطه با هدف " هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها" نظارت و هدایت نظامندتری نسبت به پروژه های احدات واحدهای صنعتی انجام شود و واحدهای روابط عمومی به عنوان هدایت سرمایه گذاری فعال شوند. همچنین اقدامات لازم جهت ترغیب سرمایه گذاران برنامه ریزی و اجرا شوند. همچنین از صندوق ضمانت سرمایه گذاری حمایت لازم صورت پذیرد. به منظور بهبود فرآیند های مرتبط با هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" اقدامات لازم جهت شناسایی متقابل بازار و واحدهای صنعتی، ارتقا فرهنگ به کارگیری فن آوری اطلاعات و تجارت الکترونیک و افزایش تعداد نمایشگاه های مجازی برنامه ریزی و اجرایی شود. 5-2-3 پیشنهادات مربوط به بعد مشتریان پیشنهاد می شود به منظور بهبود وضعیت هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی" حمایت بیشتری از واحدهای کوچک صنعتی جهت حضور در نمایشگاه های خارجی انجام شود. در رابطه با هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحدهای صنعتی" شرکت به فرهنگ سازی مدیریت صنعتی، کارآفرینی و ارتقا دانش و مهارت نیروی انسانی توجه نماید. به علاوه به تشویق وحمایت از کارآفرینان بپردازد. متاسفانه وضعیت هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" نامطلوب می باشد و قویا توصیه می شود واحدهای بیشتری با مدل تعالی سازمانی ممیزی شوند و پروژه های مطالعات بهروری بیشتری در دستور کار قرار گیرند. همچنین لازم است تعامل با سازمان های ذیربط در جهت بهینه سازی مصرف انرژی بیشتر و جدی تر پیگیری شود. استفاده بیشتر از ظرفیت های مشاوره ای جهت استقرار سیستم های بهره وری و مطالعات ارتقا بهره وری و عارضه یابی در صنایع نیز ضروری است. 5-2-4 پیشنهادات مربوط به بعد خلق ارزش پایدار به منظور بهبود هدف "افزایش تعداد کارگاه ها" اقدامات مناسب جهت تکمیل واحدهای کارگاهی انجام شود. 5-3 محدودیت های پژوهش محدودیت در طرح سنجه ها: در قسمت سنجه ها نیاز به طرح سئوالات بیشتری بود که به دلیل عدم تمایل پاسخگویان به پاسخ گویی پژوهشگر مجبور به تجمیع و بعضا حذف برخی سئوالات شد. در دست نبودن اطلاعات آماری کافی: در دسترس نبودن اطلاعات آماری از وضعیت برخی اهداف برنامه استراتژیک شرکت دگیر محدودیت این پژوهش بوده است. آمارنامه سازمان منبع کاملی جهت رصد وضعیت اهداف برنامه نمی باشد. مشخص نبودن وزن شاخص های کمی و سنجه ها: مناسب تر این بود که در هنگام بررسی هر یک از ابعاد به هر یک از اهداف و در بررسی هر یک از اهداف به هر یک از شاخص ها و سنجه ها وزن مشخصی تعلق می گرفت. محدود بودن آمارهای موجود به وضعیت زیرساخت های کالبدی: محدود بودن آمارهای موجود به وضعیت زیرساخت های کالبدی صعنت استان و نا مشخص بودن وضعیت زیرساخت های مالی، قانونی و ... و همچنین عملکرد، کارایی و اثربخشی صنایع. مشخص نبودن شاخص رشد در اهداف برنامه استراتژیک شرکت 5-4 پیشنهادهایی برای پژوهش های آتی اجرای پژوهش با استفاده از شاخص های کمی بیشتر ارزیابی عملکرد شرکت با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن به صورت سالیانه ارزیابی روابط بین اهداف ابعاد چهار گانه از طریق مدل سازی و تحلیل عاملی منابع : ابراهيمي، مريم،(1384). بررسي رابطه همراستايي مديريت استراتژيك سيستم هاي اطلاعاتي با كارت امتيازي متوازن و عملكرد سيستم هاي اطلاعاتي. پایان نامه كارشناسي ارشد علوم اداري و مديريت. دانشگاه تربيت مدرس.دانشكده علوم انساني. ابراهیمی سروعلیا، محمد حسن. (1383). بررسی نقش ارزیابی جامع عمکلرد کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد و کنترل مدیریت. تهران: دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات. الهی، شعبان و حیدری، بهمن.(1384). مدیریت ارتباط با مشتری. چاپ اول، تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی. آریا، ناصر. (1381). کارنامه متوازن. حسابرس. شماره 17(آذر و دی). باقری، زهرا(1389). ارزیابی عملکرد شرکت آب و فاضلاب شهر تهران با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن.پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه علامه طباطبایی. براتی، احمد؛ ملکی، محمد رضا؛ گلستانی؛ مینا و ایمانی، علی. (1385). ارزیابی نظام مدیریت عملکرد کارکنان بیمارستان امیر المومنی(ع) سمنان با استفاده از روش کارتهای امتیازی متوازن. فصلنامه علمی-پژوهشی مدیریت سلامت.دوره9، شماره25،47-52. خدری، نادر. (1382). ارزیابی متوازن چارچوبی برای اندازه گیری عملکرد شرکت ها. حسابرس، شماره 19 خلیل نژاد، رقیه؛ بیات، محبوبه.(1382). مدیریت عملکرد رویکردی نوین در مدیریت سازمان. اولین کنفرانس بین المللی مدیریت. تهران. دستان، بهرام(1389). سنجش اثر بخشی فرآنید خصوصی سازی با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن (مطالعه موردی: شرکت تولید سموم علف کش). پایان نامه کارشناسی ارشد.مدیریت دولتی- مدیریت منابع انسانی. دانشگاه تهران. دیوید، فرد آر.(1383). مدیریت استراتژیک. (ترجمه علی پارساییان و محمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهش فرهنگی. رحیمی، غفور.(1385). ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان. ماهنامه تدبیر.شماره 173 ساجدی نژاد، آرمان. (1385). سیستم ارزیابی عملکرد مراکز تحقیقاتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن. پایان نام کارشناسی ارشد. دانشگاه تربیت مدرس. سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس و حجازی، الهه.(1377). روش های تحقیق در علوم رفتاری. تهران: نشر آگاه. سید جوادین، سید رضا. (1384). برنامه ریزی نیروی انسانی.انشارات دانشگاه تهران. شایگان، طلایه.(1386).ارزیابی عملکرد بانک کارآفرین با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشکده علامه طباطبایی. شیرزاد، حمید رضا و مهام، کیهان.(1381). برگه امتیازی متوازن و رابطه آن با تحقق راهبرد. حسابرس. شماره 17(آذر و دی). صفری، سعید و آذر، عادل. (1383). ارزیابی عملکرد سازمان با تاکید بر شاخص های مدیریت کیفیت- رویکرد DEA. دو ماهنامه دانشور رفتار، شماره 8 عطافر، علی و شفیعی، مرتضی.(1385). رابطه میان کیفیت خدمات و رضایت مشتری. چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت. تهران علي بابايي، احمد(1382). طراحي و پياده سازي يک سيستم اندازه گيري عملکرد با استفاده از روش هاي کارت امتيازي متوازن و سنجه هدف گرا. پایان نامه كارشناسي ارشد. دانشگاه صنعتي اصفهان، دانشکده صنايع و سيستمها. کاپلان، رابرت، و نورتن، دیوید.(1383). سازمان راهبرد محور.(ترجمه حسین اکبری، مسعود سطلانی و امیر ملکی). تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.(تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی2001). کاپلان، رابرت، و نورتن، دیوید.(1386). تبدیل استراتژی از حرف به عمل.(ترجمه رامین الماسی و جمیله سیفی). تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی. کاپلان، رابرت، و نورتن، دیوید.(1388). نقش استراتژی تبدیل دارایی های مشهود به پیامد های نا مشهود.(ترجمه حسین اکبری، مسعود سطلانی و امیر ملکی). تهران: گروه پژوهش صنعتی.(تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی2004). گودرزی نژاد، بابک.(1382). درباره ارزیابی عملکرد. سومین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت.تهران. مظفری، مجتبی(1389). ارزیابی عملکرد شرکت پارس خودرو با استفاده از کارت امتیازی متوازن. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه علامه طباطبایی. ملایی، فاطمه(1387). ارزیابی عملکرد سرمایه فکری با استفاده از کارت امتیازی متوازن: مطالعه موردی در بیمه مرکزی تهران. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تهران. رشته مدیریت دولتی گرایش منایع انسانی. نمازی، محمد و رمضانی، امیر رضا. (1382). ارزیابی متوازن در جسابداری مدیریت. علوم اجتماعی و انسانی دانشگاه شیراز. شماره 2 (بهار) نمازی، محمد و رمضانی، امیر رضا.(1382). ارزیابی متوازن در حسابداری مدیریت. مجله علوم اجتماعی و انسانی دانشگاه شیراز. شماره 2 (بهار). نیون، پل آر. ارزیابی متوازن- گام به گام. ترجمه پرویز بختیاری و همکاران.(1386). چاپ اول. تهران: انشارات سازمان مدیریت صنعتی. هومن، حیدر علی.(1368). روش علمی در علوم رفتاری. تهران:پیک فرهنگ. Amaratunga, Dilanthi; Badry, David and Sarshar, Marjan. (2001). Process improvement through performance measurement: the balanced scorecard methodology. Work study. Volume 50, No 37. PP.179 – 189. Bach, N. ; Calais, P. ; Calais , M. (2001). Marketing residential grid-connected PV systems using a balanced scorecard as a marketing tool. World Renewable Energy, Vol.22. 211-216. Blackmon, Valerie Y.(2008). Strategic planning and organizational performance: an investment using the balanced scorecard in non- profit organizations. A Doctorial Dissertation. Capella University. Christesen, David Allen(2008). The impact of balanced scorecard usage on organization performance.A Doctorial Dissertation .University Of Minnesota. Fernandes, Kiran Jude & et. Al.(2005). Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization. Technovation. Vol 26, Issues 5-6, Pages 623-634. Hepworth, Paul. (1998). Weighing it up – a literature review for the balanced scorecards. Journal of Management Development. Vol IV no. Horngren, Charles T; Foster, George; Datar, Srikant m;Madhav Rajan, and Chris Ittner.(2000).Cost accounting: A managerial emphasis. Upper Saddle River. NJ: Pearson Prentice Hall, 2009 Johanson, U. Skoog, M.Blacklund,b &almquist, R.(2006). Balancing dilemmas of the balanced scorecard. Accounting, Auditing & Accountability Journal. Vol 19, PP:842-857. Kang, Gerui. (2008). Balanced scorecards: An experimental study of the effects of linking the evaluators' and subordinates' balanced scorecards on performance evaluation. Dissertation Prepared for the Degree of DOCTOR OF PHILOSOPHY. UNIVERSITY OF NORTH TEXAS Kangwu Xi, Kenneth.(2010). The Use of Balanced Scorecard Measures in Executive Incentives and Organizational Performance. A doctorial thesis of philosophy. University of Carleton. Kaplan, Robert and Norton, David. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review. Kaplan, Robert and Norton, David. (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard business press. Kaplan, Robert and Norton, David.(1996).Translating strategy into action: The balanced scored cards. USA. Harvard business school press. Kaplan, Robert and Norton, David.(2001).Strategy focused organization:How balanced scorecard companies thrive in the new business environment .Boston USA. Harvard business school press. Keir,Stephen.T.(2004.). A development plan for implementing a balanced scorecard methodology: the case of the national cancer institute's division of cancer prevention. Doctoral dissertation, University of North Carolina. Lawrie, Gavin and Cobbold, Lan. (2004). Third generation balance scorecard: evolution of an effective strategic control. International journal of productivity and performance management.vol 58. Lipe,MG and Salterio, S.E. (2003). The balanced scorecard: judgmental effects of common and unique performance measure. The accounting review. No 3. Niven, Paul. (2002). Balanced scorecard steps by step: maximizing performance and maintaining results. John Willey Sons, New York. Papalexandris, Alexandros; Ioannou, George; Prastacos, Gregory; Soderquist, Klas Eric. (2005). An integrated methodology for putting the balanced scorecard into action. European Management Journal. No.2. Parulian, Silean and Williams, Robert.(2009). Management control systems: a model for R&D units. Accounting Research Journal, No 3. United State Agancy for international development-USAID.(n.d) retrived march4,2004.from www.usaid.gov/pubs/sourcebook/usgov.html پيوست ها پیوست شماره 1: سنجه های مورد استفاده در ارزیابی عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم ردیفسنجه ها (گویه های پرسشنامه)بسیار زیادزیادمتوسطکمبسیار کم1تا چه میزان شرکت به شایسته سالاری و تخصص گرایی توجه داشته است؟2تا چه میزان شرکت به استقرار سیستم مدیریت منابع انسانی توجه داشته است؟3تا چه میزان قابلیت و شایستگی کارکنان شناسایی، توسعه و نگهداری می شود؟4تا چه میزان شغل شما امکان رشد ظرفیت و تواناییهای بلقوه شما را فراهم می کند؟5تا چه میزان از مشاوران مدیریت در زمینه توسعه منابع انسانی استفاده می شود؟6آیا شرکت به گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی توجه دارد؟7تا چه میزان شرکت توانسته است فرهنگ کار گروهی و همکاری را در میان کارکنان ایجاد نماید؟8تا چه میزان شرکت توانسته است فرهنگ حمایت از همکاران را در شرکت ایجاد نماید؟9تا چه میزان شرکت توانسته است فرهنگ اعتماد به همکاران را در شرکت ایجاد نماید؟10آیا نیاز سنجی های آموزشی برگزار شده مناسب می باشند؟11ارتباط دوره های آموزشی و نیازهای شغلی کارکنان تا چه حد بوده است؟12شرکت تا چه میزان با برگزاری دوره های آموزشی مناسب، به ارتقاء توانمندی های کارکنان کمک کرده است؟13تا چه میزان شرکت به توسعه دانش و بهره مندی فناوری های روز توجه داشته است؟14تا چه میزان به استقرار نظام مدیریت فرآیند در داخل شرکت توجه شده است؟15تا چه میزان به پیاده سازی برونسپاری، نظارت و مدیریت نظام مند پروژه ها توجه شده است؟16تا چه میزان شرکت به بکارگیری فن آوری اطلاعات(IT) و سیستم های اطلاعات جغرافیایی(GIS) توجه داشته است؟ردیفسنجه ها (گویه های پرسشنامه)بسیار زیادزیادمتوسطکمبسیار کم17تا چه میزان شرکت برای ایجاد انگیزه لازم جهت حفظ و نگهداشت نیروی انسانی خاص خود تلاش می کنند؟18تا چه میزان در ارتقاء شغلی نیروها بر مبنای شایستگی ایشان می باشد؟19تا چه حد آتیه شغلی کارکنان شرکت مشخص می باشد؟20تا چه حد احترام به کارکنان و توجه به شان و جایگاه اجتماعی آنان مورد توجه قرار گرفته است؟21آیا کارکنان از حقوق، مزایا و امنیت شغلی خود راضی می باشند؟22تا چه حد به کارکنان سطح میانی و اجرایی تفویض اختیار و مسئولیت می شود؟23شرکت تا چه میزان به کاهش آلایندگی محیط و ایمنی محیط زیست پایدار توجه میکند؟24نظارت و مدیریت پسماند واحدهای صنعتی توسط شرکت تا چه حد بوده است؟25تا چه میزان شرکت در تسریع بهره برداری واحد های صنعتی کوچک تلاش نموده است؟26تا چه میزان شرکت در ایجاد هماهنگی و همکاری با سازمان های مرتبط در جهت رفع موانع سرمایه گذاری موفق بوده است؟27تا چه میزان شرکت به تشکیل و تدوام مشاوره های صنعتی و هسته مشاوره توجه داشته است؟28تا چه میزان شرکت به افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی صنایع کوچک توجه داشته است؟29تا چه میزان شرکت به ایجاد و به روز رسانی نظام جامع اطلاعات سرمایه گذاران و صنعت گران طرح های کوچک و متوسط توجه داشته است؟30تا چه میزان شرکت به گسترش بازار هدف و جذب سرمایه از استانهای مجاور توجه داشته است؟31تا چه میزان شرکت نسبت به توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی اقدام کرده است؟32تا چه میزان شرکت به انجام مطالعات راهبردی بازار محور در زمینه های مرتبط با صنایع استان و تدوین استراتژی مربوطه با همکاری سازمان های تخصصی توجه داشته است؟ردیفسنجه ها (گویه های پرسشنامه)بسیار زیادزیادمتوسطکمبسیار کم33تا چه میزان شرکت به منظور توانمند سازی واحدهای صنعتی به افزایش تعامل با سازمان های تخصصی (سازمان بازرگانی، گمرک، استاندارد و ...) اقدام نموده است؟34تا چه میزان شرکت به برقراری ارتباط نزدیکتر بین مشاورین و مراکز علمی- پژوهشی با صنایع کوچک (حمایت از مراکز رشد، پایان نامه ها و ...) توجه داشته است؟35تا چه میزان شرکت به ایجاد، حفظ و بهره برداری از مراکز خدمات کسب و کار توجه داشته است؟36تا چه میزان شرکت به حمایت از تحقیقات توسعه ای توسط صنایع کوچک، که منجر به تولید دانش و ارتقاء فن آوری می شوند توجه داشته است؟37تا چه میزان شرکت به ایجاد مجتمع فن آوری اطلاعات و خدمات نرم افزاری توجه داشته است؟38تا چه میزان شرکت به افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی صنایع کوچک توجه داشته است؟39تا چه میزان شرکت به ایجاد و به روز رسانی نظام جامع اطلاعات سرمایه گذاران و صنعت گران طرح های کوچک و متوسط توجه داشته است؟40تا چه میزان شرکت به هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی صنعت در نواحی صنعتی و شهرک ها توجه داشته است؟41تا چه میزان به نظارت و هدایت نظام مند پروژه های احداث واحد های صنعتی توجه داشته است؟42شرکت تا چه میزان به فعال سازی واحدی های روابط عمومی به عنوان واحد راهنمای سرمایه گذاران توجه داشته است؟43تا چه میزان شرکت نسبت به حمایت از ایجاد صندوق ضمانت سرمایه گذاری اقدام نموده است؟44تا چه میزان شرکت به ترغیب سرمایه گذاران به سرمایه گذاری صنعتی در شهرک ها و نواحی توجه داشته است؟45تا چه میزان شرکت به فعال سازی زمین های راکد و غیر فعال توجه داشته است؟46تا چه میزان شرکت به اعطای تسهیلات مالی توجه داشته است؟47تا چه میزان شرکت در زمینه توسعه بازار داخلی و خارجی به شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی توجه داشته است؟ردیفسنجه ها (گویه های پرسشنامه)بسیار زیادزیادمتوسطکمبسیار کم48تا چه میزان به ارتقاء دانش مدیریت بازار از طریق افزایش تعامل با شرکت های تخصصی بازار یابی توجه داشته است؟49تا چه میزان شرکت به ارتقاء فرهنگ به کار گیری فن آوری اطلاعات و تجارت الکترونیک توجه داشته است؟50تا چه میزان شرکت در جذب و ارتقاء اعتبارات استانی و سایر منابع در جهت توسعه صنایع کوچک موفق بوده است؟51تا چه میزان شرکت در کاهش قیمت تمام شده از طریق تسریع و اجرای مناسب طرح و پروژه ها در برابر شرایط متغیر اقتصادی موفق بوده است؟52اتخاذ سیاست های مناسب جهت بازپرداخت سریع بدهی ها و دیون مشتریان53تا چه میزان شرکت به هزینه نمودن اعتبارات داخلی شرکت در قالب بودجه مصوب و حصول اطمینان از تعادل بودجه و هزینه توجه داشته است؟54تا چه میزان شرکت به جذب اعتبارت مالی وحمایتی دولتی برای قراردادهای آموزشی توجه داشته است؟55تا چه میزان شرکت به تسهیل حضور در بازار های خارجی توجه داشته است؟56تا چه میزان شرکت به حمایت از واحد های کوچک صنعتی جهت شرکت و ایجاد نمایشگاه های خارجی توجه داشته است؟57تا چه میزان شرکت به حمایت از تاسیس مراکز اطلاع رسانی جهت ارائه اطلاعات در مورد بازار ها توجه داشته است؟58تا چه میزان شرکت به فرهنگ سازی مدیریت صنعتی، کارآفرینی و ارتقاء دانش و مهارت نیروی انسانی توجه داشته است؟59تا چه میزان شرکت به فراهم آوری بستر انتقال تجربیات مدیریتی و علمی بین واحد های صنعتی (از طریق تورهای صنعتی، جلسات هم اندیشی، همایش ها و ...) توجه داشته است؟60تا چه میزان شرکت به بهبود و آموزش واحد های صنعتی (حضوری و مجازی) توجه داشته است؟61تا چه میزان شرکت به تشویق کار آفرینی و حمایت از کارآفرینی توجه داشته است؟62تا چه میزان شرکت با ارگانهای متولی آموزش مانند سازمان کار و فنی و حرفه ای و... در خصوص آموزش و مدیریت پرسنل واحد های صنعتی فعالیت کرده است؟ردیفسنجه ها (گویه های پرسشنامه)بسیار زیادزیادمتوسطکمبسیار کم63تا چه میزان شرکت به فرهنگ سازی، آموزش و ارتقاء بهره وری در میان واحد های صنعتی توجه داشته است؟64تا چه میزان شرکت به حمایت از ظرفیت های مشاوره ای جهت استقرار سیستم های بهره وری توجه داشته است؟65تا چه میزان شرکت به عارضه یابی و مطالعه ارتقاء بهره وری در صنایع عمده استان قم و اجرای آن در یک حلقه پیوسته توجه داشته است؟66شرکت تا چه میزان نسبت به مشارکت در تعیین جایزه استانی بهره وری صنایع کوچک اقدام کرده است؟67تا چه میزان شرکت به افزایش تعامل با سازمان های ذیربط در جهت بهینه سازی مصرف انرژی اقدام نموده است؟68تا چه میزان شرکت به واگذاری مدیریت شهرکها به هیئت امنا در شهرک های صنعتی توجه داشته است؟69تا چه میزان شرکت به حمایت و گسترش تعامل با انجمن ها و تشکل های صنعتی توجه داشته است؟70تا چه میزان شرکت به ارتقاء جایگاه و شان نهاد های اجتماعی صنعتی در بین واحد های صنعتی توجه داشته است؟71تا چه میزان شرکت به ایجاد و توسعه خوشه های صنعتی موجود توجه داشته است؟72شرکت تا چه میزان در فراهم سازی زمینه ارتباط و مشارکت سایر دستگاه های اجرایی استان در طرح توسعه خوشه ها موفق بوده است؟73آیا شرکت در ایجاد تعامل با دفتر توسعه خوشه های صنعتی ایران جهت استفاده از تجربیات موفق بوده است؟ پیوست شماره 2: شاخص های کمی مورد استفاده در ارزیابی عملکرد شرکت شهرک های صنعتی ردیف اصلیمعیار ارزیابیواحدعملکرد مطلوب از 87 تا 91عمکلرد محقق از 87 تا 91امتیاز میزان تحقق از 5 نمره1تعداد سیستم های مدیریتی اجرا شدهسیستم810.712امتیاز مدل تعالی سازمانی شرکت (EFQM)امتیاز47000.003تعداد نفر دوره های آموزشی برگزار شده برای مدیران و کارکنان شرکتنفر1381204.354تعداد ساعات آموزش های برگزار شده برای مدیران و کارکنان شرکتنفر- ساعت13400110004.105تعداد شهرک های صنعتی مصوبشهرک3610.006تعداد شهرک ها و نواحی صنعتی در حال واگذاری زمین و تاسیسات 323.337مساحت زمین های خریداری شدههکتار191415724.118مساحت فازهای عملیاتیهکتار4103324.059مساحت اراضی واگذار شده در شهرک ها و نواحی صنعتیمساحت 200.11784.4510مساحت زمین صنعتیهکتار2812634.6811تعداد شهرک ها و نواحی صنعتی دارای سند ثبتی 654.1712مساحت زمین های دارای سند ثبتی شهرک های صنعتی و نواحی مساحت223012972.9113تعداد شهرک های صنعتی دارای آب (تاسیسات آب)شهرک467.50ردیف اصلیمعیار ارزیابیواحدعملکرد مطلوب از 87 تا 91عمکلرد محقق از 87 تا 91امتیاز میزان تحقق از 5 نمره14میزان آّب تامین شده در شهرک های صنعتی و نواحی لیتر1701123.2915تعداد شهرک های صنعتی دارای برقشهرک456.2516میزان برق تامین شده در شهرک های صنعتیمگاوات50555.5017تعداد شهرک های صنعتی دارای تلفن ثابتشهرک456.2518تعداد نواحی و شهرک های دارای گاز شهری 753.5719تعداد تصفیه خانه های فاضلاب به بهره برداری رسیده در نواحی و شهرک های صنعتی واحد700.0020مساحت فضاهای سبز شهرک ها و نواحی صنعتیمساحت 37.3547.2421تعداد طرح های مطالعات امکان سنجیطرح30254.1722تعداد پروژه های مطالعاتی بازار محورپروژه456.2523تعداد جلسات هماهنگی با شرکت های تخصصی بازاریابیجلسه1600.0024تعداد پایان نامه های کارشناسی ارشد و بالاتر مورد حمایتپایان نامه24255.2125تعداد واحد های صنعتی عضو پایگاه SMEواحد صنعتی100011585.7926تعداد نمایشگاه های مجازینمایشگاه400.0027بودجه مصوب سالیانهمیلیارد ریال786 528اعتبارات مصوب شرکت از منابع استانیمیلیارد ریال196.128 5ردیف اصلیمعیار ارزیابیواحدعملکرد مطلوب از 87 تا 91عمکلرد محقق از 87 تا 91امتیاز میزان تحقق از 5 نمره29اعتبارات ابلاغی ملیمیلیارد ریال58.38 530واحدهای صنعتی کوچک مورد حمایت جهت حضور در نمایشگاه های داخلی و خارجیواحد صنعتی40303.7531تعداد نفر دوره های آموزشی برگزار شده برای شاغلین واحد های صنعتینفر534956095.2432برگزاری تورهای صنعتیتور31315.0033پروژه های مطالعات بهره وریپروژه311.6734تعداد واحدهای صنعتی ممیزی شده با مدل تعالی سازمانیواحد2000.0035تعداد شهرک های دارای هیئت امناءشهرک346.6736تعداد خوشه های صنعتی در دست اجرا ( انعقاد قرارداد با CDA دارند)خوشه335.0037پروژه های مرتبط با گسترش نظام پیمانکاریپروژه335.0038تعداد قرار دادهای منعقده در شهرک ها و نواحی صنعتیقرارداد 4103183.8839تعداد واحدهای کارگاهی تکمیل شدهکارگاه104522.5040تعداد واحدهای کارگاهی واگذار شده کارگاه63564.4441تعداد واحدهای کارگاهی بهره بردای شدهکارگاه41334.0242تعداد واحدهای به بهره برداری رسیده در نواحی و شهرک های صنعتی واحد3402994.4043اشتغال واحد های به بهره برداری رسیده در شهرک ها و نواحی صنعتی واحد331538305.78 Performance Appraisal Of Qom Industrial States Company by Balanced Scorecard method Abstract This research is to appraise the performance of Qom Industrial States Company (QIAC) by balanced scorecard method based on it’s strategic plan. In order to accomplish this aim, we studied the strategic plan and determined 12 strategic aims, representing CSFs (critical success factors) and the 24 goals which result to attainment of strategic aims. Then all the goals were categorized into 4 studied Dimensions of BSC of this research (learning and growth, internal business processes, costumers and creating constant value) and strategic plan of QIAC was designed. To assess the goals, 117 KPI (key performance indicator), including 43 quantitative indicators and 73 measures (questionnaire items) were developed based on minor strategies, quantitative indicators and relating literature. The results indicate that QIAC performance is relatively good and balanced. The performance status of dimensions was as following: learning and growth dimension good and balanced, internal business processes performance relatively good and unbalanced, costumers dimension relatively good and unbalanced and creating constant value dimension relatively good and balanced. Key words: performance appraisal, balanced scorecard, strategic plan, Qom Industrial States Company,